唯品會(huì)電商邏輯:傳統(tǒng)渠道挖600余人建買手團(tuán)隊(duì)

     【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】日前，唯品會(huì)發(fā)布2013年業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，其已連續(xù)5個(gè)季度持續(xù)盈利，并刺激在美股價(jià)飆漲，市值兩年增50倍，一度逼近百億美元。這一輪上漲也使其成為繼騰訊、百度和360后中國第四大互聯(lián)網(wǎng)上市公司。

　　在眾多電商仍在虧損中苦苦掙扎時(shí)，為何能夠?qū)崿F(xiàn)盈利?從當(dāng)初兩個(gè)溫州商人走到一起創(chuàng)業(yè)，過程中商業(yè)模式的迷航折返，唯品會(huì)的成長過程中，有哪些不為人知的故事?以紅杉資本為代表的投資人進(jìn)入前后，公司商業(yè)模式發(fā)生了怎樣的變遷?當(dāng)初流血上市的它，何以實(shí)現(xiàn)股價(jià)2400%的暴漲，背后又是怎樣的邏輯?

　　溫商觸網(wǎng)

　　1990年，土生土長的溫州人沈亞，從原上海鐵道學(xué)院(現(xiàn)已并入同濟(jì)大學(xué))拿到他的結(jié)業(yè)證書。像他的溫州親友們那樣，年輕的沈亞投身到經(jīng)商大潮。他最初的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是做電池的代理業(yè)務(wù)，一步步進(jìn)階直至拿下所有一線電池品牌在浙南地區(qū)的代理權(quán)。從渠道端嘗到甜頭后，沈亞逐漸走向上游，自建電池廠，涉足電池的出口業(yè)務(wù)。

　　同樣來自溫州商人家庭的洪曉波，在8歲那年隨家人移民法國，讀完大學(xué)后開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)沈亞接觸起外貿(mào)生意時(shí)，洪曉波也在尋覓通訊和貿(mào)易領(lǐng)域的商機(jī)。

　　1990年代末期，兩位分別住在亞歐大陸東西兩端的溫州商人，開始了他們的交集：沈亞在廣州經(jīng)營進(jìn)出口貿(mào)易公司，協(xié)調(diào)國內(nèi)通訊廠商，組織貨源;洪曉波則在巴黎郊區(qū)的奧貝維埃創(chuàng)辦了歐洲太平洋分銷公司(Société Europe Pacifique Distribution)，負(fù)責(zé)歐洲的渠道和代理。在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)還未興起的時(shí)代，這對生意搭檔就不斷往返在從品牌拿貨到渠道營銷的基本商業(yè)路徑上。

　　通信外貿(mào)的生意做起來之后，喜歡擁抱新事物的洪曉波和勤學(xué)踏實(shí)的沈亞不安于現(xiàn)狀，把目光瞄向下一處戰(zhàn)場。2007年，沈亞報(bào)名參加長江商學(xué)院EMBA項(xiàng)目，并拉上洪曉波，后者從法國歸航入讀同一班級。在這個(gè)中國商人的重要聚點(diǎn)，他們希望得到人脈、開拓眼界，更重要的是，為新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目找到一種合適的商業(yè)模式。

　　進(jìn)入商學(xué)院之初，沈亞和洪曉波只有一個(gè)模糊的方向：電子商務(wù)。從傳統(tǒng)行業(yè)出身，沈亞的電商儲(chǔ)備近于零。這一年，他以“幾乎抱著計(jì)算機(jī)睡覺”的毅力，惡補(bǔ)各類電商知識。

　　商學(xué)院的同學(xué)給了沈亞和洪曉波很多啟發(fā)，一位企業(yè)家建議洪曉波多利用國外的資源和信息，嘗試國內(nèi)還沒有的商業(yè)模式。而另外一些同學(xué)幫忙推薦了不少電商案例，其中包括法國Vente Privee的奢侈品限時(shí)搶購。

　　Vente Privee的模式正中洪曉波下懷。在法國生活的洪太太是這家網(wǎng)站的忠實(shí)粉絲，她常在早上七點(diǎn)，顧不上吃早餐，準(zhǔn)時(shí)坐在電腦搶購奢侈品。太太的行為讓洪曉波充滿好奇，到底是有什么魔力讓她如此著迷?洪曉波發(fā)現(xiàn)，這家網(wǎng)站的特點(diǎn)就是囊括了各類世界名牌，并且在限定的時(shí)間內(nèi)推出折扣，供用戶搶購。

　　兩位創(chuàng)業(yè)搭檔決定模仿Vente Privee，從奢侈品閃購開始做電商。三位EMBA同學(xué)以天使投資支持了他們的想法，五人湊齊約3000萬人民幣創(chuàng)辦唯品會(huì)。其中，法派集團(tuán)CEO彭星和赫基國際集團(tuán)董事局主席、歐時(shí)力總裁徐宇均為溫州商人，在品牌服飾界頗有名氣。

　　當(dāng)唯品會(huì)在電商圈名不見經(jīng)傳時(shí)，這次創(chuàng)業(yè)只是被看作溫州人抱團(tuán)做項(xiàng)目的普通例子。用彭星的話說，“溫州人創(chuàng)業(yè)，朋友一起投錢是再正常不過的事情”。但正是此時(shí)，唯品會(huì)已從創(chuàng)始股東層面，埋下與服裝品牌商打交道的伏筆，與先后創(chuàng)業(yè)的凡客和其他互聯(lián)網(wǎng)出身的電商有著不同的基因。

　　迷航折返

　　2008年12月，唯品會(huì)在廣州信義會(huì)館成立。在很多人的最初印象中，唯品會(huì)是一家售賣奢侈品的電商網(wǎng)站。但實(shí)際上，這個(gè)定位在唯品會(huì)創(chuàng)立后僅僅三月，就被沈亞和洪曉波果斷放棄。

　　洪曉波后來承認(rèn)，當(dāng)看到圈內(nèi)朋友紛紛在國外掃貨的情況，他有一種“中國奢侈品市場很大”的感覺。他和沈亞親自飛往歐洲，與品牌商談判采貨。最早登上唯品會(huì)的都是這類折扣奢侈品，均價(jià)在1000元以上。

　　但上線當(dāng)月，唯品會(huì)只賣出18單，大部分甚至來自沈亞和洪曉波的朋友。由于采用買斷模式，大量從歐洲買來的奢侈品堆積在倉庫里。頹勢持續(xù)到第三月仍不見好轉(zhuǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，唯品會(huì)過早地定位在了一個(gè)尚未被消費(fèi)者接受的領(lǐng)域，即便有購買欲望和能力的人，也不容易信賴被“折扣”過的商品。

　　兩人迅速?zèng)Q定，往人們“買得起”的大眾時(shí)尚品牌調(diào)頭，面向一二線城市普通消費(fèi)者，以至更遠(yuǎn)的具有基本消費(fèi)能力的人群。奢侈品僅僅被保留為其中一個(gè)頻道。

　　采購鏈從歐洲轉(zhuǎn)回國內(nèi)，唯品會(huì)開始了一段與國內(nèi)服裝品牌商輾轉(zhuǎn)打交道的歷程。洪曉波曾回憶，品牌商沒聽過唯品會(huì)的名字，不懂限時(shí)搶購的概念，電話、上門，唯品會(huì)的初始團(tuán)隊(duì)“求爺爺告奶奶地約人家談”。

　　為了不讓網(wǎng)頁開天窗，他們暫時(shí)沿用了買斷模式，自費(fèi)購買貨品，打折之后放到網(wǎng)站上賣。所幸還有徐宇和彭星兩位股東提供的支持，多次用自有服飾品牌，給唯品會(huì)解決供貨問題。

　　起步總是艱難，2009年年底，唯品會(huì)積累起了300個(gè)品牌供應(yīng)商資源。而這一年，唯品會(huì)的純收入為280萬美元。

　　與唯品會(huì)有著多年交情的移動(dòng)電商公司買賣寶CEO張小瑋評價(jià)，相比傳統(tǒng)電商，唯品會(huì)“船小好調(diào)頭”，在企業(yè)很小的時(shí)候就進(jìn)行了業(yè)務(wù)調(diào)整，沒有過重的包袱，才能輕裝前行。

　　庫存良機(jī)

　　2009年開始醞釀，到2012年集中爆發(fā)的服裝業(yè)庫存危機(jī)，或許是促成唯品會(huì)騰飛的最大結(jié)構(gòu)性因素。

　　4萬億大規(guī)模投資，在2009年前后，短期內(nèi)催生了很多行業(yè)的快速增長。一批企業(yè)在樂觀之中，擴(kuò)充產(chǎn)品線、增加規(guī)模，其中也包括大批的服裝企業(yè)。

　　另有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)的女裝市場大概擁有10000億人民幣的體量，男裝約為5000億人民幣，此外，童裝等其他類別亦有5000億人民幣。而庫存是服裝行業(yè)的核心問題：即便在美國，成熟的服裝品牌賣完一個(gè)季度后，還有20%的存貨。并且，一個(gè)品牌從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、流通的時(shí)間很長，一般需要12-18個(gè)月，漫長的周期意味著庫存的持續(xù)。

　　伴隨著經(jīng)濟(jì)不景氣的情況，還沒從產(chǎn)能擴(kuò)大的樂觀情緒中走出來的服企，發(fā)現(xiàn)原本就存在的庫存問題被進(jìn)一步放大。而這正是唯品會(huì)的機(jī)會(huì)。

　　對于尋求庫存傾銷渠道的服裝品牌商來說，唯品會(huì)是不錯(cuò)的合作伙伴之一。首先，唯品會(huì)的限時(shí)特賣營造了商品的稀缺性，刺激了消費(fèi)者的購買欲望;而折扣價(jià)讓三四線城市居民能夠接觸到平時(shí)無法通過實(shí)體商家購買的品牌;渠道下沉帶來的長尾用戶支撐了唯品會(huì)上的規(guī)模消費(fèi)。在唯品會(huì)的定義中，一線城市為北上廣深，四城市的銷售額約13%，二三線為省級和地級市，占比60%，縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)是第四線，約占20%多。

　　并且，在限時(shí)特賣模式下，品牌上線時(shí)間不會(huì)超過五天，不會(huì)因過度折扣而影響品牌本身的價(jià)值。以華南地區(qū)一家知名服企為例，一年以前的庫存放在類似唯品會(huì)這類電商平臺(tái)銷售，用天貓發(fā)售網(wǎng)絡(luò)正價(jià)新品，再由銀泰網(wǎng)等百貨類電商解決掉另一部分過季服裝——線上的銷售量約占其全部庫存的20%。

　　盡管唯品會(huì)在減輕庫存壓力方面對服裝品牌商確有幫助，但雙方合作的深度還取決于品牌商自身的庫存特色，如果服飾品牌款多量少，庫存量分散，不利于做唯品會(huì)閃購形式的傾銷。此外，唯品會(huì)的傭金如果過高或者折扣過低，使得品牌商的利潤空間狹窄，也會(huì)影響合作的熱情。

　　目前，唯品會(huì)的合作品牌已經(jīng)超過5000家。通過內(nèi)部的品牌定級和頻道設(shè)置，唯品會(huì)對這些品牌進(jìn)行了分層。按銷售額計(jì)，所有的品牌被分為A+到D的數(shù)個(gè)層級。大部分低端小品牌通過團(tuán)購頻道消化，主頻道特賣會(huì)上則集中了三千多個(gè)品牌，其中有1000家左右B+以上評級的好品牌。

　　唯品會(huì)與大部分品牌合作方的框架合同一年一簽，在年初的時(shí)候規(guī)劃好上線的次數(shù)。通常能夠賣出50%以上，剩下的一部分則退換給商家，有效地降低了唯品會(huì)方面承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。但這一策略對中小品牌較為奏效，而對于耐克、阿迪達(dá)斯等強(qiáng)勢品牌無法退貨，奢侈品更是如此。

　　紅杉造訪

　　然而，站在2010年的時(shí)間關(guān)口，能夠意識到庫存問題的投資機(jī)構(gòu)尚且寥寥。直到唯品會(huì)上市時(shí)，二級市場投資人仍在反復(fù)追問：中國到底有沒有足夠的庫存可賣?

　　“服裝是個(gè)萬億級的市場，庫存即尾貨，占20%左右，兩千億規(guī)模。唯品會(huì)才做多少?2013年只有160億交易額，其中又只有一半是服裝�？臻g足夠，這個(gè)我們早兩年就想明白了”，在電商投資風(fēng)靡的季節(jié)，紅杉資本中國基金先一步邁過了庫存的心理坎，叩響了廣州醉觀公園旁的唯品會(huì)大門。

　　2010年年初，時(shí)任紅杉中國副總裁的劉星受沈南鵬的支持，遍訪華南電商。這位專注于科技傳媒和消費(fèi)領(lǐng)域的投資人在2007年加盟紅杉中國，此前曾任美林集團(tuán)亞洲投資銀行部的副總裁，服務(wù)過攜程、如家、神州數(shù)碼等客戶，還曾在美國施樂(Xerox)和硅谷的創(chuàng)業(yè)型科技公司工作過7年。

　　沈亞從客戶服務(wù)臺(tái)的留言簿上得知了劉星造訪的消息，“他們(紅杉)在中國相當(dāng)有名，所以我給他們回了電話”。

　　紅杉在沈亞心里留下的名聲，主要來自這家風(fēng)投機(jī)構(gòu)當(dāng)年近乎輝煌的投資業(yè)績。那一年，紅杉中國投資的高德軟件、乾照光電、鄉(xiāng)村基、麥考林、利農(nóng)國際等項(xiàng)目相繼登陸美國股市或中國創(chuàng)業(yè)板。

　　但實(shí)際上，恰以2010年為界，紅杉中國的投資策略判若兩人。上述退出案例大部分來自傳統(tǒng)行業(yè)，且資本進(jìn)入時(shí)間集中在Pre-IPO階段;互聯(lián)網(wǎng)公司占比之地，與紅杉資本“硅谷風(fēng)頭之王”的基因遠(yuǎn)不匹配。

　　紅杉的選擇，迎合了彼時(shí)中國PE/VC界的大趨勢：2009年前后的IPO熱潮中，大量中國本土基金將熱錢投向Pre-IPO的項(xiàng)目，賺取上市回報(bào)，紅杉亦不例外：在一些人力資源密集、成本低廉和附加值相對不足的產(chǎn)業(yè)里發(fā)力。

　　站穩(wěn)腳跟后的沈南鵬沒有耽于已有的業(yè)績。他所帶領(lǐng)的紅杉中國將投資重心回歸新技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)，悄然走上轉(zhuǎn)舵重歸互聯(lián)網(wǎng)本營之路，在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)領(lǐng)域布下棋局。2010年和2011年密集投下一批互聯(lián)網(wǎng)電商公司，唯品會(huì)與聚美優(yōu)品、美團(tuán)網(wǎng)、途牛旅游網(wǎng)、驢媽媽同在此列。

　　在一間兩人共用的透明辦公室內(nèi)，劉星見到了沈亞和洪曉波兩位溫州商人。如今已成為紅杉中國第四位合伙人的劉星，回想起當(dāng)時(shí)的情景，仍覺“something special”。他的投資生涯中見過無數(shù)創(chuàng)業(yè)者，而兩位創(chuàng)始人以這種默契方式工作的，再無他例。

　　夯實(shí)特賣

　　A、B輪投資之后，唯品會(huì)的運(yùn)營漸入佳境，擺在沈亞和洪曉波面前的誘惑也在增多。是繼續(xù)做折扣閃購，還是突入不打折的新品市場做常態(tài)銷售?畢竟，中國還沒有一個(gè)真正的線上百貨公司，持續(xù)正價(jià)售賣時(shí)尚商品;如果唯品會(huì)動(dòng)手去做，能不能闖出又一塊新天地?

　　在擴(kuò)張和專注的十字路口，沈亞起了重要的抉擇作用。劉星回憶，經(jīng)過多輪董事會(huì)討論，投資方與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識，做減法，定位在“一家專門做特賣的網(wǎng)站”。

　　“唯品會(huì)的閃購模式，對供應(yīng)鏈的打造就一個(gè)字：快”，一位電商業(yè)內(nèi)人士評價(jià)，這意味著前端供應(yīng)鏈的模型與傳統(tǒng)從事產(chǎn)銷、代銷的電商有著很大區(qū)別。

　　一方面，由于采購中尾貨居多，對于入倉時(shí)的質(zhì)檢要求非常嚴(yán)格。“消費(fèi)者在商場買打折尾貨時(shí)需要做出的判斷，唯品會(huì)就得用一只質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)嚴(yán)肅地進(jìn)行判斷，接近于生產(chǎn)方面的質(zhì)檢”;另一方面，唯品會(huì)的退貨率為20%，京東在沒有擴(kuò)張品類時(shí)，退貨率只有1%，兩相比較可見一斑。為此，唯品會(huì)需要一套特殊的流程滿足一進(jìn)一退的物流。

　　2010年下半年，與紅杉資本和DCM幾乎同時(shí)來到唯品會(huì)的，還有主管倉儲(chǔ)物流的副總裁唐倚智。這位曾在華潤、當(dāng)當(dāng)和第三方物流公司任職的物流倉儲(chǔ)業(yè)高管，曾經(jīng)為當(dāng)當(dāng)設(shè)計(jì)了整個(gè)倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，兼具傳統(tǒng)零售和電商的經(jīng)驗(yàn)。

　　當(dāng)沈亞把倉儲(chǔ)物流全權(quán)交給唐倚智后，唐為唯品會(huì)引入了國際領(lǐng)先的曼哈頓物流系統(tǒng)。提升唯品會(huì)毛利率的重要手段是降低物流費(fèi)用率。唯品會(huì)的做法，是租用倉庫，并利用第三方物流進(jìn)行配送。在業(yè)界看來，唯品會(huì)改善物流的里程碑之舉在于新的倉儲(chǔ)體系和配送方式的引入。

　　2013年年底，北京、上海、廣州、成都倉庫租賃面積約30萬平方米，倉庫總面積約40萬平方米。2014、2015年將加大擴(kuò)建倉庫力度，計(jì)劃斥資2億美元，將廣州和湖北的自有倉庫面積擴(kuò)建至30萬平方米，2015年完成，預(yù)計(jì)到2015年會(huì)達(dá)到90萬平方米，將是目前的4倍。

　　按照合同，唯品會(huì)的倉庫租金每年有一個(gè)較小的漲幅。相比房地產(chǎn)行業(yè)，尤其是商業(yè)地產(chǎn)的漲幅，唯品會(huì)當(dāng)前的租金已相當(dāng)實(shí)惠，“當(dāng)然，從成本上計(jì)算，自建倉庫肯定更便宜，但首先要拿出幾個(gè)億現(xiàn)金建造，其次流動(dòng)性不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)較大”，唯品會(huì)CFO楊東皓表示。

　　此外，唯品會(huì)堅(jiān)持由租用倉庫統(tǒng)一發(fā)貨，而不采用品牌商直接發(fā)貨，其根本原因在于無法合單。一張客戶訂單里，經(jīng)常會(huì)有數(shù)件商品，而這些商品分屬不同地區(qū)的品牌商，雖然幾個(gè)廠商需要先把貨發(fā)到唯品會(huì)的倉庫，但卡車運(yùn)輸相對便宜，成千上萬件服裝攤薄下來，每件只有幾毛錢的成本。

　　在唐倚智主導(dǎo)設(shè)計(jì)的“干線+物流”配送模式下，同一地區(qū)的訂單由大宗物流公司打包配送至目標(biāo)城市，再選擇當(dāng)?shù)氐目爝f公司做二次配送。干線上的大規(guī)模運(yùn)輸帶來了巨大的成本節(jié)約空間。

　　而商品采購是閃購的另一道靠時(shí)間和數(shù)據(jù)壘成的護(hù)城河。迄今，唯品會(huì)有一支600余人的買手團(tuán)隊(duì)，分作女裝、男裝、男鞋、箱包等十余個(gè)專業(yè)組。大部分成員都是從傳統(tǒng)渠道挖掘來的買手，或是源自于《瑞麗》、《昕薇》等美容和時(shí)尚媒體的編輯，對時(shí)尚敏感度高。統(tǒng)領(lǐng)他們的是公司高級副總裁洪美娟——這位來自臺(tái)灣的女高管，僅在自己的房間里，就陳列了數(shù)百雙鞋子。

　　“以她20年的采購經(jīng)驗(yàn)，服裝潮流是很微妙的東西，也許砸了很多錢，買回來變成存貨，風(fēng)險(xiǎn)太大�！睏顤|皓說。

　　上市苦樂

　　2011年1月和4月，紅杉、DCM聯(lián)合完成了唯品會(huì)的兩輪私募投資，總投資額為6140萬美金，在IPO前，紅杉和DCM分別持股19.3%和19.2%。

　　2011年5月，唯品會(huì)曾尋求C輪私募，但未果。當(dāng)時(shí)有人猜測，融資未果的關(guān)鍵原因在于價(jià)格：“B輪估值已有約4億美金，VC之中沒有人愿意以這種價(jià)格接盤，而降價(jià)融資對于紅杉、DCM而言亦不劃算。”

　　這年年底，唯品會(huì)決意上市。既是因?yàn)楣�司發(fā)展有資金需求，而此時(shí)唯品會(huì)尚處虧損之中，也是出自通過上市提升品牌的考慮。

　　2月，唯品會(huì)向美國SEC提交了IPO申請，計(jì)劃最大募集額為1.2億美元。而此時(shí)，中概股上市的形式極不樂觀。在唯品會(huì)之前，已有很長一段時(shí)間沒有中國企業(yè)上市。市場對中概股一片質(zhì)疑與哀鴻。

　　投行希望有一個(gè)不錯(cuò)的公司開啟新的中概股上市窗口。在路演前高盛等投行拍著胸脯說，“肯定會(huì)上調(diào)發(fā)行價(jià)”，才讓唯品會(huì)有信心隨之上路。但誰能保證萬無一失呢?

　　3月22日舉行的艾瑞年度高峰論壇上，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶公開表示，唯品會(huì)路演遇冷，在香港未獲得任何投資者下單。

　　3月24日，唯品會(huì)確定發(fā)行價(jià)為6.5美元，較之前宣布的8.5-10.5美元的定價(jià)區(qū)間下限還下調(diào)了23.5%。按照6.5美元的發(fā)行，唯品會(huì)估值約為3.17億美元，而根據(jù)原來的定價(jià)區(qū)間，其估值在4億-5億多美元之間。

　　敲鐘這天，“唯品會(huì)流血上市”的號外傳遍中國財(cái)經(jīng)媒體。楊東皓數(shù)月后回憶當(dāng)時(shí)的情形：心情沉重，沒有慶功宴。

　　在市場的不信任中，唯品會(huì)捱到了2012年的第三季度，11月13日發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)顯示，唯品會(huì)凈營收同比增長197%，達(dá)到1.56億美元;凈虧損則從去年同期的1.754.6萬美元減少到145.6萬美元，剔除期權(quán)激勵(lì)后，唯品會(huì)第三季度財(cái)報(bào)實(shí)質(zhì)已實(shí)現(xiàn)盈利，達(dá)到64萬美元。

　　當(dāng)季度盈虧平衡實(shí)現(xiàn)時(shí)，資本市場對唯品會(huì)能不能賺錢已經(jīng)不再擔(dān)心，競爭成為另一個(gè)需要唯品會(huì)用時(shí)間去證實(shí)的命題——“如果京東、當(dāng)當(dāng)也開打折頻道，巨資采購服裝，唯品會(huì)的生存空間何在?”劉星對外表示，希望2013年下來可以告訴大家，競爭到底是不是一個(gè)問題，唯品會(huì)到底能不能獨(dú)立自主地向前發(fā)展。

　　時(shí)至今日，1000萬用戶對于唯品會(huì)來說仍嫌太少。為吸引更多用戶，品類上需要擴(kuò)充和加強(qiáng)�！皬淖约旱目蚶镒叱鰜恚�在品類上進(jìn)行擴(kuò)張，是考慮到自身能力到了新的階段。當(dāng)年做減法是因?yàn)闆]信心，現(xiàn)在船更大更穩(wěn)，可以更有信心地去做一些實(shí)驗(yàn)”，比如護(hù)膚品，相比起服裝，積累實(shí)屬淺薄，收購樂蜂很大程度上是出于這一考慮。

　　破解了庫存天花板和同業(yè)競爭的難題后，還有什么對唯品會(huì)構(gòu)成威脅?“對一家電商公司而言，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否跟上消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。為什么移動(dòng)這么重要，因?yàn)橄�費(fèi)行為正在朝這個(gè)方向變遷，移動(dòng)電商是大勢所趨。企業(yè)能不能跟得上未來突如其來的變遷，生死攸關(guān)”，劉星說到。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）