李寧，為什么？

　　提到“李寧”二字，人們立馬想到李寧體育用品公司，還有運動員李寧。

　　前者作為中國本土體育用品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，后者作為由運動員華麗轉(zhuǎn)身的杰出企業(yè)家，不可避免地成為鎂光燈聚集的焦點。創(chuàng)立19年來，李寧公司不斷成長與壯大，于1995年起領(lǐng)跑中國體育用品行業(yè)，在新世紀里成為對抗耐克、阿迪等國際品牌、代表中國力量崛起的民族運動品牌，它給中國企業(yè)特別是體育用品公司留下了很多值得思考和借鑒的案例。

　　電影是一門遺憾的藝術(shù)，而經(jīng)營企業(yè)亦然。企業(yè)在發(fā)展過程中，不斷提升與完善自我，中途不時出現(xiàn)一些失誤、挫敗，并不足為奇，重要的是歷史上演之后，我們記住了些什么，并改變了些什么。

　　弱化李寧與“李寧”品牌之間的聯(lián)系

　　2001年4月，李寧新CEO張志勇上任不久之后，聘請蓋洛普公司給李寧做了一次在業(yè)內(nèi)廣泛傳播的——全面的消費者調(diào)查。據(jù)說這個調(diào)查，幫助李寧認識到了“從來沒有看到過的事實”。調(diào)查報告中一段關(guān)于品牌個性的診斷，筆者摘錄如下——

　　品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是“親和的、民族的、體育的、榮譽的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時尚的”品牌個性。

　　調(diào)查結(jié)果還表明，消費者對“李寧”品牌的忠誠度很高，但忠誠者均是崇拜李寧的那代人，然而對新生代追逐的流行時尚，“李寧”品牌則無法充分提供。隨后有不少品牌教授、專家紛紛就此發(fā)表看法稱，弱化李寧個人對品牌的影響，甚至是李寧公司。他們的理由似乎也是充分的，“年輕、個性、時尚畢竟是運動品牌最根本的動力”，而李寧不再屬于這個年代，他已經(jīng)老去了。汪海堅持自己是雙星的代言人，那么好吧，在消費者心目中，雙星成了老年人專用鞋。李寧本人從來不為“李寧”品牌做廣告，主要是希望按市場規(guī)律來運營公司，主動弱化個人對公司和品牌形象的影響。

　　2008年8月8日的一件事，似乎改變了人們的看法，事實上不是改變，而是重新認識，因為他們之前的看法本身是錯誤的。當晚擁有106枚金牌的李寧，作為最后一棒的火炬手出現(xiàn)在全球40多億觀眾面前�？罩新�步繞場一周，手執(zhí)火炬飛身奔向“祥云”，李寧點燃了北京奧運圣火。李寧的點火神話，為“李寧”品牌注入全新的活力與認知，并把中國盛世、奧運盛會的民族自豪感融入這個品牌，它將獲得中國消費者的廣泛認同和熱愛——中國市場是李寧最為核心、關(guān)鍵的市場。李寧此舉給李寧公司帶來強烈的信心，讓阿迪達斯高層郁悶不已，并一掃幾年前贊助奧運會失利的沮喪；李寧本人亦受益匪淺，一周內(nèi)身價上漲超過1億。

　　他們認識到的錯誤是，原來李寧本人對于“李寧”品牌擁有巨大的價值。

　　任何一個生命力旺盛的品牌，無不擁有美麗動人的品牌故事。國內(nèi)不少品牌為了品牌文化，聘請文化策劃公司，編造、傳說輪番上陣，而李寧公司則天然擁有輝煌的、傳奇的人物與故事，而他們竟然要弱化！

　　這位在體育生涯共獲得106枚金牌（14個世界冠軍）的杰出運動員，開啟了中國運動史上的一個輝煌時代，承載了中國人民復(fù)興與崛起的民族情感與夢想；退役后，他很好地把握了與健力寶公司的機緣，以“李寧公司”譜寫了新的傳奇，成為“中國體育用品第一品牌”。無論是在體育賽場，還是商業(yè)舞臺，李寧代表了不斷進取、自強不息的民族志氣，并詮釋了“更快、更高、更強”的奧林匹克精神。

　　李寧的杰出運動員屬性，體現(xiàn)出來的精神，能夠?qū)Α袄顚帯逼放频恼J知、傳播產(chǎn)生積極影響，輝煌、美麗動人的品牌故事，必將豐富“李寧”品牌的歷史和文化內(nèi)涵，成為后者珍貴、獨有的文化遺產(chǎn)。加強李寧與“李寧”品牌的聯(lián)系，不是雙星式——粗糙地由李寧來代言這個品牌，而是讓李寧這個“文化載體”來訴說“李寧”的精神、文化、故事。這種深層次的文化塑造，與李寧公司想要打造的“年輕的、時尚的”品牌個性、“專業(yè)運動”形象并不矛盾，亦不會沖突，他們可以和諧共生。

　　所以，正確的做法是，與小標題相反的行動——強化李寧與“李寧”品牌之間的聯(lián)系。

　　李寧本人是“李寧”品牌核心的文化要素之一，宣傳李寧的傳奇故事，加深兩者之間的關(guān)聯(lián)，毫無疑問可以為后者增添無限色彩與魅力。單單依靠傳媒的自然傳播、歷史回顧的報道，之于品牌傳播是很微弱的。李寧公司除了強化二者聯(lián)系之外，更應(yīng)學(xué)習(xí)海爾的“砸冰箱”故事，周周講、月月講、年年講。這不是出于宣傳、迎合領(lǐng)導(dǎo)的需要，而是為了品牌的文化、精神，當李寧的體育輝煌與商業(yè)傳奇“震驚”消費者的時候，“李寧”品牌已經(jīng)征服了消費者。

　　樂淑鈺

　　詳細了解李寧公司的歷史，讀者不難得出一個結(jié)論：李寧公司發(fā)展史上幾次憑借“空降兵”突破上升瓶頸。1991年以陳義紅、李紀鐸、張向都為代表的經(jīng)驗技術(shù)型團隊進入李寧公司，推動了李寧創(chuàng)立初期的高速成長；2001年，重塑品牌、零售終端的要務(wù)，讓李寧公司引進了班尼路等傳統(tǒng)強勢休閑品牌企業(yè)的高管，幸運的是李寧再次過關(guān)；2005年底左右，渴望迅速調(diào)整、切入時尚的李寧公司，再次“故伎重演”重金請來了這位日后成為最富爭議人物樂淑鈺。

　　最先關(guān)于樂淑鈺女士的幾則信息，震動了筆者。空降到李寧尚未滿月的樂淑鈺主持一次會議，資深設(shè)計師張燕遲到了數(shù)分鐘，樂女士嘲諷：“你總是一副很大牌的樣子��！”。其后不久，張毫不猶豫地離開了李寧；還是一次會議，“頭腦風(fēng)暴會”，樂女士令員工用力吶喊“我們一定能成功”，最響亮的一位當場獲得千元獎勵，離開李寧的一位員工表示，“場面很像傳銷的洗腦會！”。這位大牌管理者，公開指責(zé)一些設(shè)計師的作品“太垃圾”……

　　她是有理由大牌的：近200萬的年薪和股票期權(quán)報酬、比李寧公司其它副總還高半級，出任品牌總經(jīng)理一職，主管產(chǎn)品、生產(chǎn)、運營和市場。還有更高的榮譽，這家公司的創(chuàng)始人李寧親自面試了她——而前者多年來已不參與該公司的日常管理。樂淑鈺到底又是何方神圣？其時43歲、臺灣人，于廣州中威任副總經(jīng)理，該公司代理以迪斯尼、貝納通、希思黎等服裝品牌為主，據(jù)稱品牌運營經(jīng)驗非常豐富，擅長于設(shè)計、色彩、流行元素。

　　樂淑鈺堅定的是時尚路線，而“李寧”的品牌決定了，只能在專業(yè)運動的前提和基礎(chǔ)下，增添一些現(xiàn)代、時尚元素。這種文化基調(diào)或者背景的沖突，或許已經(jīng)預(yù)示了后來的結(jié)局。擔(dān)任品牌總經(jīng)理的樂女士，阻止了一些項目、力推了一些項目，比如砍掉張志勇、張小巖考查日韓等國的運動內(nèi)衣系列成果，砍掉賽車系列，遺憾的是不久耐克推出了運動內(nèi)衣，銷售良好；而此君力推的、較能體現(xiàn)時尚的毛衫產(chǎn)品，不幸的是嚴重滯銷！當然從某些點或某個產(chǎn)品系列來評價一個人，在短期內(nèi)或許是不公平的，但商業(yè)世界往往如此。2006年12月，樂女士因“健康問題”，離開李寧。

    2001年，曾經(jīng)對李寧公司有過重要貢獻、后來仍然取得杰出成就的陳義紅“非主觀意愿”離開了李寧，原因是，靠悟性做生意不是一個品牌公司的做法，李寧說：“未來的李寧公司要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意，而不是靠一個人�！蔽覀儏s在樂淑鈺之于李寧公司上看到清晰的“靠一個人”，為什么？李寧公司依靠空降兵突破瓶頸的神話，受到了重創(chuàng)，以前的成功經(jīng)歷或許存在相當?shù)呐既怀煞�；現(xiàn)代公司在充分競爭的環(huán)境里、基于打造百年老店的愿景下，的確必須依靠流程、規(guī)范化運營、整體組織能力來完成業(yè)務(wù)。

    這在某些方面也折射出領(lǐng)先的李寧公司在用人機制上存在致命的弊端。翻開各國企業(yè)史，依靠“直接上崗的職業(yè)經(jīng)理人”，獲得成功的極其少見，黯然離去的比比皆是。先說明一下“直接上崗的職業(yè)經(jīng)理人”這個拗口的自定義名詞，是指由外部直接聘請擔(dān)任CEO級別（COO或本文的品牌總經(jīng)理）的職業(yè)經(jīng)理人。他們可能非常職業(yè)、經(jīng)驗與理論極其豐富，但是他們有可能與新企業(yè)不適應(yīng)，而后果是嚴重性質(zhì)的。筆者并不排斥職業(yè)經(jīng)理人，然而他們與企業(yè)內(nèi)部員工（入司幾年的職業(yè)經(jīng)理人也是內(nèi)部員工）相比，往往缺乏情感、使命乃至“珍惜關(guān)愛”上的認同，尤其是沖著高薪而來的。企業(yè)把前進的指揮棒交給一個新人，企業(yè)的穩(wěn)定性往往受到了威脅。歷史悠久、文化與機制老化、冗員沉重的企業(yè)或許需要聘請外來強勢領(lǐng)導(dǎo)者徹底顛覆過去，給企業(yè)注入新的活力，然而李寧是年輕的、處于成長期的公司。

    成功幾率更高的高管用人機制是，提拔在司任職已有幾年（2—3年以上）的優(yōu)質(zhì)員工——他們表現(xiàn)出色或業(yè)績突出，他們當然包括了加盟幾年的職業(yè)經(jīng)理人。樂淑鈺之后，李寧公司把品牌總經(jīng)理一職拆分成COO和CMO，前者由97年加入李寧的運營系統(tǒng)副總郭建新?lián)�綱，后者由01年入職的徐偉軍提綱。據(jù)稱，郭建新曾于06年成功推行“快速跟單系統(tǒng)”，增強經(jīng)銷商快速補貨能力，并最終完成樂淑鈺主管部門的全年目標。

    KAPPA之痛

    2007年10月10日，中國動向（3818.HK，KAPPA是其旗下品牌）在香港聯(lián)交所成功上市，受到熱烈追捧，當日募集近30億，市值超越李寧公司。業(yè)內(nèi)人士知道，KAPPA和李寧有關(guān)系，還是很深的淵源。

    2002年李寧公司架構(gòu)大調(diào)整，一拆為三，其中之一是北京動向，專門負責(zé)KAPPA品牌的代理，北京動向即是中國動向的前身。談到中國動向、KAPPA甚至是李寧的企業(yè)史，有一個人是繞不過去的——陳義紅。1991年初，在北京前門鞋廠銷售科工作8年、科長職務(wù)的陳義紅加盟草創(chuàng)的李寧公司。1991—2001長達10年的時間里，他成為這家企業(yè)的主要經(jīng)營管理者，引領(lǐng)它的前進，并在這里完成了14年的職業(yè)生涯。1997年—2001年，李寧公司的銷售一直未能突破10億元，領(lǐng)導(dǎo)者陳義紅受到質(zhì)疑。應(yīng)李寧本人的要求，陳義紅找來了一位助手張志勇，也就是現(xiàn)在的CEO。其后不久，李寧與陳義紅有過一次對話。

　　“你不應(yīng)該再插手具體業(yè)務(wù)了，否則張志勇沒辦法工作�！崩顚幹苯拥卣f。

　　“好吧，那我就走好了�！标惲x紅回答道。

　　對話在外人看來是平常的，老板炒員工嘛。在歡送陳義紅的酒會上，李寧與陳義紅大醉，酒水浸濕了他們的前胸，兩人抱在一起，熱淚盈眶；兩人均擁有運動員情節(jié)，一起走過了李寧公司最艱難的10年，曾經(jīng)一起的奮斗、喝酒、研討、爭吵、歡慶、激情……最終徹底分離。此情此景，讓筆者無限感慨。

　　陳義紅接受了李寧的建議，負責(zé)組建北京動向，占有20%股份。然而哪怕是到了三年之后的2004年，KAPPA的銷售額依然是微薄的幾千萬。而李寧公司只簽了5年的代理權(quán)，2005年就要到期了，李寧公司自然不愿意投入過多資源去扶持這個潛在的對手。李寧公司采納了某國際一流的咨詢公司的建議，放棄這個“燙手的山芋”。陳義紅的機會來了，2005年他以4 000萬元的代價購買了李寧公司手中80%的股份，從此獨立登上舞臺。意外的是，2006年初KAPPA意大利母公司BasicNet出現(xiàn)財務(wù)危機——作為世界領(lǐng)先的咨詢公司是應(yīng)當要預(yù)見到的，但是沒有。陳義紅很好地把握了人生的另一次機遇，聯(lián)手著名投行摩根士丹利（投資3800萬美元，占股20%），以3500萬美元向BasicNet買斷了Kappa在中國大陸（包括澳門）的品牌所有權(quán)。換句話說，KAPPA真的成了陳義紅的KAPPA。

　　KAPPA一事之于李寧，筆者想表達兩件事。其一，陳義紅成功了，當初李寧公司乃至李寧本人對其“不行、不能勝任包括撤換”的評價是不公正的。幾年之后，李寧又希望借助樂淑鈺女士走上時尚路線，而歷史詭異的是，陳義紅的KAPPA正是通過差異于耐克、阿迪的專業(yè)運動定位，依靠時尚贏得市場、獲得成功。其二，咨詢公司不是萬能的。完成原始積累的企業(yè)，紛紛花重金聘請專業(yè)咨詢公司來指導(dǎo)——做戰(zhàn)略、定方向，事實上沒有一家企業(yè)是依靠咨詢進入世界500強的，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與重大決策更多還是要倚重于企業(yè)自身。如果用錢能夠買來一個企業(yè)的美好未來，那么比我們有錢的公司多的是。年輕的中國公司與跨國公司對抗，規(guī)模是關(guān)鍵的要素之一，李寧錯失了一次聯(lián)手KAPPA抗衡耐克、阿迪等國際領(lǐng)先體育用品公司的機會。