品牌鞋廠家直營(yíng)店快速突圍訣竅

　　【】有一次，在與一家鞋業(yè)品牌廠家的老總溝通時(shí)，其提出一個(gè)困擾很久的問(wèn)題：同樣的時(shí)期、同樣的商圈、同樣的地段、同樣的面積、同樣的貨品結(jié)構(gòu)，為什么品牌廠家開(kāi)設(shè)的直營(yíng)店與加盟商開(kāi)設(shè)的加盟店，在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上有著巨大差異：為什么品牌廠家直營(yíng)店遲遲難以打開(kāi)局面、舉步維艱？為什么加盟商能夠快速站穩(wěn)腳跟、快速發(fā)展長(zhǎng)大？這位老總不禁感嘆：同樣是專(zhuān)賣(mài)店，為什么店效差距這么大呢？

　　這位老總面臨的困境，引發(fā)了筆者對(duì)于直營(yíng)店和加盟店的差異性經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的思考。在目前部分品牌廠家大力推進(jìn)區(qū)域市場(chǎng)直營(yíng)店建設(shè)的滾滾浪潮中，在2009年度鞋服品牌遭遇行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、渠道庫(kù)存積壓和消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力下降的大經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，這種思考顯得尤為重要而緊急。

　　一、 直營(yíng)店和加盟店經(jīng)營(yíng)績(jī)效的本質(zhì)差異

　　為什么直營(yíng)店和加盟店經(jīng)營(yíng)績(jī)效表現(xiàn)差異明顯？筆者認(rèn)為至少值得深入剖析以下四個(gè)要素：

　　（一） 對(duì)商圈的了解程度

　　在商圈的把握程度上，我們不難看出：作為職業(yè)經(jīng)理人的品牌廠家直營(yíng)店店長(zhǎng)和作為創(chuàng)業(yè)老板的加盟商，存在著先天的差異。作為職業(yè)經(jīng)理人的品牌廠家專(zhuān)賣(mài)店店長(zhǎng)，可能是本地招聘，更可能是外地派遣，或者對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r多少有點(diǎn)熟悉，或者是剛到當(dāng)?shù)�，一頭霧水、兩眼墨黑。而從專(zhuān)賣(mài)店的選址開(kāi)業(yè)開(kāi)始，品牌廠家專(zhuān)賣(mài)店店長(zhǎng)和加盟商相比，對(duì)于商圈環(huán)境的把握程度就不再一個(gè)重量級(jí)上、對(duì)區(qū)域風(fēng)土人情的領(lǐng)悟程度就不在一個(gè)起跑線上。涉及語(yǔ)言和風(fēng)俗習(xí)慣等各方面的細(xì)微表現(xiàn)，更是作為職業(yè)經(jīng)理人的品牌廠家專(zhuān)賣(mài)店店長(zhǎng)所難以快速融入、融會(huì)貫通的。

　　（二） 對(duì)貨品的把握程度

　　因?yàn)閷?duì)于風(fēng)土人情和商圈經(jīng)營(yíng)環(huán)境的了解差異明顯，品牌廠家直營(yíng)店店長(zhǎng)和加盟商老板在對(duì)專(zhuān)賣(mài)店貨品的把握程度上高下立現(xiàn)。專(zhuān)賣(mài)店的競(jìng)爭(zhēng)，在商圈店址確定的前提下，首先和主要體現(xiàn)為貨品競(jìng)爭(zhēng)力的展現(xiàn)。貨品是專(zhuān)賣(mài)店參與商圈品牌競(jìng)爭(zhēng)的最直接武器，整體一盤(pán)貨品相當(dāng)于提供了一番多輪進(jìn)攻的彈藥庫(kù)。誰(shuí)的眼光老道、誰(shuí)的經(jīng)驗(yàn)豐富，誰(shuí)能夠選好一盤(pán)貨，誰(shuí)就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。相對(duì)而言，外來(lái)的直營(yíng)店店長(zhǎng)往往不能盡快融入當(dāng)?shù)�，不能盡快把握貨品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、區(qū)域消費(fèi)水平、購(gòu)物心理、著裝習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)格局乃至自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，在貨品把握程度上又輸一局。

　　（三） 對(duì)顧客的掌控程度

　　從新開(kāi)門(mén)店的生存環(huán)境上來(lái)說(shuō)，老顧客或者是熟人光顧是支撐專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)業(yè)期基礎(chǔ)生意的核心和關(guān)鍵。這一點(diǎn)同樣是作為品牌廠家職業(yè)經(jīng)理人的直營(yíng)店店長(zhǎng)的主要短板所在。加盟商往往在當(dāng)?shù)厣�活和工作已久，甚至土生土長(zhǎng)，生于此、長(zhǎng)于此，其積累的親戚、同學(xué)、同事、朋友等多種社交資源錯(cuò)綜復(fù)雜、相互影響，其多年積累的人際交際圈，對(duì)于新開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)業(yè)期的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)至關(guān)重要，畢竟，中國(guó)人針對(duì)朋友的“面子工程”和“捧場(chǎng)情結(jié)”還是根深蒂固。而這種多年積累的豐厚人脈財(cái)富，確非品牌廠家職業(yè)經(jīng)理人的直營(yíng)店店長(zhǎng)所能夠短期積累、快速跨越。

　　因?yàn)槎嗔艘粚邮烊说年P(guān)系，加盟商也就更容易站住腳跟、更容易跨越開(kāi)業(yè)期、更容易走上正軌。尤其是對(duì)于當(dāng)?shù)亻_(kāi)設(shè)的第一家專(zhuān)賣(mài)店，以品牌廠家開(kāi)設(shè)直營(yíng)店的形式導(dǎo)入，對(duì)于品牌廠家提出了嚴(yán)峻要求。能夠有德才兼?zhèn)�、�?jīng)營(yíng)能力與管理能力并重的直營(yíng)店店長(zhǎng)坐鎮(zhèn)把關(guān)，無(wú)疑增加了諸多勝算把握。否則，新進(jìn)入的品牌直營(yíng)店很可能磕磕絆絆、歷經(jīng)坎坷。

    （四） 對(duì)經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)程度

　　品牌廠家的直營(yíng)店店長(zhǎng)與加盟店的老板相比，更本質(zhì)的區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)機(jī)制不同，直接影響各自的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性。以專(zhuān)賣(mài)店運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)而言，包括門(mén)店組貨、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、促銷(xiāo)規(guī)劃、顧客服務(wù)、庫(kù)存處理等各方面，加盟店的老板均比品牌廠家的直營(yíng)店店長(zhǎng)更加占據(jù)主導(dǎo)權(quán)。畢竟生意是自己的，盈虧也是自己承擔(dān)，在面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，加盟店老板能夠果斷決策、果敢出擊，因此也就可以及時(shí)抓住市場(chǎng)銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)點(diǎn)。加盟店老板的這種負(fù)責(zé)心態(tài)和決策行為，恰恰是作為品牌廠家的直營(yíng)店店長(zhǎng)所不敢想象、不敢奢望的。

　　目前品牌廠家針對(duì)直營(yíng)店店長(zhǎng)主要采取銷(xiāo)量提成的激勵(lì)方式。這種激勵(lì)方式并不能充分發(fā)揮直營(yíng)店店長(zhǎng)的積極性。在銷(xiāo)量指標(biāo)考核的政策引導(dǎo)下，很難想象直營(yíng)店店長(zhǎng)會(huì)以經(jīng)營(yíng)者的“負(fù)責(zé)”心態(tài)和所有者的“主人翁”心態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)賣(mài)店，充其量其認(rèn)為自己只是個(gè)管理者、甚至只是個(gè)打工的。盡管部分品牌已經(jīng)開(kāi)始對(duì)直營(yíng)店店長(zhǎng)采取了多元激勵(lì)機(jī)制，包括利潤(rùn)提成、經(jīng)營(yíng)分紅等等，畢竟還是鳳毛麟角。更多的品牌廠家直營(yíng)店店長(zhǎng)尚處于有責(zé)無(wú)權(quán)、有權(quán)無(wú)利的責(zé)權(quán)利不對(duì)等處境——一方面需要承擔(dān)高額銷(xiāo)售指標(biāo)，一方面卻沒(méi)有門(mén)店組貨、團(tuán)隊(duì)管理、促銷(xiāo)規(guī)劃、顧客服務(wù)和庫(kù)存處理的主導(dǎo)權(quán)。這種責(zé)權(quán)利失衡狀態(tài)，勢(shì)必直接妨礙直營(yíng)店店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理積極性和主動(dòng)性發(fā)揮。

　　二、 對(duì)直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)和管理的幾點(diǎn)建議

　　針對(duì)以上提到的直營(yíng)店和加盟店經(jīng)營(yíng)管理的四點(diǎn)本質(zhì)差異，品牌廠家包括區(qū)域直營(yíng)分公司應(yīng)該靜下心來(lái)，逐條對(duì)照、反思自身的直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)管理存在的主要問(wèn)題，并采取針對(duì)性改善措施。在此，筆者分別從品牌廠家和區(qū)域直營(yíng)分公司直營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)角度和管理角度，各提出三點(diǎn)拙見(jiàn)，以資參考：

　　直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)角度的三點(diǎn)建議：

    （一） 充分借鑒和轉(zhuǎn)化品牌廠家專(zhuān)賣(mài)店組貨經(jīng)驗(yàn)

    貨品是競(jìng)爭(zhēng)第一要素。在直營(yíng)店先天優(yōu)勢(shì)不足的前提下，后期完全可以通過(guò)優(yōu)勢(shì)貨品組合扳回一局。直營(yíng)店組貨的關(guān)鍵要素，在于綜合分析商圈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、消費(fèi)習(xí)慣的基礎(chǔ)上，選準(zhǔn)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選對(duì)主力消費(fèi)人群，選好貨品市場(chǎng)定位、品類(lèi)款式組合、價(jià)格梯隊(duì)分布，以一套組合拳而非孤掌應(yīng)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)。品牌廠家所具備的多個(gè)類(lèi)型區(qū)域、多個(gè)類(lèi)型商圈的多種類(lèi)型專(zhuān)賣(mài)店貨品組合的經(jīng)驗(yàn)積累，應(yīng)該而且可以彌補(bǔ)單個(gè)直營(yíng)店的部分先天缺陷。

    （二） 建立專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)業(yè)期的“托管機(jī)制”

　　要想直營(yíng)店能夠在當(dāng)?shù)乇M快生根、發(fā)芽，必須的專(zhuān)賣(mài)店管理模式輸出必不可少。如果品牌廠家有一套完整的專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)業(yè)期的“托管機(jī)制”和合適人選，即開(kāi)業(yè)期間外派蹲點(diǎn)管理人員、短期托管專(zhuān)賣(mài)店以開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理的方式，所謂“扶上馬、送一程”，無(wú)疑對(duì)新開(kāi)的直營(yíng)店省掉了自行摸索、撞墻碰壁的時(shí)間成本和費(fèi)用成本。尤其是時(shí)間成本的節(jié)省，在幾個(gè)月的開(kāi)業(yè)期尤為寶貴。能借助寶貴的2-3個(gè)月開(kāi)業(yè)期，嘗試和固化專(zhuān)賣(mài)店管理模式，對(duì)于一個(gè)新誕生的直營(yíng)店可謂意義重大。

　　（三） 借助聯(lián)營(yíng)店模式迂回進(jìn)入

　　如果品牌廠家或區(qū)域直營(yíng)分公司對(duì)開(kāi)設(shè)直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店障礙重重、信心不足，還可以嘗試退一步而求其次——聯(lián)合當(dāng)?shù)氐拇�理商或者加盟商開(kāi)設(shè)聯(lián)營(yíng)店。這種聯(lián)營(yíng)店的目的當(dāng)然在于全面整合資源：加盟商具備的商圈店面資源、行業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和人情公關(guān)資源；品牌廠家專(zhuān)賣(mài)店店長(zhǎng)擁有的團(tuán)隊(duì)管理和店務(wù)管理資源。這種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的聯(lián)營(yíng)模式，可以作為嘗試開(kāi)設(shè)直營(yíng)店的過(guò)渡和經(jīng)驗(yàn)積累。

　　直營(yíng)店管理角度的三點(diǎn)建議：

　　（一） 加快實(shí)施直營(yíng)店店長(zhǎng)人才本地化策略

    如果品牌廠家或區(qū)域直營(yíng)分公司能夠針對(duì)意向開(kāi)設(shè)直營(yíng)店的區(qū)域市場(chǎng)，招聘本地化的銷(xiāo)售人員加以培養(yǎng)，無(wú)疑將保障直營(yíng)店的順利上馬和走上正軌。所謂“千軍易得，一將難求”，直營(yíng)店店長(zhǎng)的核心骨干作用，在直營(yíng)店初期效果立現(xiàn)。

    （二） 明晰化直營(yíng)店店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理授權(quán)

　　找到合適的人擔(dān)當(dāng)直營(yíng)店店長(zhǎng)，只是直營(yíng)店在當(dāng)?shù)卣痉�(wěn)腳跟的前提條件。賦予直營(yíng)店店長(zhǎng)明確、具體的經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)力，才是保障直營(yíng)店穩(wěn)步發(fā)展的長(zhǎng)治久安之舉。經(jīng)營(yíng)和管理授權(quán)，具體表現(xiàn)為圍繞日常店務(wù)管理和團(tuán)隊(duì)管理的各項(xiàng)財(cái)權(quán)、人權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)管理授權(quán)的同時(shí)，相匹配的一定是各項(xiàng)管控機(jī)制。沒(méi)有約束的授權(quán)，可能帶來(lái)不可估量的風(fēng)險(xiǎn)。授權(quán)大小與否與風(fēng)險(xiǎn)成正比，授權(quán)授錯(cuò)了人，或者管控機(jī)制缺失，勢(shì)必比集權(quán)管理的危害更大。

　　（三） 采取直營(yíng)店店長(zhǎng)多元化經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系

　　針對(duì)直營(yíng)店店長(zhǎng)，有必要采取利潤(rùn)考核機(jī)制——銷(xiāo)售收入貢獻(xiàn)和銷(xiāo)售費(fèi)用組合考核，讓直營(yíng)店店長(zhǎng)自行平衡各項(xiàng)銷(xiāo)售政策和各項(xiàng)銷(xiāo)售費(fèi)用的投入產(chǎn)出關(guān)系。畢竟，不見(jiàn)得特價(jià)貨品賣(mài)得越多越好、不見(jiàn)得利潤(rùn)貨品可有可無(wú)。直營(yíng)店店長(zhǎng)同樣需要平衡當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)、銷(xiāo)售與利潤(rùn)、品牌與貨品的關(guān)系。

　　對(duì)直營(yíng)店店長(zhǎng)采取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)分享激勵(lì)機(jī)制，在2009年度尤其顯得重要。努力將直營(yíng)店店長(zhǎng)從打工者、管理者的角色定位，逐步提升為經(jīng)營(yíng)者、所有者的角色定位，對(duì)于品牌廠家而言一定是可遇不可求的福音。畢竟，收入不是工作的唯一理由，也不是第一理由，直營(yíng)店店長(zhǎng)乃至店員對(duì)自身工作的責(zé)任感和使命感，恰恰可以在目前一片蕭殺的鞋服行業(yè)零售環(huán)境下，創(chuàng)造一個(gè)蓬勃向上、積極進(jìn)取的專(zhuān)賣(mài)店團(tuán)隊(duì)工作士氣。從提振品牌廠家和消費(fèi)者的雙重信心的角度，這種工作士氣的打造和固化就顯得尤為關(guān)鍵而緊急。