全球都在關(guān)門 迪卡儂卻逆勢增長年入100億歐

    【-品牌動態(tài)】 過去的一年，無論是超市、商場，還是快時尚和奢侈品，大多數(shù)全球?qū)嶓w店都經(jīng)歷了一場浩劫。

　　沃爾瑪全球關(guān)閉269家店，瑪莎百貨關(guān)閉中國所有門店，MANGO在全球范圍內(nèi)關(guān)掉450個店鋪，Prada也關(guān)閉了25家門店……

　　當(dāng)我們在談?wù)摗笆菍嶓w經(jīng)濟(jì)不行了，還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)不行了”的話題之際，卻在全球新增了164個門店，并在最近交出了可喜的財報成績。財報顯示，去年營收增長了12%，比上一年增長率提高了4.4%，達(dá)到稅前100億歐元的規(guī)模。

　　迪卡儂最實際的經(jīng)營模式詮釋了“十項全能運動”的定義，并給予傳統(tǒng)行業(yè)最勵志的變革方向。

　　那么，迪卡儂究竟是如何運作實體經(jīng)營的呢?

　　用低價打造爆款

　　雖然來自奢侈品云集的法國，但迪卡儂實在是一股低價清流。

　　1976年，迪卡儂在法國里爾附近的小村莊恩洛斯成立。成立伊始，迪卡儂就明確了市場定位：在同一個商場內(nèi)，為所有的運動者——從初學(xué)者到專業(yè)人員，提供價格最低的運動產(chǎn)品。

　　由于它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價格的消費理念不同，在迪卡儂商場里，消費者最大的感受是價格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……

　　此外，迪卡儂商場里還有一種藍(lán)色商品，價格比市面上的同類產(chǎn)品至少低20%。這類商品雖然毛利率低，但庫存周轉(zhuǎn)率高。它們要么是迪卡儂推薦的高性價比的入門級產(chǎn)品，要么是每種級別里價格最優(yōu)惠的商品;同時擺放在商場最顯眼的位置，用薄利的商品吸引客流量，既有形象價值，又有經(jīng)濟(jì)價值。

　　這種便宜又與淘寶、山寨貨不同，迪卡儂的便宜能讓顧客覺得物美價廉。

　　2010年，迪卡儂曾推出過一款售價49元的抓絨衣，面料密度高達(dá)200克。抓絨密度越高意味著保暖性越好，而當(dāng)時市面上同一價位的產(chǎn)品密度都低于200克;這款抓絨衣被“驢友”稱為“神衣”，連續(xù)幾年都是熱銷產(chǎn)品，市面上千元以內(nèi)的產(chǎn)品，幾乎都不能與之抗衡。

　　2014年推出的一款售價29元的Quechua雙肩背包也意外走紅，從學(xué)生到跳廣場舞的中國大媽都在背，成了老少皆宜的“街包”。

　　把性價比做到極致

　　一直以來，低價都是迪卡儂的生存戰(zhàn)略，而僅靠低價，迪卡儂是斗不過山寨和淘寶的。對迪卡儂來說，低價不等于劣質(zhì)，它真正關(guān)注的不是短期利益，而是如何為用戶提供物美價廉、有競爭力的商品。

　　如何將性價比發(fā)揮到極致?迪卡儂有幾招可供實體店借鑒學(xué)習(xí)。

　　第一招：摒棄包裝

　　包裝的美學(xué)情境是營銷消費者產(chǎn)品評價的重要因素。許多商家往往認(rèn)為，包裝越精美，越便于提高商品價格，商業(yè)銷售也越旺，比如情人節(jié)的玫瑰和中秋節(jié)的月餅。

　　迪卡儂卻反其道而行之。為了最大限度節(jié)約成本，迪卡儂的許多商品是沒有外包裝的。比如，在生產(chǎn)定制時，就取消了鞋盒生產(chǎn)，因此，在迪卡儂購買鞋子是沒有鞋盒的。盡管這一點被很多中國消費者吐槽，但迪卡儂并不為之所動，依舊“我行我素”。

　　第二招：沒有中間商賺差價

　　迪卡儂集設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、品牌和零售于一體，這種經(jīng)營模式使其省去了許多中間商的費用，也是其實現(xiàn)產(chǎn)品低價高銷的核心。

　　起初，迪卡儂也只是一個簡單的代理商，但隨著自身零售能力不斷增強(qiáng)，問題也越來越多——品牌商在價格或者供應(yīng)方面的配合很難協(xié)調(diào)一致。為了擺脫產(chǎn)業(yè)鏈上游的制約，迪卡儂決定向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)軍。

　　1986年，迪卡儂開始嘗試生產(chǎn)體育用品，并逐漸從代理商轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r生產(chǎn)自己品牌的公司。為了配合這一轉(zhuǎn)變，迪卡儂又開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)布局和資源整合。分別在泰國、韓國、中國、意大利和西班牙等國家設(shè)立國際采購分公司。至今，生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布去全球18個國家。

　　第三招：全力創(chuàng)新自有品牌

　　迪卡儂的產(chǎn)品覆蓋面極廣泛，從目前的運動用品商店來看，可謂首屈一指。

　　出于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和控制成本的考慮，迪卡儂為消費者提供全品類覆蓋的服務(wù)，不僅種類豐富，而且范圍廣闊。除了常見的運動產(chǎn)品，如游泳、球類、健身和戶外等產(chǎn)品，迪卡儂還提供馬術(shù)、沖浪、潛水和高爾夫等小眾運動產(chǎn)品。

　　迪卡儂90%的產(chǎn)品都來自其旗下自有的運動品牌，這些品牌超過20個。為了保證每一個品牌都能夠更加實用、舒適和使用方便，每個品牌背后都有一個專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊。而這些團(tuán)隊基地往往選在自然條件最適合該項運動的場所，保持著與消費者的直接接觸。

　　2005年，迪卡儂推出一款2秒快速打開的帳篷，一上市，便迅速成為熱銷產(chǎn)品，并獲得當(dāng)年的創(chuàng)新大獎。實際上，這款帳篷經(jīng)過了18個月的反復(fù)測試才研究成功，它的研發(fā)就是在大自然的環(huán)境中進(jìn)行的。為了更貼近和了解自然環(huán)境，迪卡儂將研發(fā)中心設(shè)在勃朗峰的腳下，研發(fā)成員也都是技術(shù)高超的登山運動者，他們真正熱愛高山，并知道如何與之融為一體。

　　第四招：不找明星代言，不涉足體育贊助

　　和、、UA等妖艷賤貨不同，迪卡儂從不請明星代言，也不涉足體育賽事。據(jù)悉，迪卡儂每年的宣傳費用嚴(yán)格控制在營業(yè)額的1%，幾乎沒有廣告宣傳，全屏口碑相傳。

　　在近兩年火爆熒屏的《爸爸去哪兒》節(jié)目中，迪卡儂產(chǎn)品頻繁曝光。實際上，迪卡儂從未與該節(jié)目有過公關(guān)交流，節(jié)目中明星們穿戴甚至拍攝組用到的裝備都是自行采購的。

　　這與其產(chǎn)品超高的性價比也有著密不可分的關(guān)系，盡可能的減少非生產(chǎn)造成的經(jīng)費消耗才能更進(jìn)一步的控制成本。好的口碑傳播就是無形之中最好的廣告宣傳。

　　清楚自己的核心競爭力在哪里，并將它堅持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂從一開始就認(rèn)定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產(chǎn)品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。

　　深度體驗式營銷

　　除了性價比，迪卡儂另一個特點則是深度體驗式營銷。

　　這一點和宜家有異曲同工之處。如果說宜家是每個人的客廳和臥室，那么，迪卡儂就是每個人的運動場和健身房。

　　在平均4000平米的迪卡儂賣場里，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產(chǎn)品。這些產(chǎn)品按照顧客的購物習(xí)慣和運動類別分為11個區(qū)域，從初學(xué)者入門級產(chǎn)品到職業(yè)運動員的專業(yè)商品一應(yīng)俱全。

　　而它的商品陳列實際上是為運動體驗服務(wù)的，賣場里設(shè)有籃球場、5人足球場和羽毛球場等體驗區(qū)，迪卡儂鼓勵所有人都來體驗它的產(chǎn)品。店員的工作也并不是推銷產(chǎn)品，而是訓(xùn)練和陪玩。比如，在輪滑區(qū)，有大塊空地是試滑區(qū)，為了方便初學(xué)者，四周設(shè)立了欄桿;輪滑鞋、頭盔和全套護(hù)具都可以穿戴上身。

　　體驗帶來的損耗率往往讓傳統(tǒng)賣場頭疼，但迪卡儂認(rèn)為這也是生意的一部分。這種深度體驗的模式，不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產(chǎn)品，同時也能激發(fā)顧客對某項運動的奇妙興趣，從而產(chǎn)生購物欲望。

　　綜上研究，不難發(fā)現(xiàn)，在電商橫行的當(dāng)下，迪卡儂持續(xù)保持著實體店的吸引力，用獨特的低價、壓縮供應(yīng)鏈成本和體驗式賣場等手段來順應(yīng)時代的發(fā)展，并獲得了一大批忠實粉絲的青睞。

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