【原創(chuàng)】星期六借鑒百麗"破"并購?fù)袋c(diǎn)

     【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】眾所周知，佛山有限公司，憑借著優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)、務(wù)實(shí)的經(jīng)營、精細(xì)的管理、獨(dú)到的創(chuàng)新開發(fā)和永不言敗的信念，白手起家，成為本土知名女鞋企業(yè)。

　　并購整合對(duì)于企業(yè)來說，并沒有那么簡單。并購過程的成功，并不代表著最后的成功，就像星期六成功收購海普制鞋，其后期整合效果并不如人意。如何趨利避害，成為星期六女鞋品牌亟待解決的問題。而借鑒百麗鞋業(yè)，“破”星期六并購整合痛點(diǎn)，很可行!

　　1. 組織。組織整合是并購中必然的發(fā)展。在企業(yè)的存在形態(tài)發(fā)生了變化中，組織管理的職責(zé)會(huì)相應(yīng)發(fā)生調(diào)整，甚至重新構(gòu)建新的組織管理體系，為此，企業(yè)要在并購中，處理好之間的關(guān)系，避免一系列的“后遺癥”。

　　據(jù)悉，百麗對(duì)妙麗和美麗寶的組織架構(gòu)，基本上是將其原有組織整體納入百麗的管理之中;而對(duì)森達(dá)的銷售模式和供應(yīng)鏈模式，進(jìn)行了重點(diǎn)整合。由于森達(dá)的供應(yīng)鏈模式效率低，銷售模式內(nèi)耗多，急需改進(jìn)。俗話說，心急吃不了熱豆腐，百麗深知這個(gè)道理，在整合中循序漸進(jìn)，先通過改造流程、建立規(guī)章制度提高效率，降低內(nèi)耗。待森達(dá)管理提高且整體穩(wěn)定后，再慢慢將供應(yīng)鏈模式改造成縱向一體化;而銷售方面，百麗也通過優(yōu)勝劣汰的方式替換掉不合適的人選，逐步提高銷售收入。對(duì)于星期六企業(yè)來說，是否完全照百麗模式整合，還得視情況而定。

　　就百麗與三家并購企業(yè)來說，二者都有一個(gè)比較完善的、且適合本行業(yè)的組織體系，所以可在并購后建立總公司機(jī)構(gòu)，經(jīng)過部門和機(jī)構(gòu)的合并、撤銷、新建，把被并購企業(yè)作為事業(yè)部門式的分公司，重組形成事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)。在重組時(shí)，不必大規(guī)模的變革，盡量保持原有架構(gòu)，因?yàn)榧軜?gòu)重組意味著人員重組，組織變動(dòng)越大，相應(yīng)的人員變動(dòng)也會(huì)隨之動(dòng)蕩，而人心動(dòng)蕩不安和磨合阻力增加，不僅會(huì)降低管理效率甚至出現(xiàn)意外。

　　在整合并購過程中需要克服許多學(xué)習(xí)障礙，例如并購帶來的不信任感、觀念的沖突、地址變化等，都會(huì)對(duì)組織的學(xué)習(xí)帶來不利的影響。因此克服學(xué)習(xí)障礙，創(chuàng)造良好的氛圍是并購整合的一項(xiàng)關(guān)鍵性任務(wù)。比較可行的方法“對(duì)話溝通，確定一個(gè)共同的組織愿景，關(guān)心員工，建立雙方人員共同參與的整合團(tuán)隊(duì)，讓合并雙方共同解決問題等等，星期六鞋業(yè)都可以學(xué)習(xí)運(yùn)用到自己企業(yè)中去。

　　2. 文化。世界上沒有兩片完全相同的葉子，也不可能有兩家企業(yè)文化完全相同的公司。不同的環(huán)境和不同的背景造就不同的企業(yè)文化，所以在并購中，對(duì)于企業(yè)文化的磨合也是相當(dāng)重要的，把沖突降到最低，是很有必要的。

　　在百麗跟森達(dá)上，百麗將兩種文化相融合。雖然百麗的企業(yè)文化優(yōu)于森達(dá)，但是整合時(shí)，百麗并沒有完全擯棄，而是盡可能多的肯定森達(dá)文化中優(yōu)秀的一面，統(tǒng)一引進(jìn)百麗文化最精髓的部分，形成一種新的文化。在充分了解雙方文化時(shí)，認(rèn)真評(píng)估雙方文化差異，找出了森達(dá)的可取之處和不可取之處，讓百麗員工給予森達(dá)員工足夠的尊重，避免有被隔閡、被鄙視的感覺;在引進(jìn)百麗文化精髓的同時(shí)要注意循序漸進(jìn)，避免森達(dá)員工難以接受。而建立一個(gè)協(xié)調(diào)小組，通過小組協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和文化之間的沖突，逐步推行百麗經(jīng)營理念、管理方式，最終實(shí)現(xiàn)并購統(tǒng)一很有必要!

　　企業(yè)文化類似于呼吸，只有等到它受到威脅時(shí)，企業(yè)上級(jí)人員才會(huì)引起重視。通過百麗鞋業(yè)的并購分析，對(duì)文化整合這股“暗流”的妥善處理，不容小覷，星期六鞋業(yè)在對(duì)待海普制鞋時(shí)，要高度重視。

　　3. 人才。由于人才是公司資源中重要的因素之一，因此在并購中，人力資源整合中要避免人才流失，留住核心人才是重點(diǎn)，妥善處理裁員問題很重要。星期六將海普的兩名外國高管分別安排在上市公司負(fù)責(zé)營銷和設(shè)計(jì)方面的職務(wù)，可以看出星期六在該問題上的解決方式是成功的!

　　4. 品牌。品牌之間是有互補(bǔ)性的，而并購后的品牌整合應(yīng)采用品牌保護(hù)策略。像百麗國際，保留被并購企業(yè)的原有品牌，而且通過一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被并購品牌充分自治，發(fā)揮創(chuàng)造力，進(jìn)一步發(fā)揮作用。那么，對(duì)星期六鞋業(yè)來說，海普能否與星期六互補(bǔ)，形成品牌保護(hù)策略，就要分析其品牌之間的融合性，而做出相應(yīng)的調(diào)賬。才能得到最優(yōu)整合。

　　5. 協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于收購來的企業(yè)品牌，如何唯我所用，想必是最為根本的問題。并購而成的企業(yè)，經(jīng)營目標(biāo)也將會(huì)變大，那么原有的經(jīng)營風(fēng)格是否要隨之改變?而被并購的企業(yè)在一定程度上是有問題的，并購主導(dǎo)者如何協(xié)同自身的優(yōu)勢來彌補(bǔ)去劣勢，最大限度實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，這也是亟需解決的問題。

　　有專家預(yù)計(jì)，未來市場資源將向多品牌傾斜,而2015年會(huì)是星期六的重要觀察期。公司旗下多品牌業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn),在渠道資源上重點(diǎn)向星期六、菲柏利爾以及迪芙斯傾斜。星期六如何能夠在這個(gè)并購中，贏取最大整合利益，并不單單是并購成功就可以了，后續(xù)的整合，才是關(guān)鍵。希望星期六能夠借鑒百麗并購整合案例，“破”并購?fù)袋c(diǎn)!

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