鞋業(yè)市場(chǎng)直營(yíng)運(yùn)作模式成潮流

　　中國(guó)鞋網(wǎng)6月30日訊，縱覽整個(gè)行業(yè)，無論出于何種考慮，對(duì)于絕大多數(shù)的鞋企而言，區(qū)域市場(chǎng)的直營(yíng)運(yùn)作模式似乎已成了一種不可違逆的潮流。不可否認(rèn)，品牌企業(yè)與區(qū)域代理商之間的博弈一直來都是熱門話題，“兄弟睨墻”的事也早已司空見慣。代理商運(yùn)作不得力之下，企業(yè)固然急欲親自操刀，即便不是如此，對(duì)于品牌企業(yè)來說，“雙鳥在林，不如一鳥在手”，更何況，尚有“拖欠貨款”、“對(duì)總部政策執(zhí)行不力”等問題橫亙其間，不容企業(yè)不有是想。

　　“7”大利益點(diǎn)  直營(yíng)值得嗎？

　　無論是雙方純粹的利益沖突，還是企業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，直營(yíng)模式都是一條毋庸質(zhì)疑的出路，但美好的愿景，更需要強(qiáng)韌的意志和周密的籌劃才能達(dá)成�，F(xiàn)實(shí)中，從來不缺成功者的掌聲，但也別忘了，還有同樣多的失敗案例可為前車之鑒！

　　兩年多來，化之風(fēng)日盛：其一，回收原來由經(jīng)營(yíng)的區(qū)域，直接由總部委派團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，由分公司直接管理加盟店或開設(shè)直營(yíng)店；其二，大力開設(shè)新的直營(yíng)終端，或者將原有的加盟店收回直營(yíng)。此趨勢(shì)的形成原因大體可以歸結(jié)為兩大點(diǎn)：一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，廠商關(guān)系從最初并肩作戰(zhàn)到現(xiàn)在頻繁博弈，經(jīng)過十多年發(fā)展的代理制弊端逐漸顯露——或挪用資金、拖欠貨款，或小富即安、踏步不前，或倚老賣老、要求不斷，或思路老化、執(zhí)行不力，代理商的“恨鐵不成鋼”讓企不得不動(dòng)清算的念頭。與此同時(shí)，直營(yíng)化能夠有利于鞋企加強(qiáng)對(duì)終端的控制能力，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，壓縮渠道成本，提升利潤(rùn)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。二、上市融資的需要，百麗、星期六、安踏等上市軍團(tuán)，很大程度上歸功于在直營(yíng)渠道中手握重兵，這更是鼓噪著各大鞋企紛紛直營(yíng)化，直營(yíng)能夠增加企業(yè)的資產(chǎn)總值，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)谫~面上的快速增長(zhǎng)，以博得更高的市值。

　　但是，兩年多時(shí)間過去了，就目前實(shí)際情況來看，許多企業(yè)的直營(yíng)化難言成功，市場(chǎng)業(yè)績(jī)不僅沒有提升，反而急速下滑。企業(yè)薄弱的經(jīng)營(yíng)能力在直營(yíng)模式的考驗(yàn)下顯露無疑。企業(yè)能夠管好總部所在的“一畝三分地”，卻對(duì)其他區(qū)域鞭長(zhǎng)莫及；砍掉代理商之后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)自己手頭并沒有合適的管理人才與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，也沒有現(xiàn)成的可復(fù)制的方式方法。在這種情況下，快速直營(yíng)化可能會(huì)給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。那么企業(yè)需明確究竟為什么要改建直營(yíng)？相對(duì)于可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)，直營(yíng)所帶來的利益是否足夠強(qiáng)大？一般而言，改建直營(yíng)分公司、發(fā)展直營(yíng)渠道至少可以實(shí)現(xiàn)“7”大利益點(diǎn)。

　　1、實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，降低流通成本。

　　抽掉代理中間環(huán)節(jié)，盡量減少流通關(guān)卡，由此實(shí)現(xiàn)終端競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)。

　　2、激勵(lì)代理商，促進(jìn)分銷渠道運(yùn)營(yíng)水平。

　　企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立直營(yíng)分公司，對(duì)其他區(qū)域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潛臺(tái)詞就是：如果你沒有把所管轄的區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)好，公司可以隨時(shí)取代你。同時(shí)也可就近對(duì)代理商進(jìn)行業(yè)務(wù)支持指導(dǎo)，以達(dá)到促進(jìn)經(jīng)營(yíng)、提升績(jī)效的目的。

　　3、緩解渠道庫(kù)存壓力，疏通渠道貨品流。

　　企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立直營(yíng)分公司或開設(shè)直營(yíng)店，可以協(xié)助周邊市場(chǎng)進(jìn)行貨品的及時(shí)調(diào)配，幫助消化庫(kù)存，加速貨品流的周轉(zhuǎn)。

　　4、樹立品牌形象，促進(jìn)渠道招商。

　　越是人流密集、購(gòu)買力強(qiáng)的街道，其店鋪?zhàn)饨鹁驮桨嘿F，在這些地段開設(shè)門店投入大、風(fēng)險(xiǎn)大，但形象傳播好，機(jī)會(huì)利潤(rùn)也大。然而代理商的經(jīng)營(yíng)理念或資金實(shí)力通常難以承受，企業(yè)在這種地段開設(shè)直營(yíng)旗艦店有成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，既可樹立品牌形象，又能達(dá)到推動(dòng)招商的目的。

　　5、奠定資本運(yùn)作基礎(chǔ)。

　　上文已提及，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)終端的直接掌控，就必須逐漸減少代理形式的分銷渠道，也就是要增加直營(yíng)市場(chǎng)、聯(lián)營(yíng)市場(chǎng)的比例。隨著企業(yè)管控能力的提高和資源條件的成熟，逐步擴(kuò)大直營(yíng)市場(chǎng)的占比，從而為企業(yè)的融資戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

　　6、提煉區(qū)域、門店運(yùn)作模式，促進(jìn)渠道銷售能力。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，多數(shù)代理商在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得心有余而力不足，這就需要企業(yè)為他們提供更多的支持和幫扶。不一定為他們輸血，更重要的是要為他們建立一套能夠持續(xù)造血的功能體系。企業(yè)直營(yíng)體系的建立正是要提煉出這套能夠使區(qū)域、門店高效運(yùn)作的功能體系，實(shí)現(xiàn)總部——區(qū)域——門店的共同發(fā)展。

　　7、快捷掌握一線市場(chǎng)的真實(shí)信息，為渠道分銷提供決策參考。

　　市場(chǎng)需求是企業(yè)一切運(yùn)作的基本導(dǎo)向，企業(yè)要想迅速掌握一線市場(chǎng)的真實(shí)信息，最好是通過直營(yíng)門店去了解目標(biāo)市場(chǎng)的實(shí)際需求。企業(yè)掌握了渠道的核心，便能夠在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中占據(jù)主動(dòng)地位，同時(shí)可以利用掌握的市場(chǎng)信息，更好地服務(wù)于代理區(qū)域的經(jīng)營(yíng)管理。