Kappa業(yè)績急轉(zhuǎn)直下市場占率徘徊在二線

   【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】當(dāng)曾經(jīng)的利基市場變成腹背受敵的紅海，“兩頭不靠”的Kappa究竟該如何完成自我救贖?

　　Kappa：沉重的輕騎兵

　　3月底，本土運動品牌2013年財報集中出爐，面對成績單，各家可謂一言難盡、五味雜陳�？傮w來看，在熬過了去年的行業(yè)寒冬之后，雖然眾品牌業(yè)績?nèi)猿氏禄瑒輵B(tài)，但速度已開始放緩。包括安踏CEO丁世忠在內(nèi)的部分經(jīng)營者認為行業(yè)最困難的時期已經(jīng)過去，但也有不少人士認為“關(guān)店、清庫存、行業(yè)洗牌”的陰影還將持續(xù)籠罩很長時間。在一片乍暖還寒的感慨聲中，一個拖著沉重的步伐，游離在主流視線之外的瘦小身影，顯得格外孤單。

　　它就是中國動向

　　記者曾于3月初聯(lián)系過中國動向，相關(guān)負責(zé)人一度與記者互動良好，并積極安排采訪事宜。然而，隨著3月18日中國動向年報發(fā)布，一切聯(lián)系戛然而止，記者反復(fù)致電對方，再未能獲得任何回應(yīng)。

　　這家曾經(jīng)在國內(nèi)一騎絕塵，只身在正面戰(zhàn)場挑戰(zhàn)耐克、阿迪達斯兩大巨頭的“輕騎兵”，在不到三年的時間里，經(jīng)歷了從天堂到地獄的慘烈劇變。如今，從其公布的年報來看，它儼然已成為一個年營收不到安踏1/5、市占率徘徊在二線的邊緣人。

　　遙想當(dāng)年，離開李寧的陳義紅買下Kappa在中國的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，大膽地為這個品牌賦予體育之外的休閑時尚元素，一舉拿下一個體育和休閑交界的藍海市場。由于沒有競爭對手，動向硬是在這個市場中把輕資產(chǎn)游戲玩得風(fēng)生水起，高達60%的毛利率曾經(jīng)讓李寧和阿迪達斯都只能望其項背，陳義紅本人也被業(yè)內(nèi)稱作“體育時尚教父”;而同一時期，晉江系的安踏、特步、361°等，還集中在那個叫陳埭的小鎮(zhèn)，賺著勞動密集型企業(yè)低附加值的“辛苦錢”;快時尚的各家巨頭，也還暫時沒有將自己的觸角伸進來。

　　可惜的是，當(dāng)中國動向這匹狂奔的黑馬在2010年踏上榮耀的巔峰時，一切開始急轉(zhuǎn)直下。

　　歧路失蹄

　　2010年，中國動向交出一張漂亮的成績單：年營收42億元人民幣、市場份額本土第一。志得意滿的陳義紅認為形勢大好，于2010年11月聘請阿迪達斯的職業(yè)經(jīng)理人入主，自己急流勇退“享受人生”。

　　繼任的法國人桑德琳•澤比布有著一張靚麗的個人簡歷。她在中國從事運動品牌運營17年，于2003年出任阿迪達斯中國區(qū)總裁，期間她提出并促成了阿迪達斯與北京奧組委的合作伙伴關(guān)系，而且將阿迪達斯中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展到僅次于美國的全球第二位置。

　　之所以選擇澤比布，陳義紅有著自己的理由。一直就對輕資產(chǎn)模式有著隱隱不安，試圖能在渠道上有所作為的他，希望后者能在動向建立起一套零售體系。

　　一位與動向高層有密切接觸的業(yè)內(nèi)人士告訴本刊記者，陳義紅一次與他交談時，曾透露自己在李寧時有一個非常大的遺憾，那就是當(dāng)年在李寧公司擔(dān)任CEO的時候，沒能把握機會建立自己的零售公司。當(dāng)時李寧旗下本來有12家屬于集團自己控制的子公司，可惜在上市的時候，它們要么被撤銷要么被拿去和經(jīng)銷商合作，陳說如果那個時候把它們分拆出來，單獨做一個零售子公司上市的話，就能做到品牌與渠道兩翼齊飛，互相借力使力。有輕有重，才是最保險的發(fā)展模式。

　　然而，在輕資產(chǎn)巨頭阿迪達斯浸淫多年的澤比布卻沒有完成陳義紅的心愿，反而將動向帶入了另一個極端。

　　她在任的那一年中，不僅擱置了渠道建設(shè)的計劃，還將輕資產(chǎn)的模式玩到了極致——沒有一家直營店，沒有自己的加工廠。這讓動向在渠道控制力和對市場的反應(yīng)速度方面跟不上節(jié)奏，體量越來越大的動向倉儲周轉(zhuǎn)天數(shù)高達54天，遠遠高于同行業(yè)的平均水平，而庫存金額增長達到了58%。

　　這兩年，正是運動品牌的高庫存和關(guān)店潮集中爆發(fā)的高峰期，而中國動向的問題出現(xiàn)得更早。2011年底Kappa關(guān)店632間，剩下3000間左右的門店連安踏的一半都不到。到2011年，中國動向盈利大跌71%，而營收也下滑36%，27.4億元的銷售額讓其脫離了第一軍團。這時的陳義紅坐不住了，他匆忙叫上老搭檔秦大中，重回動向。

　　中國動向的盛極而衰，不能全部歸咎于澤比布，背后更重要的原因是，作為動向真正的掌控者，陳義紅面對問題多多，但給自己帶來過輝煌的舊“品牌+大批發(fā)商”模式，猶豫之下放任職業(yè)經(jīng)理人錯失調(diào)整變革黃金節(jié)點，以至于無法應(yīng)對最后問題的總爆發(fā)。

　　騎手的反思

　　陳義紅是不是一個合格的救火隊員?從他2011年10月重掌動向后各種業(yè)績數(shù)據(jù)來看，似乎還不能急著做太正面的回答。

　　回歸第一年，中國動向年營收17.7億元，跌幅雖然較上一年有所放緩，但仍達到了35.4%;毛利率跌幅同樣不小，從上一年的55%跌至47.5%，可以看出，陳義紅和他的團隊花了不小代價來解決高庫存的問題，具體措施包括增加過季產(chǎn)品銷售折扣、調(diào)整供貨政策進一步讓利給經(jīng)銷商。

　　除了常規(guī)的“瘦身減壓”計劃，陳義紅也在思考舊有渠道體系的弊端。他說：“我2011年10月份回來做CEO，發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)都在‘品牌+大批發(fā)’模式上遇到了問題。品牌商不控制零售渠道，只要批發(fā)出去，票一開完，自己形成了銷售額，就不會再去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應(yīng)很慢，代理商訂貨多，品牌商備貨多庫存就出來了�！�

　　而動向另一核心人物秦大中也從另一個角度找到了渠道的第二個病根：“經(jīng)銷商的目標(biāo)只有一個，就是獲利�！痹诙κ�時期，Kappa經(jīng)銷商們的凈利潤高達12%~15%，在同行中屬于絕對高利潤。在高利潤誘惑下，Kappa的經(jīng)銷商數(shù)量暴漲。當(dāng)時，在僅有幾百米的某二線城市街道上，竟然有7家Kappa門店。經(jīng)銷商相互競爭、瘋搶門店，導(dǎo)致租金直線上漲，利潤開始下滑。此時，經(jīng)銷商便開始向Kappa索要福利。

　　因產(chǎn)品價格實行全國統(tǒng)一，無法進行局部價格調(diào)整，Kappa只能給經(jīng)銷商進行補貼。隨著市場的低迷，原本屬于調(diào)節(jié)工具的補貼費用，卻成為日常使用推動的工具。此外，對于財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實施監(jiān)控。秦大中逐漸意識到，Kappa原有的模式已無法對渠道進行有效控制。“我們曾輝煌過，但不代表我們有實際控制如此大生意的能力�！�

　　商務(wù)部特聘內(nèi)貿(mào)專家趙萍分析出了大批發(fā)模式的第三個問題，她認為在這種模式中，區(qū)域總代理、城市總代理等各級代理一直到銷售終端，整個鏈條太長，中間層層加價下去導(dǎo)致最終價格雖然低于國外品牌，但性價比仍然不高，導(dǎo)致至今仍無一家企業(yè)可以與洋巨頭抗衡。

　　三者共同的看法是，解決這種弊端唯一的出路是花大力氣自建零售渠道，獲得自己的議價權(quán)以及市場快速反饋通道，同時有效控制成本使產(chǎn)品更具性價比優(yōu)勢。所幸這幾年雖然動向成績很糟糕，但現(xiàn)金流充裕在業(yè)界是出了名的，他不需要太擔(dān)心資金的問題。

　　著重甲的輕騎兵?

　　所以在這一年，陳主導(dǎo)了兩件大事。第一件是終止了與第三大經(jīng)銷商寶勝的合作，這一舉措雖然讓動向減少了約220家門店資源，但也讓動向自己騰出了渠道改革的空間;第二件事是陳義紅終于向打造自營零售的構(gòu)想邁出了第一步——2012年下半年，動向在湖南成立地區(qū)零售分公司，這可以視作其在渠道方面由輕變重、在“品牌+零售”式業(yè)務(wù)模型上做的首次嘗試。

　　而在這一年，渠道零售化也開始有了輕微的成效。其零售渠道2012年收入占比為6.3%，比上一年增加了4.6%。

　　回歸第二年，動向的下滑趨勢開始進一步減緩，而陳義紅改革的步伐也開始加大。2013年中國動向營收14.1億元，跌幅20.2%;毛利率有微量提升，達到48.2%，這主要顯示了動向清庫存時折扣有所提高。

　　而在渠道“變重”方面，2013年動向一口氣新增了6家地區(qū)零售分公司，分別設(shè)在遼寧、河南、湖北、廣東、上海、黑龍江。官方稱通過這些實踐摸索，集團加強了對市場終端的管控。從數(shù)據(jù)上看，零售渠道2013年收入占比猛增到了18.7%(當(dāng)然增幅大也有其基數(shù)小的原因)，傳統(tǒng)批發(fā)渠道降至81.3%。

　　也許是因為改革成效明顯，陳義紅一方面頗有底氣地宣布動向已經(jīng)“從單一經(jīng)銷制，進化為了‘自營零售+經(jīng)銷+加盟連鎖’的混合模式”;另一方面，也強硬地向第二大批發(fā)商百麗展開了控制與反控制的斗爭。做渠道整合起家的陳義紅很清楚百麗這種巨頭的控制力，向下能到終端客戶，向上能到百貨商場和品牌商。他說：“(大型體育品牌代理商)做到蘇寧國美的規(guī)模，可能會對品牌造成比較大的壓力，會使議價能力缺失……我們希望維護這個體系的安全性，也希望保留對零售市場的話語權(quán)�！�

　　雖然與百麗分道揚鑣，失去數(shù)百家門店會直接影響動向的財報數(shù)字，但一方面長痛不如短痛;另一方面，動向新建7家地區(qū)零售分公司200多家“改編”來的直營店，可以在一定程度上彌補渠道空白。

　　看上去，中國動向在渠道方面的變重改革經(jīng)過兩年實踐，已經(jīng)有了一定的規(guī)模，而部分動向高層在面對媒體時也說出了“渠道改革布局基本成型”之類的論調(diào)。但實際上，這只是從其自身歷史縱向比較得出的結(jié)論，相對行業(yè)內(nèi)同屬輕資產(chǎn)模式的競爭對手李寧，其實動向已經(jīng)晚了一步。

　　老對手：三路夾攻

　　在中國任何一個行業(yè)，經(jīng)歷過慘痛的大洗牌后，基本都只能剩下3~5家代表性企業(yè)，而行業(yè)集中度也會逐漸提高至合理水平。這是一個基本規(guī)律。曾給中國動向做過戰(zhàn)略規(guī)劃的和君集團合伙人趙玭認為：在接下來運動品牌長達3~5年的行業(yè)洗牌陣痛期后，只會剩下內(nèi)功扎實，或埋頭深耕在某一細分專業(yè)領(lǐng)域的品牌。當(dāng)被問到最看好哪幾家時，他選擇了安踏和李寧。

　　同樣是輕資產(chǎn)公司的李寧在2013年財報中宣布，其直營渠道銷售額站總營收比已經(jīng)達到了32.6%，比上一年增加了10%，是整個行業(yè)自營門店比例最高的品牌。這一比例大大超出動向2013年的18.7%，李寧在年報中所宣稱的“公司成功從傳統(tǒng)中式批發(fā)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖贂r尚零售直銷運營模式”也似乎更有底氣。

　　除了運營模式和自己相似的李寧已經(jīng)先行一步，在未來動向還將面臨更多更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。最直接的就是洋巨頭的產(chǎn)品定位和渠道雙雙下沉。

　　在眾多本土品牌身陷高庫存泥潭的時候，在中國逆勢增長速度達15%的阿迪達斯趁機拋出了“通向2015”計劃，目標(biāo)直指中國1400多個4~6線城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而阿迪的計劃也非常有策略性，他們會在保證母品牌價值底線的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造一個專門針對新興市場的子品牌，再輔以一線城市的庫存產(chǎn)品，以相對較高的性價比同原本占據(jù)那些市場的本土品牌進行肉搏戰(zhàn)。

　　這對所有的本土品牌都是一次嚴重的沖擊。而對市場份額本已所剩無幾的中國動向來說，更是雪上加霜。

　　其次，本土重資產(chǎn)品牌的強勢崛起以及基于自身結(jié)構(gòu)特點的抗打擊能力，也在進一步壓縮動向的生存空間。以此次整個行業(yè)所遭遇的庫存危機為例，安踏恢復(fù)元氣的速度就比動向快很多，原因在于它較好地整合了整個產(chǎn)業(yè)價值鏈。

　　跟安踏這樣垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的品牌相比，輕資產(chǎn)公司騰挪空間就比較小，有行業(yè)專家向記者分析道：“因為工廠不是你的，渠道也不是你的，無論是成本控制還是對市場的快速反應(yīng)能力，以及產(chǎn)品研發(fā)到投產(chǎn)的速度，都是輕資產(chǎn)公司的弱項�！�2012年，安踏甚至還收購了一個工廠，繼續(xù)在垂直整合上發(fā)力，在2013年，其自營生產(chǎn)效能進一步提高，全年已采購產(chǎn)品總量中鞋服自產(chǎn)比例分別為48.9%及17.0%(2012年為46.0%及15.5%)。

　　在渠道方面，安踏通過參股控股方式，繼續(xù)加強與經(jīng)銷商的合作，需要說明的是，它的經(jīng)銷商相比動向，由于是自己一手培養(yǎng)起來的，忠誠度很高，協(xié)同反應(yīng)能力更強，而動向如清庫存一類的動作，還必須看大牌經(jīng)銷商們的臉色。

　　業(yè)績是安踏這樣重資產(chǎn)企業(yè)自我修復(fù)能力最好的證明。從2010年起，安踏年營收經(jīng)歷了74億元、89億元、76億元、73億元的曲線，也就是說除了2012年跌幅較大外，它基本在這次嚴重的行業(yè)危機中保持了一個穩(wěn)定的營收水平，而在這幾年中，其毛利率除了2012年有3個百分點的輕微下跌外，一直處于42%左右的水平。

　　在市場份額所剩無幾、渠道改革晚人一步、產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合能力遠輸重資產(chǎn)企業(yè)的幾大弱勢下，中國動向還需要付出更大的努力，才能避免在未來行業(yè)洗牌中淪為犧牲品。陳義紅自己看上去也沒太大信心，他拿世界范圍內(nèi)的一線運動品牌做比較——美國還剩兩個，德國日本也各剩兩個，韓國剩一個，英國沒了。

　　“中國還有十幾個，我可能能出來，也可能出不來，沒了。”

　　新敵人：更快、更輕、更致命

　　在北京，一個危險的信號從去年開始出現(xiàn)。當(dāng)年年中，耐克在中國的首家旗艦店，位于北京王府井大街的北京APM購物中心，在租約期滿后退出，替代它的是H&M。而在此之前，耐克位于通州的店面就已被優(yōu)衣庫取代。

　　由于用戶高度重疊，運動鞋服市場被快時尚品牌蠶食的速度非�？�，除了一些專業(yè)性強的如籃球鞋、跑鞋等細分領(lǐng)域外，凡是與休閑時尚邊界模糊的市場，都已經(jīng)開始感受到了巨大的壓力。

　　中國動向，是所有運動品牌中首當(dāng)其沖，也是受打擊最嚴重的。原因是它在運動與時尚結(jié)合的這條路上走得最徹底、最堅決。在其2013年財報中，有這么一句話：潮流更新?lián)Q代，市場風(fēng)云變幻，但中國動向不離初心，始終堅持“運動、時尚、性感、品位”的產(chǎn)品理念。在這句話中，除了“運動”二字與體育直接相關(guān)，其他三個概念都直接針對休閑時尚市場。

　　從不久Kappa2014年新品發(fā)布會上推出的KOMBAT系列來看，動向以經(jīng)典之名主打“3D剪裁技術(shù)”，似乎顯示了其對運動品牌功能性回歸的意向，但專業(yè)人士卻一語指出Kappa的命門：“運動服應(yīng)該在面料科技這類體育專業(yè)性上下功夫，而不是玩時尚休閑服裝的剪裁技術(shù)”。

　　也就是說，中國動向直到現(xiàn)在，也沒有放棄一開始陳義紅定調(diào)的掘金休閑快時尚市場的戰(zhàn)略�？上н@種幾年前曾讓動向風(fēng)光無限的策略，如今卻有可能成為其最致命的敗因。

　　相比定位在運動與休閑之間曖昧不定的動向，其他運動品牌在快時尚巨頭們襲來之際，還勉強有各自擅長的專業(yè)領(lǐng)域，可以與之抗衡。

　　李寧得益于其創(chuàng)始人獨特的背景優(yōu)勢，以及休閑化失敗后痛下決心地深耕籃球、跑步和羽毛球領(lǐng)域，如今已基本成功回歸運動專業(yè)形象;安踏雖然選擇了專業(yè)化和休閑化兩條腿走路，但它在專業(yè)技術(shù)研發(fā)上的投入是與李寧齊肩的，領(lǐng)先其他本土品牌一大截;匹克本身就曾是耐克的代工廠，在籃球鞋的工藝和技術(shù)上有著自己的優(yōu)勢;原本和動向一樣高舉運動休閑大旗的特步，也早已在兩年前開始了轉(zhuǎn)型，開始主推跑步概念，贊助全國各地的馬拉松賽事并簽約美國短跑明星加特林。

　　在專業(yè)領(lǐng)域“身無長技”，沒有后路的動向，面對ZARA這樣的快時尚巨頭時，還有一個巨大的劣勢，那就是它只能以體育用品行業(yè)那套落后的產(chǎn)銷模式，來對抗別人最鋒利的“武器”。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，體育用品市場一年有四季訂貨會，每一次訂貨都是預(yù)定半年，甚至一年后上市的產(chǎn)品，而相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)還要早半年，也就是銷售人員訂下的貨，其實是一年到一年半后才能出現(xiàn)在銷售終端。這與產(chǎn)品從研發(fā)到上市只需要15天的ZARA相比，幾乎是以卵擊石，在“唯快不破”時尚休閑市場，這種劣勢是致命的。

　　想要贏得最起碼的生存機會，唯一的出路就是像安踏那樣打通全產(chǎn)業(yè)鏈，進行垂直整合。但這對毫無重資產(chǎn)運營經(jīng)驗的動向來說，難度實在太大。

　　另一方面，如果將動向視作休閑時尚品牌的話，它一年4000萬元人民幣的廣告推廣費用相比對手實在是拿不出手，無論國外的優(yōu)衣庫還是國內(nèi)的凡客，每年相關(guān)費用都在10億元左右，在重度依靠營銷轟炸的休閑時尚服裝市場，“小氣”的動向很難從讓人眼花繚亂的品牌中搶到消費者的關(guān)注。

　　面對快時尚巨頭沖擊，身處第一線的動向機會究竟在哪里?這恐怕要陳義紅和秦大中盡快找到方向，否則，ZARA、H&M、GAP、優(yōu)衣庫這些巨頭們吞噬動向市場的速度，可一點不會比他們的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢。

　　迷惘的韁繩

　　面對內(nèi)外交困的危險境地，中國動向一方面啟動渠道變重戰(zhàn)略，看上去想要有一番作為;另一方面，它卻在大幅縮減廣告營銷及研發(fā)投入費用。作為一家啞鈴型的輕資產(chǎn)企業(yè)，在自己安身立命的根本上狠下殺手，動向的這種舉動令很多人感到疑惑。

　　是因為沒錢?不，中國動向的現(xiàn)金流健康程度遠超其他同行，與安踏不相上下。只是手握46億元現(xiàn)金的動向似乎并不愿在其主營業(yè)務(wù)上有大手筆投入，而是將錢花在了其他地方。據(jù)其2013年財報介紹，當(dāng)年16.1億元銀行結(jié)余及現(xiàn)金支出主要流向是投資銀行保本理財11.49億元，投資各類基金3.59億元。

　　這不禁讓人聯(lián)想到上面陳義紅那段悲觀的言論，也許動向高層真的對行業(yè)或是自己企業(yè)的未來無法樂觀，但同時又不甘心就此沉淪，想再試一把。

　　種種矛盾的表現(xiàn)，讓人感覺到中國動向這名曾經(jīng)強大的輕騎兵，如今已不知該勒馬奔向何處。

　　點評：危機生機一念間

　　關(guān)鍵之道體育咨詢公司總裁

　　當(dāng)下的中國動向，擁有大把現(xiàn)金儲備，面對行業(yè)和自身的艱難復(fù)蘇，真正的挑戰(zhàn)其實并非是如何重塑品牌、重建渠道，乃至重新規(guī)劃產(chǎn)品等技術(shù)性問題，而是決策層對企業(yè)的未來將做出何種選擇。

　　我始終堅定地認為，中國的體育用品市場遠遠沒有到鳥盡弓藏的地步。恰恰相反，真正的行業(yè)發(fā)展大潮尚未到來。這樣的判斷不僅來自于諸如跑步運動這樣基礎(chǔ)性項目的興起，迪卡儂這樣提供運動基礎(chǔ)性產(chǎn)品的賣場的火爆，更來自于中國人口結(jié)構(gòu)的城鎮(zhèn)化變遷以及現(xiàn)代生活方式的逐步進化。如果說這個行業(yè)在21世紀頭十年的黃金增長期得益于休閑化生活浪潮的席卷，那么未來十年乃至更長時間，注重健康的多元化生活方式以及體育價值觀的轉(zhuǎn)變將為整個體育產(chǎn)業(yè)帶來勃勃生機。

　　“快時尚”巨頭的跨界，確實對運動品牌帶來了不小的沖擊，但另一方面也正說明體育用品市場的價值。中國動向想要將行業(yè)和自身的危機轉(zhuǎn)化為生機，應(yīng)該回歸“運動”，可以走“運動心、時尚型”的路線。而我認為動向仍舊有很大的機會實現(xiàn)自己的“中興”，我的判斷基于以下三個理由：

　　首先，目前所謂的運動品牌“專業(yè)領(lǐng)域”，就技術(shù)層面而言其實門檻并不高，各大品牌之間沒有趟不過去的“護城河”�！爱a(chǎn)品同質(zhì)化”仍是這個行業(yè)的代名詞，所以中國動向要回歸“運動”難度不大;同時，輕資產(chǎn)對動向而言既有案例中所講的劣勢，在回歸運動品牌時也有自身的優(yōu)勢，即不需要像重資產(chǎn)品牌那樣瞄準(zhǔn)某一細分領(lǐng)域，在生產(chǎn)線、廠房等固定資產(chǎn)上大量投入、埋頭深耕。動向完全可以從輕騎兵轉(zhuǎn)型成為游騎兵，在不同的時間段，抓住不同的熱點市場和熱點概念，靈活選擇上游代工廠，進行針對性的產(chǎn)品布局、設(shè)計生產(chǎn)。相比之下，它反而在各個細分市場更有輾轉(zhuǎn)騰挪的空間。

　　其次，Kappa這個品牌仍有著相當(dāng)大的價值，動向回歸不是從零開始。2013年，本土品牌前五位的平均毛利率為40.2%(安踏 41.7%、李寧 44.5%、匹克 35.5%、特步 40.2%、361度39.5%)，明顯低于中國動向的48.2%。對于市場占有率落后、無法通過規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模銷售來贏取高毛率的動向來說，48.2%這個數(shù)據(jù)說明了消費者仍舊認可Kappa的品牌溢價，愿意為這個品牌埋單。

　　最后，以陳義紅為代表的動向決策層對市場的前瞻和把握能力毋庸置疑。15年前，作為李寧公司的公關(guān)負責(zé)人，我受命為時任公司總經(jīng)理的陳義紅寫傳記，在與他的交流中，我始終能感受到他兩個特別明顯的特點，一是具有軍人強硬的氣質(zhì);二是在風(fēng)云詭譎的市場走向中，能敏銳地抓住時機，毫不猶豫地做出決定：無論是當(dāng)年在李寧公司遇到亞洲金融危機時果斷出手建立12家子公司，還是后來義無地反顧拿下Kappa在中國的所有權(quán)。正是因為陳義紅軍人般的果斷，以及對市場極強的判斷力，才成就了中國動向當(dāng)年的輝煌。

　　當(dāng)然，就目前而言，中國動向手握重金卻按兵不動確實讓人猜不透，究竟是還未找到方向，還是已經(jīng)看衰了行業(yè)前景，不敢貿(mào)然投入，陳義紅還沒有向外界透露過自己的想法。但無論如何，動向都應(yīng)該盡快做出選擇。因為，身處這個仍舊處于寒冬、外來威脅日益加劇的行業(yè)，究竟是生是死，只在決策層的一念之間。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）