回力鞋：如何解開品牌復(fù)興的連環(huán)結(jié)

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)】曾經(jīng)輝煌的回力品牌，正在努力實(shí)現(xiàn)品牌復(fù)興。但現(xiàn)實(shí)的問題卻是一環(huán)套一環(huán)：價(jià)格上不去和渠道有關(guān)，渠道拓不開和產(chǎn)品有關(guān)，產(chǎn)品上不去與研發(fā)有關(guān)，研發(fā)做不好與投入有關(guān)，而投入少又與利潤(rùn)少有關(guān)。究竟應(yīng)該先從哪一環(huán)做起，解開這一系列的連環(huán)結(jié)？

　　2008年5月13日，周煒接到上海雙錢集團(tuán)股份有限公司總部的任命，走馬上任該集團(tuán)旗下回力鞋業(yè)有限公司的總經(jīng)理。

　　時(shí)間過得真快，轉(zhuǎn)眼周煒到回力鞋業(yè)任職已接近一年了。2009年4月的一天，當(dāng)他站在辦公室的窗前，不由想起上任前集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)曾找自己談話的情景：“回力品牌是集團(tuán)的重要資產(chǎn)，一定要讓它重現(xiàn)過去的輝煌�！碑�(dāng)時(shí)的他聽得激情澎湃，一度暗下決心，一定要讓回力品牌的地位在自己的任期內(nèi)有所改變。然而，上任一年以來，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情真是說起來容易做起來難�。�

　　逝去的輝煌

　　20世紀(jì)70～80年代的上海，很多國(guó)產(chǎn)品牌一度享譽(yù)全國(guó)。周煒還依稀記得，那時(shí)候全國(guó)95%的名牌都集中在上海，比如英雄牌金筆、扇牌肥皂、永久牌自行車、蝴蝶牌縫紉機(jī)、蜂花牌洗發(fā)水、555牌時(shí)鐘等。如今，多數(shù)品牌都逐漸沒落甚至消失于市場(chǎng)，以至于上�，F(xiàn)在的所謂“名牌”也就僅占全國(guó)的5%左右。

　　而作為當(dāng)時(shí)上海名牌產(chǎn)品中非常有代表性的一支，誕生于20世紀(jì)30年代的回力牌運(yùn)動(dòng)鞋在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，都以其優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量和時(shí)尚的設(shè)計(jì)，被視為當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)的耐克和阿迪達(dá)斯。20世紀(jì)90年代前，很多消費(fèi)者都以擁有一雙回力鞋為榮，就連王朔小說中的主人公也以擁有一雙回力鞋作為時(shí)髦的象征。在回力的銷售歷史中，有一款鞋的單品銷售就創(chuàng)造了幾千萬雙的紀(jì)錄。品牌頂峰時(shí)期，回力鞋的年銷售額一度達(dá)到七八億元的規(guī)模。此外，回力球鞋還是一些專業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)的指定用鞋。1984年，中國(guó)女排就是穿著回力鞋參加洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，并奪得了冠軍。

　　值得一提的是，“回力”商標(biāo)自從誕生之日起，就被植根于企業(yè)的內(nèi)部管理體系之中，無論在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的單一管理，還是在廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的行政管理中，“回力”的商標(biāo)管理一直被當(dāng)作重中之重。而品牌先導(dǎo)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略模式，也使得回力鞋一度將上海市名牌產(chǎn)品、國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)和西班牙國(guó)際獎(jiǎng)等國(guó)內(nèi)外質(zhì)量大獎(jiǎng)順利收入囊中。由于以質(zhì)量為后盾，回力商標(biāo)一度具有廣泛的知名度和美譽(yù)度。

　　為什么這樣一個(gè)具有廣泛影響力的品牌卻在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的賽跑中落后了呢？上任之前，周煒對(duì)這個(gè)問題并沒有深入的思考，和很多人一樣，他模糊地感覺在洋品牌沖擊下，消費(fèi)者的心理已發(fā)生變化，對(duì)本土品牌產(chǎn)生審美疲勞；此外，企業(yè)未能根據(jù)外界環(huán)境的變化及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路。

　　周煒的感覺并沒有錯(cuò)。一方面，隨著20世紀(jì)90年代之后城市定位的轉(zhuǎn)變，上海的土地、勞動(dòng)力等成本要素不斷上升，傳統(tǒng)制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)逐漸消失，回力鞋的經(jīng)營(yíng)在這種大環(huán)境的變化下每況愈下。另一方面，外資品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)，吸引了一大批追求新奇時(shí)尚的消費(fèi)者。與此同時(shí)，紛紛崛起的中小企業(yè)依靠其靈活而低成本的運(yùn)作模式，進(jìn)一步搶走了回力鞋的部分中低端市場(chǎng)。

　　2000年前后，整個(gè)膠鞋行業(yè)處于飽和、低迷狀態(tài)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，效益普遍下滑。上海膠鞋公司所屬企業(yè)也因?yàn)閺S房陳舊、設(shè)備老化、人員負(fù)擔(dān)沉重，經(jīng)營(yíng)一度難以為繼。2000年2月，回力鞋業(yè)總廠正式停產(chǎn)。

　　停產(chǎn)后不久，回力鞋業(yè)總廠宣告戰(zhàn)略性破產(chǎn)，回力品牌被剝離出來，注入上海華誼(集團(tuán))公司，該公司是由原上�；�工系統(tǒng)的全部國(guó)有資產(chǎn)和原上海醫(yī)藥(11.59,-0.08,-0.69%)系統(tǒng)的全部國(guó)有資產(chǎn)聯(lián)合重組而成的一個(gè)跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。2000年5月，華誼集團(tuán)出資組建了上�；亓π瑯I(yè)有限公司，開始探索這個(gè)老字號(hào)新的品牌經(jīng)營(yíng)模式。

　　回力鞋業(yè)重組后，按照現(xiàn)代企業(yè)的要求進(jìn)行了一系列改革，企業(yè)按品牌運(yùn)作的模式把生產(chǎn)制造外包。由回力鞋業(yè)與各生產(chǎn)加工企業(yè)簽訂定牌加工合作協(xié)議，同時(shí)派出駐廠員跟單管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量與交貨期。在此前提下，回力針對(duì)自身品牌和研發(fā)兩個(gè)核心要素進(jìn)行開拓。

　　此外，在銷售模式上，回力也進(jìn)行了相對(duì)應(yīng)的改革。針對(duì)全國(guó)六大銷售管理區(qū)域，分別由若干個(gè)業(yè)務(wù)員組成管理小組，負(fù)責(zé)銷售管理和協(xié)調(diào)；并根據(jù)客戶的資金、信譽(yù)、網(wǎng)絡(luò)等情況，實(shí)行分級(jí)管理，享受不同的價(jià)格折讓優(yōu)惠；同時(shí)在部分地區(qū)與經(jīng)銷商合作，籌建地區(qū)銷售有限公司，吸引合作客商。

　　為了提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，公司還提高了技術(shù)類崗位工資待遇，將報(bào)酬與開發(fā)成果掛鉤。然而，上述措施雖然取得了一定成效，但離品牌復(fù)興的目標(biāo)仍然存在非常大的距離。近幾年來，回力鞋的年銷售額始終徘徊在1.5億～2億元之間。品牌的影響力也主要產(chǎn)生在40歲以上的消費(fèi)群體中。究竟哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？

　　上不去的價(jià)格

　　洋品牌能夠戰(zhàn)勝本土品牌固然與消費(fèi)者心理有一定關(guān)系，但是諸如安踏、李寧這樣的本土品牌卻在與洋品牌的競(jìng)爭(zhēng)中成功崛起了。思來想去，周煒認(rèn)為還是企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營(yíng)思路和管理思路上存在問題。

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，回力鞋是國(guó)家統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷的，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于生產(chǎn)制造，銷售和渠道的問題根本不用企業(yè)自己操心。當(dāng)時(shí)，百貨系統(tǒng)和輕工系統(tǒng)下分布著廣泛的網(wǎng)絡(luò)和終端，回力鞋可以理所當(dāng)然地出現(xiàn)在全國(guó)各個(gè)商場(chǎng)的柜臺(tái)上與消費(fèi)者見面。但自從改革開放后，百貨系統(tǒng)和輕工系統(tǒng)的渠道紛紛改制，現(xiàn)在的市場(chǎng)通路基本上為幾大渠道商所主導(dǎo)。

　　由于缺少自己的渠道，回力只能依靠批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)。但這個(gè)渠道的特點(diǎn)是量多價(jià)低，導(dǎo)致回力鞋的價(jià)格始終上不去。20世紀(jì)90年代之前一雙回力鞋的市場(chǎng)價(jià)是20多元，現(xiàn)在也就40元左右。但原料成本、人工成本、推廣成本卻增加了不止一倍。來回力之前，周煒怎么也想不到一雙鞋差2毛錢，銷量就會(huì)差很多。在他的想象中，只要鞋的款式、質(zhì)量好，價(jià)格相差一塊錢也不會(huì)有什么影響。但是現(xiàn)實(shí)是價(jià)格高了，哪怕你的鞋質(zhì)量再好，款式再新，在批發(fā)渠道就是走不通。

　　低廉的價(jià)格大大壓縮了回力的利潤(rùn)空間，反過來影響了回力鞋的設(shè)計(jì)、技術(shù)和原料投入。此外，由于價(jià)格低廉，也使得品牌地位始終得不到提升。在低端市場(chǎng)，價(jià)格是最重要的競(jìng)爭(zhēng)要素。但是這一點(diǎn)回力很難和成千上萬的制鞋民企競(jìng)爭(zhēng)。這些企業(yè)可以招用廉價(jià)的勞動(dòng)力、隨時(shí)加班、照抄款式，而一些不規(guī)范的運(yùn)作也在一定程度上大大降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。最讓周煒頭疼的是，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)是不開發(fā)票的，借此可以逃避大量的增值稅。而僅開票與否這一項(xiàng)，就會(huì)讓一雙鞋的價(jià)差達(dá)到5～10元，這對(duì)于利潤(rùn)本來就很低的回力而言無疑是雪上加霜。這些問題導(dǎo)致在批發(fā)渠道上，回力明顯處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　周煒之前的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到走批發(fā)渠道不利于品牌的發(fā)展，但對(duì)于要不要走商場(chǎng)終端和專賣店這個(gè)問題，公司內(nèi)部也進(jìn)行了多次爭(zhēng)論。

　　根據(jù)回力品牌目前的影響力，走專賣店自己必須進(jìn)行先期投入，先開設(shè)專賣店進(jìn)行市場(chǎng)拓展，在積累了一定經(jīng)驗(yàn)后，再設(shè)法選擇加盟的形式。但是開設(shè)專賣店需要大量的資金投入，不僅開店要大量的租金費(fèi)用、裝修費(fèi)用及人員工資，而且還要有大量的宣傳投入，此外開品牌專賣店，如果不能形成一定的規(guī)模也很難在短期內(nèi)顯現(xiàn)成效，因此必須發(fā)展一定規(guī)模的店面數(shù)量。這些要求對(duì)于目前依靠企業(yè)自身積累的回力鞋業(yè)是不大可能實(shí)現(xiàn)的�？嘤谫Y金有限，盡管利潤(rùn)很低，但回力卻一直不敢斷了批發(fā)商這個(gè)渠道。

　　尷尬的品牌

　　由于價(jià)格低廉，回力鞋的忠實(shí)消費(fèi)人群主要是一些低收入人群。他們構(gòu)成了回力鞋每年幾千萬雙的銷售量。這也讓回力品牌難以擺脫“低端”的定位，一下子想要麻雀變鳳凰似乎也不大可能。

　　周煒知道，要想實(shí)現(xiàn)品牌復(fù)興，首先需要重新喚起年輕人對(duì)回力品牌的熱情，畢竟他們才是主流的消費(fèi)者。但由于回力品牌在年輕人中的知名度和影響力日漸式微，必須加大品牌宣傳的力度，充分挖掘回力品牌的歷史和文化內(nèi)涵，并逐漸賦予時(shí)尚元素，才能帶動(dòng)品牌復(fù)興。不過，整個(gè)公司上下沒有專業(yè)的品牌推廣人才。周煒來回力之前主要負(fù)責(zé)原材料采購(gòu)，為了提升自己經(jīng)營(yíng)管理的能力和水平，他雖報(bào)考了華東理工大學(xué)的MBA，但在品牌運(yùn)作方面，他也只是一個(gè)新手。

　　2008年的時(shí)候，周煒一度小試了一回牛刀。那時(shí)候網(wǎng)上流行懷舊風(fēng)潮，周煒抓住回力在歐洲賣到50歐元的一則新聞大大炒作了一回，把回力也納入到懷舊品牌的隊(duì)伍中。此后，他們和其他的公司合作，設(shè)計(jì)出一款限量版的回力運(yùn)動(dòng)鞋，以“懷舊、經(jīng)典”為訴求，在北京的一家商場(chǎng)專柜銷售，成功吸引了一批“潮人”。一雙鞋賣到了500多元。

　　奧運(yùn)會(huì)期間，許多外國(guó)游客也慕名而來，找到了北京的這家專柜，排隊(duì)在那里買起了，在歐洲賣50歐元的回力鞋國(guó)內(nèi)只賣30元人民幣不到，因此老外們一買就是好幾雙。搶購(gòu)事件再度成為媒體報(bào)道的焦點(diǎn)。隨后，該專柜所在的商場(chǎng)經(jīng)理還特意趕到上海和回力談合作，共同出資對(duì)專柜進(jìn)行了改造。

　　這樣的嘗試讓周煒看到了品牌復(fù)蘇的希望。不過，由于這類推廣相對(duì)于系統(tǒng)化的品牌運(yùn)作而言，還只是小打小鬧，如何才能抓住機(jī)會(huì)乘勝追擊又成為了周煒眼下亟待突破的瓶頸。畢竟流行的風(fēng)頭一過，品牌很可能又會(huì)陷于沉寂�，F(xiàn)在，周煒又開始在網(wǎng)絡(luò)上尋找品牌推廣的空間。對(duì)于資金有限的回力而言，大規(guī)模的宣傳推廣似乎還未到時(shí)機(jī)。周煒心想：如果有了資金，一定要招一些專業(yè)的品牌營(yíng)銷人才。

　　捉襟見肘的研發(fā)

　　周煒之所以認(rèn)為現(xiàn)在不到大規(guī)模推廣品牌的時(shí)候，主要是因?yàn)榛亓Φ漠a(chǎn)品本身并沒有發(fā)生太多的變化。雖然近幾年，回力也在加大研發(fā)的力度，不斷推出新的款式和工藝。但是，與市場(chǎng)上的現(xiàn)有產(chǎn)品相比，鞋并沒有凸顯出明顯的產(chǎn)品或設(shè)計(jì)上的差異，品牌個(gè)性并不明顯。

　　在周煒看來，專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋制造出身的回力的未來應(yīng)該抓住全民健身的機(jī)會(huì)，朝著專業(yè)的運(yùn)動(dòng)鞋方向發(fā)展，只有這樣，才能充分利用回力品牌原有的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)吸引忠實(shí)客戶群的購(gòu)買和喜愛。

　　不過做中高檔的專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋，必須符合人體腳部力學(xué)的構(gòu)造，從而實(shí)現(xiàn)舒適度和功能性的合二為一。這需要借助一定的研發(fā)設(shè)備，比如有一種軟件可以根據(jù)每個(gè)人不同的腳型，量身定造每一款鞋，能大大提高鞋的技術(shù)含量和舒適度。但這套設(shè)備和軟件的價(jià)格非常昂貴，如要大規(guī)模投資，周煒還必須和其他領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員一起商量出一個(gè)切實(shí)可行的方案，然后向集團(tuán)申請(qǐng)。即使集團(tuán)批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目，資金問題也未必能夠完全解決。自去年金融危機(jī)以來，集團(tuán)旗下的一些行業(yè)受到了很大影響，現(xiàn)在正是資金緊缺的時(shí)候。而依靠回力自身的資金積累則很難以實(shí)現(xiàn)這一想法。一來二去又不知要拖多長(zhǎng)時(shí)間，想到這些，周煒一陣嘆息。

　　其次，如果延續(xù)“懷舊”專賣店的路子，則要求回力保證量少款多的經(jīng)營(yíng)模式。這對(duì)研發(fā)人員加快新款研發(fā)的速度提出了挑戰(zhàn)。但回力的研發(fā)部門總共就5個(gè)員工，并且普遍年齡較大。受思維、經(jīng)驗(yàn)、視野等因素限制，他們對(duì)于新的消費(fèi)潮流和審美觀點(diǎn)的把握有所欠缺。

　　此前，回力也曾經(jīng)招聘了十幾個(gè)大學(xué)生，充實(shí)到研發(fā)和品牌運(yùn)作的部門，但由于工資待遇的問題，這些大學(xué)生最后都沒能留住。這也是周煒目前比較頭疼的一個(gè)問題。如果工資待遇的問題不解決，很難留住人才。但是工資待遇不是一個(gè)小問題，會(huì)牽涉到很多方面的問題。比如，公平的問題、其他員工的情緒問題、公司的成本問題，等等。

　　“人”的問題

　　其實(shí)，上述困難雖說不易，卻并不是最令周煒頭疼的難題，而最讓他難辦的是管理的決策權(quán)問題與“人”的問題。周煒知道，自己在回力充其量只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，最終的決定如果沒有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的拍板，企業(yè)無法有根本改變。而集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，涉及到各個(gè)行業(yè)，對(duì)底下的企業(yè)未必非常了解，自己只有制定出詳細(xì)而周全的方案，并不斷進(jìn)行良好的溝通，才能獲得更多的支持。

　　另一方面，公司的任何決定都需要員工去執(zhí)行。如果員工沒有這樣的意識(shí)，很難保證他們能夠執(zhí)行到位，而且更多的創(chuàng)意也需要員工發(fā)揮自主創(chuàng)造能力。但怎么調(diào)動(dòng)卻并沒有想象中簡(jiǎn)單。

　　說實(shí)話，周煒到了回力之后感到有點(diǎn)失落。他今年將近40歲，卻基本屬于這家公司最年輕的員工之一。回力鞋業(yè)目前員工的平均年齡遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過40歲，他們無論在創(chuàng)新思維還是主動(dòng)意識(shí)上都與年輕人有一定的距離。這并不是周煒對(duì)年長(zhǎng)者有偏見，他也認(rèn)為年紀(jì)大的員工經(jīng)驗(yàn)比較豐富，但這些經(jīng)驗(yàn)也有可能成為他們接受新事物的包袱或者障礙。

　　不過，在留不住新人的情況下，他也只能想盡一切辦法，挖掘老員工的潛力。一年來，他沒有事情的時(shí)候就跑到各個(gè)部門去和他們聊聊，積極與老員工們培養(yǎng)感情，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為他們鼓鼓勁。此外，從回力的企業(yè)性質(zhì)而言，國(guó)有企業(yè)人員調(diào)整是一件非常敏感的事情，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡是必要條件。

　　但有時(shí)候他卻發(fā)現(xiàn)，自己交待給員工的事情經(jīng)常被打了折扣或者沒有執(zhí)行。這些員工接近退休年齡，他們也不求在事業(yè)上還會(huì)有什么突破，就是把這里當(dāng)作一個(gè)養(yǎng)老的地方。這樣的人談何積極主動(dòng)為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮？如果他們存在，又怎么指望其他的人會(huì)拼命地工作，主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任？與自己雄心勃勃的心態(tài)不同，不少員工得過且過，公司似乎缺少一種生機(jī)勃勃的力量。

　　周煒知道，做品牌不能急，需要有一個(gè)過程。尤其是曾經(jīng)輝煌過的老品牌，要實(shí)現(xiàn)第二春，必須先解決一些遺留的問題。但現(xiàn)在這些問題一環(huán)套一環(huán)：價(jià)格上不去和渠道有關(guān)，渠道拓不開和產(chǎn)品有關(guān)，產(chǎn)品上不去與研發(fā)有關(guān)，研發(fā)做不好與投入有關(guān)，而投入少又與利潤(rùn)少有關(guān)。此外，利潤(rùn)少是因?yàn)閮r(jià)格上不去，利潤(rùn)少又影響到人才的待遇和積極性，缺人才又影響到品牌運(yùn)作和產(chǎn)品開發(fā)的能力，產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌運(yùn)作的水平又影響到開設(shè)專賣店的效果。

　　這看起來就像一團(tuán)亂麻，相互糾結(jié)在一起，究竟應(yīng)該先從哪一環(huán)做起，解開這一系列的連環(huán)結(jié)？周煒相信如若真能找到抓手，一切都會(huì)迎刃而解，但焦慮的是，在眼下，他卻沒能找到這個(gè)答案。