透析蘇寧電商背后：零售業(yè)進(jìn)化中的生死劫

　　【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】蘇寧無疑是一家值得敬佩的企業(yè)，正如翼龍?jiān)��?jīng)統(tǒng)治白堊紀(jì)的天空。

　　在所有傳統(tǒng)零售企業(yè)中，蘇寧無疑是最堅(jiān)決觸及電商的廠商之一，比之國美、比之迪信通、比之百聯(lián)、比之大潤發(fā)……都更決絕。此前，在ERP、CRM等管理信息化方面，蘇寧都曾經(jīng)是零售企業(yè)當(dāng)中最好的樣本之一。

　　但是，如果你參加了它剛剛舉行的發(fā)布會(huì)，仔細(xì)斟酌它對(duì)“店商”的闡述，看到3個(gè)大體一樣、又在語詞上刻意區(qū)隔的LOGO，卻仍然心懷忐忑，深感這個(gè)家電零售巨人的未來充滿了不確定性——而這背后，是對(duì)整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)的惶恐。

　　蘇寧此次轉(zhuǎn)型到底能否成功?無人能知道，頂級(jí)企業(yè)家的使命就是創(chuàng)造奇跡，變不可能為可能。但是，如果把整個(gè)零售業(yè)作為一個(gè)整體，歷史地去分析，卻能夠清晰看到這個(gè)行業(yè)的演進(jìn)路徑;如果，我們能勾勒出未來5年、乃至10年的零售場(chǎng)景，那么，我們大體可以知道什么樣的企業(yè)可以在新的進(jìn)化“世代”存活。而現(xiàn)在的零售業(yè)企業(yè)到底能否進(jìn)化成為那時(shí)候的統(tǒng)治性物種，則另當(dāng)別論。

　　從5年終點(diǎn)看起點(diǎn)(專賣店)

　　我們可以暢想一下5年后的零售業(yè)場(chǎng)景，從終點(diǎn)反推起點(diǎn)：

　　第一，未來5年中國的社會(huì)商品零售總額可能是現(xiàn)在的一倍，趨于35-40萬億人民幣;屆時(shí)的網(wǎng)購市場(chǎng)則可能達(dá)到1萬億美金，也就是占社會(huì)商品零售總額的15-20%。但是，如果你不是這樣考慮，而只是考慮圖書、數(shù)字產(chǎn)品、家電等“標(biāo)準(zhǔn)件”，這個(gè)占比可能高達(dá)40%-50%、甚至以上——這些地勢(shì)低矮、最容易數(shù)字化的零售業(yè)可能已經(jīng)全部可以觸網(wǎng)，也意味著線下店鋪數(shù)量現(xiàn)在開始就飽和了。而生鮮、飲食、非標(biāo)準(zhǔn)件等可能還會(huì)在線下較多存在。

　　第二，在這個(gè)此消彼長過程中，那些標(biāo)準(zhǔn)件產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)模式可能會(huì)變成這樣：大多數(shù)只需要在線上購買，無需線下店存在，或者只需要少量的展示店、形象店、以及7-11這樣的社區(qū)內(nèi)便利店——換言之，零售從百貨、到超市、再到Mall的進(jìn)化之后，將被線上電商平臺(tái)這種超級(jí)大賣場(chǎng)替代，無可逆轉(zhuǎn)。反倒是社區(qū)店、生鮮超市這種古老的業(yè)態(tài)仍會(huì)較難置換。

　　第三，以前零售=庫存+物流+線下店面+線下營銷，將來5年標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的零售=庫存+物流+線上店面+線上營銷。其中唯一的差別在于，線上店面的成本更低，庫存管理和物流管理本質(zhì)沒有任何變化，而正是這個(gè)唯一的優(yōu)勢(shì)，代表著生產(chǎn)力進(jìn)化的方向，不可阻擋。

　　因此，如果以5年為界，蘇寧的線下實(shí)體店很多會(huì)變?yōu)椴粩噘H值的資產(chǎn)，按理需要逐步減少，而線上目前仍然是追趕者。因此，蘇寧提出的店商概念是一種妥協(xié)的結(jié)果(一下子關(guān)停太多，絕對(duì)影響現(xiàn)金流，也是非常不理智的)，最好的辦法就是：第一，用線下仍然較高的毛利、仍然眾多的客戶得來的現(xiàn)金流去和京(專賣店)東之類競(jìng)爭(zhēng)，直到線上的體驗(yàn)超過對(duì)手才有望成功，這是在與時(shí)間賽跑;第二，把現(xiàn)在家電為主的模式向百貨模式、甚至萬達(dá)一樣的商業(yè)地產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，其中百貨受網(wǎng)絡(luò)沖擊的速度只是較慢而已，萬達(dá)模式又需要更大的資金，蘇寧選擇了折中。

　　京東就能獲勝?

　　如果以5年為假定周期，蘇寧們的挑戰(zhàn)無疑是巨大的;但是，如果你把視野進(jìn)一步拉長，比如10年，可能也沒有理由看好現(xiàn)在的京東模式。

　　假定10年之后，中國的社會(huì)商品零售總額是多少已經(jīng)不是關(guān)鍵的衡量指標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)化占零售的比重也可能不是最關(guān)鍵的指標(biāo)。最關(guān)鍵還是看技術(shù)對(duì)零售產(chǎn)業(yè)的改變到底有多大，可能需要更具想象力。

　　回到零售業(yè)的本質(zhì)去看，零售業(yè)這個(gè)行業(yè)本身，只不過是把產(chǎn)品和服務(wù)送到最終消費(fèi)者身邊的一種中間渠道。如果它占GDP的10%，那就意味著這10%都是可以不斷去壓縮的“非必要成本”，這個(gè)過程包括庫存、物流運(yùn)輸、店面展示和營銷費(fèi)用——無論是網(wǎng)絡(luò)展示還是實(shí)體店展示。它們這些過程都沒有增加產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)際使用價(jià)值，還增加了中間損耗、時(shí)間成本。

　　在這個(gè)過程，技術(shù)的進(jìn)步一直是以壓縮這個(gè)成本為核心動(dòng)力的。比如，從百貨到超市再到Mall的進(jìn)化，就是不斷壓縮客戶獲得產(chǎn)品TCO(總體擁有成本)的過程�；ヂ�(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)加速了這個(gè)演進(jìn)速度，未來互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、傳感網(wǎng)絡(luò)理應(yīng)進(jìn)一步壓縮這個(gè)成本。

　　從這個(gè)意義上說，從生產(chǎn)力的發(fā)展方向看：第一，未來在庫存上也應(yīng)該像制造業(yè)曾經(jīng)走過的一樣，實(shí)現(xiàn)JIT，沒有過夜的庫存，而且最佳方式就是庫存都在路上，原始廠商直接向著某個(gè)物流企業(yè)供貨即可，也就是說庫存和物流合一;第二，是去平臺(tái)化，從而讓店面、展示成本進(jìn)一步降低，不是依賴阿里、京東等平臺(tái)，還要受一次盤剝，而是廠商直供，只需一個(gè)“終極搜索平臺(tái)”;第三，最終，就是從產(chǎn)品生產(chǎn)到最終購買之間的成本最小化，用戶體驗(yàn)最大化。

　　所以，打敗蘇寧、國美們的不是京東和阿里，而是技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的進(jìn)化;將來打敗京東和阿里們的也不是今天的落后生產(chǎn)力，而是利用新技術(shù)、創(chuàng)造新模式、找到生產(chǎn)力新方向的新企業(yè)。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)