金融變局下的產(chǎn)業(yè)出路

    面對(duì)金融變局這樣的一種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，處在區(qū)域型產(chǎn)業(yè)集群中的企業(yè)，總的來說有三種主要選擇。

    第一種是通過與產(chǎn)業(yè)整合者的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)價(jià)格變現(xiàn)，良性退出后尋求新的投資領(lǐng)域。要有效達(dá)到這一目的，就要求企業(yè)具有良好的產(chǎn)業(yè)并購談判能力，地方政府也應(yīng)給予足夠的配套政策支持，比如說對(duì)一些歷史賬戶的處理，對(duì)歷史稅收政策變化以后遺留問題的處理，對(duì)過去不規(guī)范狀況下法律法規(guī)問題的有效解決等等。

    第二種選擇就是通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，重新定位，尋找到在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的位置，完成自身在新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價(jià)值獲取，以此實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

    第三種是通過自身的創(chuàng)新與努力、政府的扶持成為引導(dǎo)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)型企業(yè)，通過對(duì)外的市場(chǎng)拓展、品牌塑造，建立起具有市場(chǎng)影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號(hào)召力的優(yōu)勢(shì)品牌，以此為龍頭，引領(lǐng)和帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展。那么，我們就逐一地來分享這三大產(chǎn)業(yè)出路。

    尋求并購整合

    2005年到2008年期間，整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了重大的變化，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的變化就是外資開始進(jìn)入，特別是外資品牌企業(yè)開始重拳出擊，去并購大量的中國企業(yè)。另外，隨著一些內(nèi)資企業(yè)的崛起，也成為并購的另一部分主體。

    目前，并購市場(chǎng)上外資所占份額相對(duì)高很多，而且近期國家商務(wù)部開始鼓勵(lì)外資以“并購”方式進(jìn)入中國市場(chǎng)，這是外商投資的新趨勢(shì)。

    這種并購將是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)，因?yàn)�，在金融變局的情況之下，尤其在我國進(jìn)入高成本運(yùn)營通道的背景之下，企業(yè)的成本都在上升，而銷售價(jià)格卻無法輕松地提高，這就使得企業(yè)的利潤被攤薄、被吞噬。當(dāng)企業(yè)的成本上升、利潤被壓制的時(shí)候，往往就是并購行為大幅度增加的時(shí)候，這時(shí)候，任何一個(gè)企業(yè)都可能更為關(guān)注規(guī)模效應(yīng)。在過去的兩三年當(dāng)中，中國的并購行為較之過去有了大幅度的增加，就是因?yàn)橛兄�這樣的經(jīng)濟(jì)背景。

    作為我們中國的企業(yè)，如果選擇了被并購，那么，我們唯一考慮的就是以合適的價(jià)格，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。這是一個(gè)變現(xiàn)的過程，企業(yè)家不要覺得就是把公司賣了，不情愿。我們通過把公司進(jìn)行股份的轉(zhuǎn)讓，拿回寶貴的資金去投身到新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之中，其實(shí)是更重要的戰(zhàn)略抉擇。“五次創(chuàng)業(yè)才能取得真正的成功”，所以，對(duì)于公司并購，企業(yè)家要有寬闊的胸懷，只要不是事關(guān)國家經(jīng)濟(jì)命脈的核心產(chǎn)業(yè)，并購是企業(yè)發(fā)展的重要模式之一。

    以食品行業(yè)為例，山東有一家民營餅干企業(yè)——正航食品有限公司，擁有1800名員工，9條生產(chǎn)線，年產(chǎn)量大概在11萬噸左右，產(chǎn)能是達(dá)能的兩倍，是華北地區(qū)主要的餅干生產(chǎn)商之一。但是，由于品牌低端，這家企業(yè)的總銷售額卻只有達(dá)能的30%。這家企業(yè)當(dāng)時(shí)的總資產(chǎn)是1至5億元人民幣，凈資產(chǎn)6000萬元，還有9000萬元負(fù)債。這也意味著，企業(yè)經(jīng)營中由于負(fù)債而要支付的利息費(fèi)用很高，經(jīng)營利潤的很大一部分都被財(cái)務(wù)費(fèi)用吃掉了。由于原材料和經(jīng)營成本上升非常快，終端價(jià)格也無法提高，導(dǎo)致經(jīng)營中的獲利非常有限，處于苦苦支撐的狀態(tài)。

    這時(shí)，達(dá)能主動(dòng)提出來要收購這家企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)能力。達(dá)能的收購條件很簡(jiǎn)單：按照凈資產(chǎn)價(jià)值對(duì)企業(yè)估值，支付4200萬元現(xiàn)金，并償還所有負(fù)債，收購企業(yè)70%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股并主導(dǎo)管理。這時(shí)候，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該如何決策？

    從本質(zhì)上講，賣和不賣是一項(xiàng)決策問題，但是怎么賣是一個(gè)藝術(shù)問題。如果決定了要賣，那么，余下的核心問題就是如何對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià)了。

    但是，很多民營企業(yè)對(duì)這個(gè)方面的認(rèn)識(shí)是非常陌生的，往往被外資以很低的價(jià)格買走，這對(duì)中國企業(yè)是不利的。形象地說，并購談判通常有三種談法。

    第一種談法稱之為“談結(jié)果”。就是對(duì)價(jià)格討價(jià)還價(jià)，這是比較低級(jí)的一種談判方式，結(jié)果也不會(huì)太好。

    第二種談法是“談過程”。重心在于如何對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行估值，就賬面資產(chǎn)的估值方式進(jìn)行明確。

    第三種談法是“談前提”。就是選定更有利的估值方法，例如，按照企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)的估值，或者通過對(duì)行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)的公允評(píng)價(jià)進(jìn)行重估。

    更重要的是不能在一棵樹上吊死，應(yīng)同時(shí)主動(dòng)跟產(chǎn)業(yè)內(nèi)有并購可能的多家企業(yè)展開談判，來估出一個(gè)大致合理的價(jià)格范圍。

    正航食品有限公司正是采用了“談前提”的形式，并且與達(dá)能、卡夫等多家企業(yè)展開并購談判，最后被另一個(gè)全球食品行業(yè)巨頭家樂氏并購，資產(chǎn)的估值定價(jià)較之達(dá)能慣用的凈資產(chǎn)模式更為合理。

    中國的民營企業(yè)在金融變局的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，尤其是信貸緊縮的環(huán)境里面，應(yīng)該做好被并購的思想準(zhǔn)備，積累足夠的金融談判意識(shí)和能力，甚至主動(dòng)去尋求被并購。在并購中，盡量考慮一部分換股方式，不要只是拿回現(xiàn)金，因?yàn)橥ㄟ^換股可以分享未來公司發(fā)展或上市的更大收益。如果我們不做必要的準(zhǔn)備，結(jié)果可能就會(huì)出現(xiàn)溫水煮青蛙的狀態(tài)，等到有一天你的成本已經(jīng)支撐不住了，因?yàn)榄h(huán)境變化造成資金鏈緊張，各種融資渠道又被堵死的時(shí)候，企業(yè)可能就會(huì)面臨猝死的危險(xiǎn)局面，那時(shí)，就不會(huì)有人來并購了，或者并購價(jià)格會(huì)極低。因?yàn)�，到了那一步，你已�?jīng)不可能擁有談判的主動(dòng)權(quán)了。

    與龍頭企業(yè)建立聯(lián)盟

    企業(yè)的第二種產(chǎn)業(yè)出路是建立聯(lián)盟，成為產(chǎn)業(yè)鏈中龍頭企業(yè)的配套企業(yè)，并努力形成戰(zhàn)略互動(dòng)。這來源于對(duì)自己的產(chǎn)業(yè)定位，如果將龍頭企業(yè)定位為開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè)集群中的主要推動(dòng)力，與之配套就是將自身定位為輔助推動(dòng)力。

    這種模式下，通過質(zhì)量、效率與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，成為龍頭企業(yè)的主要上下游配套資源，除了會(huì)獲得更加穩(wěn)定和健康的發(fā)展，也會(huì)使自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力大大增強(qiáng)。而在不同的產(chǎn)業(yè)集群中，與大型國企組成戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種最佳定位。

    中央政府所管理的工業(yè)現(xiàn)代化的基本骨架，一個(gè)是特大型的重點(diǎn)國有企業(yè)，集中在能源、資源領(lǐng)域和關(guān)系到國計(jì)民生的重點(diǎn)行業(yè)里，主要用于對(duì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中主要的、重要的生產(chǎn)要素的價(jià)格實(shí)施有計(jì)劃的控制，以保證國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展總體平穩(wěn)，不出現(xiàn)惡性的通貨膨脹和嚴(yán)重的居民常用消費(fèi)品短缺。因此，可以簡(jiǎn)單地理解為，中央對(duì)經(jīng)濟(jì)的功能既有發(fā)展，也具有保障功能。

    未來中國國有企業(yè)整體實(shí)力不會(huì)弱化，只會(huì)強(qiáng)化，整體數(shù)量會(huì)大幅減少，但個(gè)體實(shí)力將迅速增強(qiáng)，中國出現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)短期內(nèi)最大的機(jī)會(huì)還是“國家隊(duì)”。

    按照世界級(jí)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，其所形成的“群居價(jià)值鏈”是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，中國的“國家隊(duì)”也將越來越快地改變過去“小而全”的傳統(tǒng)模式，逐步走向“群居價(jià)值鏈”，帶動(dòng)一大批 中小企業(yè)(行情 股吧)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、分銷、零售、服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行配套服務(wù)。由此，成為“國家隊(duì)”的供應(yīng)商、服務(wù)商等配套模式，將形成巨大的商機(jī)。

    如果說“國家隊(duì)”大型企業(yè)是航空母艦，那么它也需要大量的驅(qū)逐艦、預(yù)警機(jī)進(jìn)行輔佐與支援，所以，中小企業(yè)的配套服務(wù)能力對(duì)于提升“國家隊(duì)”的全球作戰(zhàn)能力也至關(guān)重要。

    這里要打破兩個(gè)誤區(qū)，一個(gè)誤區(qū)是覺得配套服務(wù)不上檔次，另一個(gè)誤區(qū)是把配套服務(wù)的核心能力設(shè)定為請(qǐng)客吃飯拉關(guān)系。其實(shí)，配套服務(wù)是一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，在很多情形下甚至是高科技，因?yàn)槟軌驗(yàn)槭澜缂?jí)企業(yè)提供配套服務(wù)已經(jīng)是很高水準(zhǔn)的表現(xiàn)了。

    因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)鍵能力在于如何通過專業(yè)能力與快速反應(yīng)能力，與“國家隊(duì)”形成戰(zhàn)略層面的互動(dòng)能力，靠請(qǐng)客吃飯拉關(guān)系的時(shí)代早晚要結(jié)束。

    搭建自主生態(tài)系統(tǒng)

    企業(yè)依靠自己的能力創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌，搭建自主生態(tài)系統(tǒng)，無疑注定是一條最為艱辛的出路，但也注定是一條價(jià)值最大化的出路。在金融變局的時(shí)代里，意味著更多的“�！迸c“機(jī)”，如何充分地把握住每一個(gè)難得的歷史契機(jī)做到始終領(lǐng)先一步，是選擇這條道路成敗的關(guān)鍵。

    即使在受到人民幣升值沖擊最大的服裝產(chǎn)業(yè)，我們也依然能看到李寧集團(tuán)、安踏集團(tuán)等成功案例。安踏的成長歷史其實(shí)是 中國服裝(行情 股吧)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的歷史縮影，也是中國服裝產(chǎn)業(yè)生死轉(zhuǎn)型的成功模式之一。

    1983年，國際巨頭耐克公司在晉江設(shè)立工廠，生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，并開始開拓中國市場(chǎng)，這也迅速帶動(dòng)了晉江的制鞋產(chǎn)業(yè)。到了20世紀(jì)90年代，晉江幾乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整個(gè)晉江有大小鞋廠3000家左右。但隨之而來的是快速發(fā)展的危機(jī)。由于制鞋企業(yè)良莠不齊，很快晉江鞋業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)，甚至出現(xiàn)了所謂的“星期鞋”，鞋子穿一個(gè)星期就壞了。晉江鞋業(yè)信譽(yù)嚴(yán)重受損，剛剛打開的內(nèi)需市場(chǎng)漸漸地拋棄了晉江的制鞋企業(yè)。這時(shí)候，大家將目光紛紛轉(zhuǎn)向國外產(chǎn)品代工和貼牌出口。

    安踏本來也是這些企業(yè)中的一員，而且是較小的一員。1997年的金融危機(jī)，使安踏認(rèn)識(shí)到出口代工的模式存在巨大隱患，而中國企業(yè)的真正立足點(diǎn)還是在內(nèi)需市場(chǎng)，于是，安踏開始大力度地建立全國營銷渠道。

    1999年，安踏的渠道建設(shè)達(dá)到一個(gè)較為廣泛和穩(wěn)定的程度后，開始了大范圍的全國性品牌宣傳，邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)的著名乒乓球運(yùn)動(dòng)員孔令輝作為形象代言人。這一舉措取得了不俗的成績(jī)，2000年，安踏的營業(yè)額突破3億元，是1999年的6倍。

    這時(shí)，安踏將重心投向了國內(nèi)渠道的強(qiáng)化與提升，通過優(yōu)勝劣汰的方式優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，并從單一的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品擴(kuò)展為全面的體育裝備產(chǎn)業(yè)中。此時(shí)的安踏又將戰(zhàn)略重心開始轉(zhuǎn)向研發(fā)，并開始開拓國際新興市場(chǎng)。品牌專賣店遍布東歐、亞洲各國，甚至已經(jīng)成為俄羅斯市場(chǎng)第一運(yùn)動(dòng)服裝品牌。

    2007年，安踏在獲得了中國巨星姚明所在美國NBA休斯敦火箭隊(duì)老板亞歷山大的3000萬美元戰(zhàn)略投資后，于同年10月在香港證交所成功上市。值得注意的是，這一年是初級(jí)加工制造出口型企業(yè)最困難的一年，大量的企業(yè)開始轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至倒閉。

    安踏通過自我滾動(dòng)發(fā)展模式搭建一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，同時(shí)，在自主品牌建設(shè)過程中，采用資本整合方式也是極為重要的模式，這也是中國企業(yè)非常薄弱的方面。資本整合也是一種重要的搭建生態(tài)系統(tǒng)的方式。

    通過資本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了產(chǎn)業(yè)的整體能力。如果我們把企業(yè)比喻為一個(gè)碎片，那么，這個(gè)碎片的價(jià)值和能力都很有限，當(dāng)風(fēng)暴來臨的時(shí)候，就會(huì)被吹走。而初級(jí)的整合就是將這些碎片凝聚成一塊磚頭，或者一塊瓦片，使企業(yè)的價(jià)值得到質(zhì)的提升。最高級(jí)的整合就是將這些磚頭瓦塊搭建成一棟房屋，一座宮殿，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值飛躍，而且能夠遮風(fēng)擋雨，抵御各類重大的金融風(fēng)險(xiǎn)。

    所謂藝高人膽大、獨(dú)闖虎穴的時(shí)代已經(jīng)過去了，新時(shí)代的高手都是“群居價(jià)值鏈”，價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)代替了某個(gè)企業(yè)之間的局部競(jìng)爭(zhēng)，長期競(jìng)爭(zhēng)代替了短期競(jìng)爭(zhēng)。合并是戰(zhàn)略性聯(lián)盟的極致表現(xiàn)，雙方的關(guān)聯(lián)性是如此之重要，雙方資源的連接性是如此之重要，以至于雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作。

    中國企業(yè)在國外不敢漲價(jià)，因?yàn)閲鴥?nèi)同行都處在惡性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之中，不僅大家都沒有利潤，而且都沒有技術(shù)研發(fā)、品牌塑造的持續(xù)資金，這樣的股東價(jià)值絕對(duì)有限，而且在國外還到處被“低價(jià)傾銷”所詬病。如此惡性循環(huán)實(shí)在是令人扼腕，中國企業(yè)為什么不試著通過各種層次、各種方式的“聯(lián)合”來改變這種被動(dòng)局面呢？不要說這不可能，這是一件必須做的事情，只是身處其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來挑頭。

    企業(yè)無論是循序漸進(jìn)的自我滾動(dòng)發(fā)展，還是依靠聯(lián)合的力量實(shí)現(xiàn)飛躍，要建立自己的品牌，一定不是單靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供應(yīng)商和經(jīng)銷商共同去實(shí)現(xiàn)，也就是說，在發(fā)展品牌的同時(shí)，一定也“要”發(fā)展自己的生態(tài)系統(tǒng)。在這里，品牌企業(yè)就是龍頭，就是生態(tài)系統(tǒng)的核心，它有責(zé)任去維護(hù)整個(gè)系統(tǒng)的利益，也必須去維護(hù)這個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定，當(dāng)然也要擔(dān)負(fù)起對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的管理。