現(xiàn)代零售終端是時(shí)尚品牌鞋的營(yíng)銷地基

　　一、時(shí)尚消費(fèi)品營(yíng)銷，“零售時(shí)代”到來(lái)

　　1、零售市場(chǎng)，時(shí)尚消費(fèi)品實(shí)現(xiàn)交換

　　以服裝、鞋、皮具等為代表的時(shí)尚消費(fèi)品市場(chǎng)，本質(zhì)上可呈現(xiàn)一個(gè)零售市場(chǎng)的特征。如不計(jì)入制服定制和網(wǎng)上貿(mào)易，幾乎所有份額的商品交換都要在零售市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)。商品設(shè)計(jì)、廣告策劃、店鋪設(shè)立裝修以及物流、生產(chǎn)加工等所有環(huán)節(jié)，都是為了在終端實(shí)現(xiàn)最后交換。沒(méi)有“零售市場(chǎng)”的商品交換，一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)皆為無(wú)源之水。

　　時(shí)尚消費(fèi)品屬小眾市場(chǎng)，其營(yíng)銷理念與策略與大眾市場(chǎng)的營(yíng)銷方式自然不匹配、不適應(yīng)。小眾市場(chǎng)是百花園，每種花都需要自己獨(dú)特的養(yǎng)分與護(hù)理方式；大眾市場(chǎng)是油菜地，只要一種標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的肥料配方即可。標(biāo)準(zhǔn)、單一的“大營(yíng)銷”方式應(yīng)對(duì)差異巨大的小范圍市場(chǎng)，勢(shì)必會(huì)因差異性造成廣告資源、營(yíng)銷資源的巨大浪費(fèi)，市場(chǎng)差異性得不到體現(xiàn)，消費(fèi)者訴求的差異性也不能得到滿足。

　　無(wú)論品牌是定位于區(qū)域市場(chǎng)還是全國(guó)市場(chǎng)，首要解決的是區(qū)域市場(chǎng)的差異問(wèn)題，全國(guó)性品牌的策略仍需通過(guò)區(qū)域市場(chǎng)的差異營(yíng)銷策略來(lái)實(shí)現(xiàn)。而徹底解決微區(qū)域性差異，甚至單店區(qū)域性差異的營(yíng)銷技術(shù)，無(wú)疑只能通過(guò)零售營(yíng)銷技術(shù)和手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，零售恰恰是解決微市場(chǎng)營(yíng)銷差異的理念與技術(shù)。

　　內(nèi)銷鞋服零售市場(chǎng)，可以用四字表述本質(zhì)：時(shí)尚零售（Fashion  Retail）。第一是時(shí)尚，第二是零售，前者為藝術(shù)，后者為市場(chǎng)。

　　2、零售，時(shí)尚推動(dòng)力的市場(chǎng)根基

　　中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，始終以時(shí)尚作為行業(yè)的引導(dǎo)先鋒，時(shí)尚界推進(jìn)品牌化進(jìn)程中推崇設(shè)計(jì)，引領(lǐng)鞋服論壇、品牌發(fā)布、華人設(shè)計(jì)師國(guó)外發(fā)展，在潮流跟進(jìn)上，國(guó)內(nèi)時(shí)尚追隨點(diǎn)與國(guó)外的差距越來(lái)越小，然而對(duì)時(shí)尚的重視相隔甚遠(yuǎn)。

　　時(shí)尚是時(shí)尚消費(fèi)品首要的驅(qū)動(dòng)力之一，這正是鞋服類商品的魅力所在、利潤(rùn)所在。但中國(guó)市場(chǎng)仍處發(fā)展階段，中國(guó)鞋服最大眾的美學(xué)市場(chǎng)遠(yuǎn)未成熟，中國(guó)鞋服真正的美學(xué)時(shí)代還遠(yuǎn)未到來(lái)，國(guó)內(nèi)與國(guó)外市場(chǎng)存在很大差別，要想憑借某個(gè)優(yōu)秀設(shè)計(jì)師，迅速帶領(lǐng)一個(gè)品牌崛起，還有一段較長(zhǎng)的路要走。

　　品牌的成長(zhǎng)必須面對(duì)消費(fèi)者。比較真實(shí)的市場(chǎng)現(xiàn)狀是：鞋服在中國(guó)最主流的消費(fèi)者那里，尚屬穿衣上的美學(xué)，而不是美學(xué)上的穿衣。因此，現(xiàn)階段市場(chǎng)要素對(duì)鞋服品牌成功的影響要重于設(shè)計(jì)因素。某品牌女裝擁有自己的加工廠，其首席設(shè)計(jì)師是華南十佳之一，兩年間先后推出5個(gè)女裝品牌，但每個(gè)品牌的市場(chǎng)業(yè)績(jī)均不理想。究其原因，不是加工與設(shè)計(jì)能力問(wèn)題，而是市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的弱勢(shì)，以及急功近利的策略失誤。像女裝這種如此依賴設(shè)計(jì)引領(lǐng)的行業(yè)，營(yíng)銷仍是決定品牌生存的第一因素，不難看出，終端占有率仍是品牌得以生存延續(xù)的根基。

　　二、時(shí)尚品營(yíng)銷，現(xiàn)代連鎖零售系統(tǒng)

　　1、品牌商“研發(fā)+加工”，非主角定位

　　多數(shù)品牌商在渠道中的主體角色是研發(fā)與加工，主要功能是向整個(gè)代理加盟渠道提供商品以及通過(guò)營(yíng)銷手段提升品牌拉動(dòng)力。即一只手供貨，另一只手以廣告、代言等品牌策劃手段提高品牌知名度，拉動(dòng)銷售。

　　但當(dāng)前的產(chǎn)品研發(fā)，不是太少，而是過(guò)多。板房里有600至700款可供客戶選擇，終端專柜陳列量最多達(dá)130款，研發(fā)款式已是實(shí)際需求的五六倍。部分企業(yè)的款式研發(fā)甚至達(dá)到每季1200款的密度。大量的新款上市不僅增加加工、生產(chǎn)供貨等環(huán)節(jié)的一系列問(wèn)題，款式頻繁更換也會(huì)造成產(chǎn)品積壓，同樣導(dǎo)致渠道客戶決策迷惑。現(xiàn)在的“好酒”很多，關(guān)鍵是巷子太深，大量、好看的商品不一定能賣(mài)得出、銷得好，企業(yè)對(duì)渠道的依賴越來(lái)越重。

　　其實(shí)，研發(fā)生產(chǎn)好比上游之水，閘門(mén)（終端渠道）半開(kāi)或不開(kāi)，水何以流向大海（消費(fèi)者）？

　　2、“傳統(tǒng)渠道+傳統(tǒng)終端”，癥結(jié)之所在

　　盡管鞋服連鎖加盟體系已運(yùn)作10年之久，但與傳統(tǒng)個(gè)體零售店相比，基本上是換湯不換藥，經(jīng)營(yíng)本質(zhì)并沒(méi)有脫離初級(jí)零售模式：個(gè)體化、原始化、松散化，走向公司化、制度化、規(guī)范化經(jīng)營(yíng)的寥寥無(wú)幾。唯一算得上變化的是終端商品經(jīng)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)了“單品牌”制。

　　支撐目前連鎖機(jī)制運(yùn)作的僅僅是“利益”，代理加盟的不是品牌而是一個(gè)名字，不是盈利系統(tǒng)而是一盤(pán)貨。市場(chǎng)狀況良好時(shí)，以配貨制處理商品配備；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、差異性難以解決時(shí)，以訂貨制處理商品配備。代理商、加盟商、經(jīng)銷商等基本單打獨(dú)斗，好壞利益自擔(dān)，無(wú)法利用品牌全國(guó)連鎖的系統(tǒng)來(lái)化解市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　品牌商基本放棄或半放棄對(duì)零售市場(chǎng)以及渠道的經(jīng)營(yíng)與管理，轉(zhuǎn)交或依賴中間渠道商的市場(chǎng)運(yùn)作，在資金周轉(zhuǎn)、貨品周轉(zhuǎn)等兩大“神經(jīng)”上受限于渠道商。渠道評(píng)估多基于銷售額的多少與店鋪形象的簡(jiǎn)單維護(hù)。該渠道機(jī)制的缺陷是，如果代理商沒(méi)有蛻變成公司化運(yùn)作的實(shí)體，或者其自身經(jīng)營(yíng)能力不強(qiáng)，品牌運(yùn)作商又不能或沒(méi)有輸入渠道管理，那么整個(gè)渠道基本不受控制，渠道導(dǎo)向完全是各個(gè)代理、經(jīng)銷、加盟獨(dú)立利益最大化趨向行為之和。

　　處于主要“供貨”角色的品牌運(yùn)作商，極少對(duì)銷售渠道系統(tǒng)進(jìn)行深入管理與監(jiān)督。一方面是所謂的管理監(jiān)督方法與手段實(shí)則只具參考性，可聽(tīng)可不聽(tīng)，可執(zhí)行可不執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)的好壞實(shí)際上全面掌握在各地的店鋪實(shí)際經(jīng)營(yíng)者手中。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？因?yàn)榇蟛糠制放圃谶B鎖加盟之前，處在市場(chǎng)上升階段，短期內(nèi)為求規(guī)模求利益，多數(shù)事先沒(méi)有構(gòu)建一個(gè)連鎖終端管理系統(tǒng)，也沒(méi)有要求合作伙伴在合同中承諾，這與國(guó)際著名企業(yè)的做法剛好相反。另一個(gè)方面是部分企業(yè)甚至缺乏一套指導(dǎo)市場(chǎng)督導(dǎo)與經(jīng)理工作的規(guī)范手冊(cè)，更多依賴個(gè)人以往工作經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)地區(qū)經(jīng)營(yíng)商的權(quán)威度、專業(yè)度無(wú)從談起。有的企業(yè)甚至連全國(guó)代理商、加盟商銷售信息的反饋都沒(méi)有設(shè)置一個(gè)流程，連一個(gè)統(tǒng)一的表格都沒(méi)有，何談及時(shí)準(zhǔn)確地掌控千變?nèi)f化的市場(chǎng)信息，決策的精準(zhǔn)性與時(shí)機(jī)性也可想而知。

　　3、現(xiàn)代連鎖零售系統(tǒng)，廬山真面目

　　連鎖不是簡(jiǎn)單的店名、裝修、貨品、價(jià)格、員工、服飾等所謂的六個(gè)統(tǒng)一，連鎖達(dá)成品牌效應(yīng)的是它后面“終端營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化的管理機(jī)制和系統(tǒng)”。事實(shí)證明，光有一些表面形式根本不行。很多品牌學(xué)習(xí)了麥當(dāng)勞、肯德基的外表，卻沒(méi)有形成強(qiáng)勢(shì)的國(guó)內(nèi)快餐品牌，恐怕其中一條重要原因在于沒(méi)有學(xué)透麥當(dāng)勞、肯德基連鎖運(yùn)營(yíng)的真正核心機(jī)制。

　　鞋服連鎖運(yùn)營(yíng)的終極目標(biāo)是，解決區(qū)域市場(chǎng)差異性下的最大標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作。與“標(biāo)準(zhǔn)大豆”道理類似。大豆原產(chǎn)地本在中國(guó)，東北三省和內(nèi)蒙古有4000萬(wàn)豆農(nóng)，但2006年40％～50％的大豆耕種土地荒蕪，原因是國(guó)內(nèi)幾乎100%的榨油企業(yè)都不從本國(guó)收購(gòu)大豆，而是通過(guò)國(guó)際貿(mào)易進(jìn)口國(guó)外大豆，除了價(jià)格因素，更重要是國(guó)外現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)里生產(chǎn)的大豆品質(zhì)穩(wěn)定，整批大豆的榨油率能夠保證在22％。中國(guó)大豆由于是零散個(gè)體式的農(nóng)業(yè)模式，生產(chǎn)收購(gòu)等環(huán)節(jié)無(wú)法保證品質(zhì)如一，23％、21％榨油率的大豆混合，不能保證整批大豆都維持在一個(gè)非常穩(wěn)定的榨油率，這對(duì)于低利潤(rùn)的食品榨油行業(yè)影響巨大。國(guó)外大豆不是贏在價(jià)格上，而是贏在大規(guī)模數(shù)量的品質(zhì)如一上，贏在標(biāo)準(zhǔn)化的農(nóng)場(chǎng)種植模式上！

　　零售與農(nóng)業(yè)一樣古老，運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)只能采用“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”——“現(xiàn)代連鎖零售模式”來(lái)實(shí)現(xiàn)。而能夠同樣生產(chǎn)“糧食”的傳統(tǒng)零售，不是不能產(chǎn)生銷售，而是無(wú)法徹底解決高效率、標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)。所以，不能單純用一個(gè)業(yè)界的流行語(yǔ)“實(shí)戰(zhàn)實(shí)用”作為系統(tǒng)有效性的判斷指標(biāo)，系統(tǒng)的有效性是為了實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，而不是僅僅局限于過(guò)程中的暫時(shí)性“可實(shí)施”。

　　現(xiàn)代連鎖零售非常強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)”建設(shè)，甚至認(rèn)為沒(méi)有“精細(xì)的系統(tǒng)”就沒(méi)有“精英的團(tuán)隊(duì)”，零售體系中必須由20%的精華資源，管理、推進(jìn)、控制80%的非精華資源實(shí)現(xiàn)管理效益與效果的擴(kuò)大化。而管理系統(tǒng)程序正是其必備的實(shí)現(xiàn)“人在千里之外，法眼無(wú)處不在”的管道與工具。