這家鞋業(yè)零售店，如何做到單店年平均銷售是星巴克的3倍?

    【-品牌動態(tài)】終端零售商是一個門檻不高的生意，但要將這些線下的零售店開成連鎖，那可沒那么簡單。

　　這是一個“不增長就變差”的行業(yè)，即使你不開新的店，如果你不提高運營效率，提高單店銷售，那么員工成本和房租的增長就會吃掉你的凈利潤，讓一些之前的店變成虧損。一虧損，可能就要關(guān)店。如果開新店的速度跟不上關(guān)店的速度，那么整個生意就會變得越來越糟糕。

　　對于終端零售連鎖商而言，要保持營業(yè)收入增長和凈利潤增長，無非是兩種形式：1.每年不停的開新店，新開的店鋪數(shù)量大于關(guān)店的數(shù)量;2.提高運營效率，增加單店銷售。

　　所以，看零售店，最核心的是看能否新開店，以及能否提高單店銷售。當(dāng)然，很多時候這兩者是同時提高的，也是同時下滑的。

　　不過，今天要探討的這家公司是個例外，在店鋪數(shù)量保持不變甚至輕微下滑的基礎(chǔ)上，通過不斷的提高單店銷售和運營效率，最終公司獲得相當(dāng)不錯的業(yè)績。這個公司叫Foot Locker，是在美國最大的零售商之一。

　　Footlocker是美國最大的運動服裝、運動鞋零售商，創(chuàng)辦于1974年，總部在紐約曼哈頓，門店遍布北美、歐洲和亞太市場 23個國家地區(qū)，截止2017年1月28日，F(xiàn)L在全球擁有3363家零售店。

　　在FL的零售店中，主要銷售的是、 、 、VF以及Under Armour這5大品牌的產(chǎn)品，這5大品牌的產(chǎn)品占公司運動品牌銷售的91%，而在FL的運動品牌銷售中，Nike獨占68%。

　　每年FL的銷售總額達80億美元，耐克貢獻的銷售額可能達到50億美元(耐克出廠價可能在30億美元左右)，因此，在耐克的300多億銷售收入中，超過10%以上的收入都是FL幫其賣出的。所以，分析Foot Locker就不得不分析耐克。

　　I.耐克產(chǎn)業(yè)鏈的組成

　　在耐克的產(chǎn)業(yè)鏈中，我們可以分成三個組成部分，上游是代工廠，下游是品牌商(耐克)和零售商。

　　先說上游的代工廠業(yè)務(wù)。

　　裕元集團和泰豐企業(yè)都是耐克的代工廠，這個生意模式比較簡單，就是賺取代加工費用，沒什么議價權(quán)。

　　從裕元集團的年報中，我們也可以看到，代加工業(yè)務(wù)的毛利率比較穩(wěn)定，一般都在20%附近。

　　所以，像裕元集團這類的代工廠，在耐克產(chǎn)業(yè)鏈的地位，與維珍妮在LB的產(chǎn)業(yè)鏈中的地位是一樣的。本身并沒有太多的看點，業(yè)績完全取決于品牌商的訂單。當(dāng)然，代工廠的訂單可能來自不同的品牌商，邏輯上講可以分散投資單個品牌商帶來的風(fēng)險，但是沒有議價權(quán)是致命的硬傷。

　　II.零售商在耐克產(chǎn)業(yè)鏈中的地位

　　如果說代工廠是品牌商的上游，那么零售商實際上是品牌商的下游。在耐克的產(chǎn)業(yè)鏈中，零售商(對于耐克，稱之為批發(fā)商)起著非常重要的作用。

　　因為我們看到，在耐克一年300億美元的銷售額中，超過225億美元的銷售是第三方的零售商(批發(fā)商)賣出去的，比例超過75%。所以，我們看耐克在全球雖然有1000家直營店，但是銷售的主力還是來自第三方的零售商。

　　Foot Locker是耐克零售商的代表，一年銷售耐克產(chǎn)品營業(yè)收入超過50億美元，是耐克當(dāng)之無愧的的最大的零售商。

　　我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，寶勝國際的毛利率與Foot Locker幾乎相當(dāng)，都在34%附近。當(dāng)然，寶勝國際的凈利潤率與Foot Locker還有一定的差距，所以，要不是因為寶勝國際具有造假的歷史，說不定寶勝國際的凈利潤率真有很大的提升空間。

　　雖然Foot Locker的運動品牌中，68%的銷售收入是來自耐克，不過非常令人詫異的是2009年以來，F(xiàn)L的股價的漲幅是超過耐克的，更超過UA的。

　　所以，運動品牌產(chǎn)業(yè)鏈中，雖然大家都會優(yōu)先買品牌商的股票，但結(jié)果是代工廠、品牌商、還是下游零售商的股票漲的好，看來并沒有一個絕對的答案。

　　III. 耐克中美最大零售商的主要區(qū)別

　　在文章的開頭，我們已經(jīng)探討了零售商的種種問題。Foot Locker雖然是耐克產(chǎn)業(yè)鏈中的一員，但本質(zhì)上還是一家零售連鎖企業(yè)。

　　不過，F(xiàn)oot Locker擁有強大的品牌效應(yīng)。Foot Locker的品牌效應(yīng)一方面來自于耐克;另外一方面則是FL在運動零售中多年積累的口碑。

　　即使如此，最終FL要獲得增長也只能來自開新店和提高單店收入。從2013年到2016年，F(xiàn)oot Locker經(jīng)營總的店鋪數(shù)量從3,473下降到3,363家，但營業(yè)收入從62億增長到近80億美元。

　　營業(yè)收入的增長主要來自于單店收入的增長，最近幾年，單位面積的銷售每年都在增長。單位銷售的增長使得經(jīng)營的毛利率在不斷提高，同時互聯(lián)網(wǎng)銷售(Direct-to-Customers)也貢獻一定的增長。

　　當(dāng)然，單位面積的銷售也是有極限的，公司給出的長期目標(biāo)是600美元/sq，按照過去幾年的增速，可能短短的2-3年就達到了。而且，耐克的產(chǎn)品在北美的銷售已經(jīng)達到一個瓶頸，F(xiàn)L在不開新店，單店銷售又將達到瓶頸的情況下，未來的營業(yè)增長點來自哪里，這點我也非常困惑。

　　不過，F(xiàn)L出色的經(jīng)營還是讓我想深入對比一下寶勝國際和Foot Locker的差距。

　　寶勝國際在毛利率略高于Foot Locker的基礎(chǔ)上，凈利潤率卻顯著低于Foot Locker，這背后的原因是什么?

　　Foot Locker77.66億美元的銷售是由15,761個全職員工和34,407個兼職員工貢獻的，如果一個全職員工頂一個兼職員工，那么Foot Locker的32,965個員工貢獻了77.66億美元的收入，而寶勝國際28,600個員工貢獻了24.44億美元的收入。對比星巴克，全年213億的年銷售由全球25.4萬名員工貢獻。

　　Foot Locker的每個員工貢獻23.56萬美元的年銷售，費用是4.47萬美元;寶勝國際的每個員工貢獻8.55萬美元的年銷售，費用是2.32萬美元，這一塊費用的占比分別為18.95%與27.21%。星巴克的每個員工貢獻8.4萬美元年銷售，單店年銷售85萬美元。

　　如果按照單店盈利能力看，F(xiàn)oot Locker單店每年為股東創(chuàng)造19.7萬美元的凈利潤，而星巴克則為股東創(chuàng)造11.2萬美元凈利潤，F(xiàn)oot Locker單店賺錢能力盡然比星巴克強，與寶勝國際比，那就差更多個數(shù)量級了。

　　當(dāng)然，由于星巴克與Foot Locker銷售的是兩個完全不同的東西，沒有太多的可比性，但是寶勝國際在平均員工銷售與星巴克同一個level，而且毛利率也相差不大的情況下，盈利能力卻如此之低。

　　這就體現(xiàn)了不同公司在經(jīng)營管理、成本控制上的能力了。

　　在未來，零售市場和消費市場將變得更加飽和，最終決定一個企業(yè)命運的可能恰恰是不起眼的幾個點的毛利率之差，或者是不起眼的幾個點管理費用之差。

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