多品牌運作，能否成為零售業(yè)盈利新途徑？

　　零售企業(yè)為了搶占更多市場份額、覆蓋各類消費人群，萌生了做多品牌的念頭。

　　對于多品牌，一方面可以理解為超市、百貨、奧特萊斯等多業(yè)態(tài)集合式的發(fā)展。中購聯(lián)產業(yè)資訊中心主任郭增利表示，多數(shù)以零售出身的大企業(yè)都已有了規(guī)模優(yōu)勢，通過多業(yè)態(tài)進行資源上下游通吃，規(guī)避單一業(yè)態(tài)帶來的系統(tǒng)風險�！鞍俾�(lián)集團在發(fā)展百貨、超市和奧特萊斯三個業(yè)態(tài)時，會依據(jù)市場變化強化不同的業(yè)態(tài)。”

　　另一方面，多品牌戰(zhàn)略還可通過兼并、并購形成，以此豐富產品線。多數(shù)知名奢侈品牌其實歸屬LVMH集團、歷峰集團和開云集團所有。

　　此外，還有多副牌概念，比如在運動、休閑服裝之后，快時尚站在了市場浪頭上，而且推出多品牌搶占更加細分的市場。在Monki進駐內地市場并推出COS品牌專營店之后，H&M又推出&Other Stories，其價格將高于H&M，但低于COS。優(yōu)衣庫母公司日本迅銷集團也將GU、PLST等品牌引入中國。貝恩管理咨詢公司發(fā)布的2013年中國購物者報告顯示，消費者更傾向嘗試多個品牌，未來企業(yè)只有建立強大的品牌集群，才能更多地提高消費者對于品牌的購買幾率。

　　原因 避風險搶市場

　　“每一個細分領域都可以產生行業(yè)的龍頭，相對有實力的零售企業(yè)為突破現(xiàn)有發(fā)展瓶頸，會利用發(fā)展子品牌以拓展其他市場�！绷闶圻B鎖顧問、守正咨詢公司總經理余杰奇認為，多品牌運作是企業(yè)“做生意”的需要，通過細分在競爭激烈的市場中多分一杯羹。

　　實際上，不少國外品牌在進軍中國初期就以不同品牌細分不同客群，擴大市場影響力和份額。在北京市商業(yè)經濟學會秘書長賴陽看來，如果以單一品牌做全客層，很容易造成品牌形象的混淆，這也加速企業(yè)以不同的品牌名稱、產品線、定位等凸顯品牌形象。

　　華潤萬家CEO洪杰認為，現(xiàn)代超市在中國發(fā)展的20年間，消費者發(fā)生了翻天覆地的變化，其中最明顯的就是追求個性、需求逐漸多元化。面對這樣的變化，華潤萬家近幾年一直在業(yè)態(tài)多元化上下工夫。

　　首都經貿大學教授陳立平則表示，多品牌運作也是企業(yè)進入新市場時歸避風險的一種方式�！爱斠环N新型店鋪進入市場時，企業(yè)對前景把握不大。如果使用原有品牌，經營發(fā)生失誤時會對母品牌的價值產生損害，因此會采用新的子品牌。” 曾因外資品牌的進入而一度被沖刷至不到2%利潤空間的郁美凈方面認為，在市場消費需求越來越豐富和分層的時候，單一的產品就意味著滅亡。此后，郁美凈在保持傳統(tǒng)的兒童產品優(yōu)勢外快速調整，開發(fā)出成人護膚和美容產品，并開發(fā)了深海之珠凝露“雪之美”生物美白保濕等生物美容護膚系列產品。

　　大悅城總經理周鵬表示，多品牌實際是商場進行對于消費者從碎片化到主要化關注的轉變。多品牌背后往往是產品線的差異化，隱藏著企業(yè)盈利模式的轉變。周鵬認為，目前的經濟環(huán)境加速企業(yè)以多品牌的形式對成本結構、經營模式做出調整。

　　風險 管控不清或致敗筆

　　多品牌戰(zhàn)略打破了原有的管理模式和體系，對商品組合、價格、戰(zhàn)略布局、品牌推廣、供應鏈、環(huán)境設計、服務等要求各異，考驗企業(yè)的運營實力。

　　陳立平表示，以超市為例，許多企業(yè)開拓了高端超市品牌，但只是一味地引進進口包裝食品，在生鮮和服務上卻無法與高端的定位相匹配。余杰奇認為，多品牌運作要防止左右手互搏的現(xiàn)象。很多情況下，同一企業(yè)的兩個品牌事業(yè)部在渠道和供應商上并無二致，定位區(qū)隔不明顯使消費者產生疑惑的情況就會發(fā)生。

　　一位業(yè)內人士告訴北京商報記者，盈利能力突出，但償債能力略顯不足、資金緊俏是多品牌經營面臨的主要問題。同時，人才、觀念和管理能否同步實現(xiàn)“跨界”也是企業(yè)需要慎重考慮的�！岸鄻I(yè)態(tài)經營只是一種發(fā)展方式，它在豐富企業(yè)的經營模式、提升企業(yè)競爭力的同時，也存在著一定風險�！�

　　傳統(tǒng)鞋服行業(yè)在多品牌經營方面是個老手。有“鞋類巨無霸”之稱的旗下?lián)碛蠦elle、Teenmix、Staccato、Senda、Basto、Hush Puppies、BCBG、Merrell等17個自有和代理，同時代理經銷Nike、Adidas、PUMA、Converse及Mizuno等，占據(jù)中國女鞋市場1/4左右的份額。在業(yè)內人士看來，鞋服市場目前的集中度很低，而且更新?lián)Q代很快，不會產生壟斷現(xiàn)象。不過也有觀點認為，多品牌的出現(xiàn)將分散消費力，甚至形成“同門相殘”的局面，同屬于綾致服裝旗下的ONLY和VERO MODA經常在各大商場毗鄰而居，而兩者之間的風格和消費群體也并無明顯差異。周鵬認為，多品牌不是單純的創(chuàng)立副牌，更要關注消費者的品牌歸屬感。

　　策略 因地制宜讓資源最大化

　　盡管采取多品牌戰(zhàn)略存在諸多挑戰(zhàn)，但沒有企業(yè)會因有風險而停止多品牌戰(zhàn)略布局。多樣的市場環(huán)境也需要企業(yè)利用多戰(zhàn)略、多品牌發(fā)揮資源優(yōu)勢。華潤五彩城總經理祝林表示，目前的市場環(huán)境更需要多品牌戰(zhàn)略，多品牌對品牌維護和項目發(fā)展都有幫助，如果只有單一品牌很容易造成定位混淆。

　　據(jù)了解，華潤商業(yè)地產發(fā)展多品牌的初衷一方面是公司戰(zhàn)略布局，另一方面是由于進入不同的城市和同一城市不同區(qū)位時，多品牌的形象和定位會更清晰、明確，相互進行補充覆蓋全客群。華潤旗下的萬象城主要坐落在一線城市的中心區(qū)域，五彩城主要在一線城市的副中心和二三線城市的城市中心，歡樂頌和鄰里中心多集中在偏遠地區(qū)。

　　據(jù)祝林介紹，華潤集團總部對不同產品線設立了不同的品牌管理小組，總部會對五彩城、萬象城、歡樂頌、鄰里中心等品牌進行統(tǒng)一的管控隨后分派到各個大區(qū)設立的事業(yè)部進行執(zhí)行。“華潤方面一般采取上市公司、大區(qū)和城市公司的三級管控模式，總部統(tǒng)一制訂產品標準、成本、單方造價、大型店鋪的招商方案等。”

　　郭增利表示，與鞋服不同，類似華潤的多品牌戰(zhàn)略服務的受眾人群和區(qū)域各不相同，讓企業(yè)更多的資源通過不同的戰(zhàn)略執(zhí)行得更加全面，但需要企業(yè)充分考慮服務人群真正的需求，做到因地制宜。“零售企業(yè)開展多品牌運作，需要對目標群體的需求做出準確分析，同時支持的商品線也應該是長期和穩(wěn)定的�！标惲⑵秸f。（中國鞋網-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：  ）