金融變局下的產業(yè)出路

　　面對金融變局這樣的一種宏觀經濟環(huán)境，處在區(qū)域型產業(yè)集群中的企業(yè)，總的來說有三種主要選擇。

　　第一種是通過與產業(yè)整合者的協(xié)同，實現(xiàn)價格變現(xiàn)，良性退出后尋求新的投資領域。要有效達到這一目的，就要求企業(yè)具有良好的產業(yè)并購談判能力，地方政府也應給予足夠的配套政策支持，比如說對一些歷史賬戶的處理，對歷史稅收政策變化以后遺留問題的處理，對過去不規(guī)范狀況下法律法規(guī)問題的有效解決等等。

　　第二種選擇就是通過調整自身的結構特點，重新定位，尋找到在產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的位置，完成自身在新的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價值獲取，以此實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

　　第三種是通過自身的創(chuàng)新與努力、政府的扶持成為引導本地區(qū)產業(yè)中的主導型企業(yè)，通過對外的市場拓展、品牌塑造，建立起具有市場影響力和產業(yè)鏈號召力的優(yōu)勢品牌，以此為龍頭，引領和帶動產業(yè)集群的發(fā)展。那么，我們就逐一地來分享這三大產業(yè)出路。

　　尋求并購整合

　　2005年到2008年期間，整個市場環(huán)境發(fā)生了重大的變化，這個產業(yè)的變化就是外資開始進入，特別是外資品牌企業(yè)開始重拳出擊，去并購大量的中國企業(yè)。另外，隨著一些內資企業(yè)的崛起，也成為并購的另一部分主體。

　　目前，并購市場上外資所占份額相對高很多，而且近期國家商務部開始鼓勵外資以“并購”方式進入中國市場，這是外商投資的新趨勢。

　　這種并購將是中國產業(yè)發(fā)展的重要趨勢，因為，在金融變局的情況之下，尤其在我國進入高成本運營通道的背景之下，企業(yè)的成本都在上升，而銷售價格卻無法輕松地提高，這就使得企業(yè)的利潤被攤薄、被吞噬。當企業(yè)的成本上升、利潤被壓制的時候，往往就是并購行為大幅度增加的時候，這時候，任何一個企業(yè)都可能更為關注規(guī)模效應。在過去的兩三年當中，中國的并購行為較之過去有了大幅度的增加，就是因為有著這樣的經濟背景。

　　作為我們中國的企業(yè)，如果選擇了被并購，那么，我們唯一考慮的就是以合適的價格，實現(xiàn)企業(yè)價值。這是一個變現(xiàn)的過程，企業(yè)家不要覺得就是把公司賣了，不情愿。我們通過把公司進行股份的轉讓，拿回寶貴的資金去投身到新的產業(yè)發(fā)展之中，其實是更重要的戰(zhàn)略抉擇�！拔宕蝿�(chuàng)業(yè)才能取得真正的成功”，所以，對于公司并購，企業(yè)家要有寬闊的胸懷，只要不是事關國家經濟命脈的核心產業(yè)，并購是企業(yè)發(fā)展的重要模式之一。

　　以食品行業(yè)為例，山東有一家民營餅干企業(yè)——正航食品有限公司，擁有1800名員工，9條生產線，年產量大概在11萬噸左右，產能是達能的兩倍，是華北地區(qū)主要的餅干生產商之一。但是，由于品牌低端，這家企業(yè)的總銷售額卻只有達能的30％。這家企業(yè)當時的總資產是1至5億元人民幣，凈資產6000萬元，還有9000萬元負債。這也意味著，企業(yè)經營中由于負債而要支付的利息費用很高，經營利潤的很大一部分都被財務費用吃掉了。由于原材料和經營成本上升非�？�，終端價格也無法提高，導致經營中的獲利非常有限，處于苦苦支撐的狀態(tài)。

　　這時，達能主動提出來要收購這家企業(yè)，以擴大生產能力。達能的收購條件很簡單：按照凈資產價值對企業(yè)估值，支付4200萬元現(xiàn)金，并償還所有負債，收購企業(yè)70％的股權，實現(xiàn)控股并主導管理。這時候，這個企業(yè)應該如何決策？

　　從本質上講，賣和不賣是一項決策問題，但是怎么賣是一個藝術問題。如果決定了要賣，那么，余下的核心問題就是如何對資產進行定價了。

　　但是，很多民營企業(yè)對這個方面的認識是非常陌生的，往往被外資以很低的價格買走，這對中國企業(yè)是不利的。形象地說，并購談判通常有三種談法。

　　第一種談法稱之為“談結果”。就是對價格討價還價，這是比較低級的一種談判方式，結果也不會太好。

　　第二種談法是“談過程”。重心在于如何對企業(yè)資產進行估值，就賬面資產的估值方式進行明確。

　　第三種談法是“談前提”。就是選定更有利的估值方法，例如，按照企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)的估值，或者通過對行業(yè)內市場的公允評價進行重估。

　　更重要的是不能在一棵樹上吊死，應同時主動跟產業(yè)內有并購可能的多家企業(yè)展開談判，來估出一個大致合理的價格范圍。

　　正航食品有限公司正是采用了“談前提”的形式，并且與達能、卡夫等多家企業(yè)展開并購談判，最后被另一個全球食品行業(yè)巨頭家樂氏并購，資產的估值定價較之達能慣用的凈資產模式更為合理。

　　中國的民營企業(yè)在金融變局的經濟環(huán)境下，尤其是信貸緊縮的環(huán)境里面，應該做好被并購的思想準備，積累足夠的金融談判意識和能力，甚至主動去尋求被并購。在并購中，盡量考慮一部分換股方式，不要只是拿回現(xiàn)金，因為通過換股可以分享未來公司發(fā)展或上市的更大收益。如果我們不做必要的準備，結果可能就會出現(xiàn)溫水煮青蛙的狀態(tài)，等到有一天你的成本已經支撐不住了，因為環(huán)境變化造成資金鏈緊張，各種融資渠道又被堵死的時候，企業(yè)可能就會面臨猝死的危險局面，那時，就不會有人來并購了，或者并購價格會極低。因為，到了那一步，你已經不可能擁有談判的主動權了。

　　與龍頭企業(yè)建立聯(lián)盟

　　企業(yè)的第二種產業(yè)出路是建立聯(lián)盟，成為產業(yè)鏈中龍頭企業(yè)的配套企業(yè)，并努力形成戰(zhàn)略互動。這來源于對自己的產業(yè)定位，如果將龍頭企業(yè)定位為開發(fā)區(qū)產業(yè)集群中的主要推動力，與之配套就是將自身定位為輔助推動力。

　　這種模式下，通過質量、效率與服務的競爭，成為龍頭企業(yè)的主要上下游配套資源，除了會獲得更加穩(wěn)定和健康的發(fā)展，也會使自身抵御風險的能力大大增強。而在不同的產業(yè)集群中，與大型國企組成戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種最佳定位。

　　中央政府所管理的工業(yè)現(xiàn)代化的基本骨架，一個是特大型的重點國有企業(yè)，集中在能源、資源領域和關系到國計民生的重點行業(yè)里，主要用于對經濟領域中主要的、重要的生產要素的價格實施有計劃的控制，以保證國民經濟和社會發(fā)展總體平穩(wěn)，不出現(xiàn)惡性的通貨膨脹和嚴重的居民常用消費品短缺。因此，可以簡單地理解為，中央對經濟的功能既有發(fā)展，也具有保障功能。

　　未來中國國有企業(yè)整體實力不會弱化，只會強化，整體數(shù)量會大幅減少，但個體實力將迅速增強，中國出現(xiàn)世界級企業(yè)或企業(yè)集團短期內最大的機會還是“國家隊”。

　　按照世界級企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，其所形成的“群居價值鏈”是其核心競爭力。因此，中國的“國家隊”也將越來越快地改變過去“小而全”的傳統(tǒng)模式，逐步走向“群居價值鏈”，帶動一大批中小企業(yè)在研發(fā)、設計、分銷、零售、服務各個環(huán)節(jié)進行配套服務。由此，成為“國家隊”的供應商、服務商等配套模式，將形成巨大的商機。

　　如果說“國家隊”大型企業(yè)是航空母艦，那么它也需要大量的驅逐艦、預警機進行輔佐與支援，所以，中小企業(yè)的配套服務能力對于提升“國家隊”的全球作戰(zhàn)能力也至關重要。

　　這里要打破兩個誤區(qū)，一個誤區(qū)是覺得配套服務不上檔次，另一個誤區(qū)是把配套服務的核心能力設定為請客吃飯拉關系。其實，配套服務是一個專業(yè)領域，在很多情形下甚至是高科技，因為能夠為世界級企業(yè)提供配套服務已經是很高水準的表現(xiàn)了。

　　因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟關鍵能力在于如何通過專業(yè)能力與快速反應能力，與“國家隊”形成戰(zhàn)略層面的互動能力，靠請客吃飯拉關系的時代早晚要結束。

　　搭建自主生態(tài)系統(tǒng)

　　企業(yè)依靠自己的能力創(chuàng)建強勢品牌，搭建自主生態(tài)系統(tǒng)，無疑注定是一條最為艱辛的出路，但也注定是一條價值最大化的出路。在金融變局的時代里，意味著更多的“�！迸c“機”，如何充分地把握住每一個難得的歷史契機做到始終領先一步，是選擇這條道路成敗的關鍵。

　　即使在受到人民幣升值沖擊最大的服裝產業(yè)，我們也依然能看到李寧集團、安踏集團等成功案例。安踏的成長歷史其實是中國服裝產業(yè)演進的歷史縮影，也是中國服裝產業(yè)生死轉型的成功模式之一。

　　1983年，國際巨頭耐克公司在晉江設立工廠，生產運動鞋，并開始開拓中國市場，這也迅速帶動了晉江的制鞋產業(yè)。到了20世紀90年代，晉江幾乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整個晉江有大小鞋廠3000家左右。但隨之而來的是快速發(fā)展的危機。由于制鞋企業(yè)良莠不齊，很快晉江鞋業(yè)出現(xiàn)質量危機，甚至出現(xiàn)了所謂的“星期鞋”，鞋子穿一個星期就壞了。晉江鞋業(yè)信譽嚴重受損，剛剛打開的內需市場漸漸地拋棄了晉江的制鞋企業(yè)。這時候，大家將目光紛紛轉向國外產品代工和貼牌出口。

　　安踏本來也是這些企業(yè)中的一員，而且是較小的一員。1997年的金融危機，使安踏認識到出口代工的模式存在巨大隱患，而中國企業(yè)的真正立足點還是在內需市場，于是，安踏開始大力度地建立全國營銷渠道。

　　1999年，安踏的渠道建設達到一個較為廣泛和穩(wěn)定的程度后，開始了大范圍的全國性品牌宣傳，邀請當時的著名乒乓球運動員孔令輝作為形象代言人。這一舉措取得了不俗的成績，2000年，安踏的營業(yè)額突破3億元，是1999年的6倍。

　　這時，安踏將重心投向了國內渠道的強化與提升，通過優(yōu)勝劣汰的方式優(yōu)化渠道結構，并從單一的運動鞋產品擴展為全面的體育裝備產業(yè)中。此時的安踏又將戰(zhàn)略重心開始轉向研發(fā)，并開始開拓國際新興市場。品牌專賣店遍布東歐、亞洲各國，甚至已經成為俄羅斯市場第一運動服裝品牌。

　　2007年，安踏在獲得了中國巨星姚明所在美國NBA休斯敦火箭隊老板亞歷山大的3000萬美元戰(zhàn)略投資后，于同年10月在香港證交所成功上市。值得注意的是，這一年是初級加工制造出口型企業(yè)最困難的一年，大量的企業(yè)開始轉產甚至倒閉。

　　安踏通過自我滾動發(fā)展模式搭建一個產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，同時，在自主品牌建設過程中，采用資本整合方式也是極為重要的模式，這也是中國企業(yè)非常薄弱的方面。資本整合也是一種重要的搭建生態(tài)系統(tǒng)的方式。

　　通過資本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了產業(yè)的整體能力。如果我們把企業(yè)比喻為一個碎片，那么，這個碎片的價值和能力都很有限，當風暴來臨的時候，就會被吹走。而初級的整合就是將這些碎片凝聚成一塊磚頭，或者一塊瓦片，使企業(yè)的價值得到質的提升。最高級的整合就是將這些磚頭瓦塊搭建成一棟房屋，一座宮殿，從而實現(xiàn)價值飛躍，而且能夠遮風擋雨，抵御各類重大的金融風險。

　　所謂藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經過去了，新時代的高手都是“群居價值鏈”，價值鏈之間的競爭代替了某個企業(yè)之間的局部競爭，長期競爭代替了短期競爭。合并是戰(zhàn)略性聯(lián)盟的極致表現(xiàn)，雙方的關聯(lián)性是如此之重要，雙方資源的連接性是如此之重要，以至于雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作。

　　中國企業(yè)在國外不敢漲價，因為國內同行都處在惡性競爭的環(huán)境之中，不僅大家都沒有利潤，而且都沒有技術研發(fā)、品牌塑造的持續(xù)資金，這樣的股東價值絕對有限，而且在國外還到處被“低價傾銷”所詬病。如此惡性循環(huán)實在是令人扼腕，中國企業(yè)為什么不試著通過各種層次、各種方式的“聯(lián)合”來改變這種被動局面呢？不要說這不可能，這是一件必須做的事情，只是身處其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來挑頭。

　　企業(yè)無論是循序漸進的自我滾動發(fā)展，還是依靠聯(lián)合的力量實現(xiàn)飛躍，要建立自己的品牌，一定不是單靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供應商和經銷商共同去實現(xiàn)，也就是說，在發(fā)展品牌的同時，一定也“要”發(fā)展自己的生態(tài)系統(tǒng)。在這里，品牌企業(yè)就是龍頭，就是生態(tài)系統(tǒng)的核心，它有責任去維護整個系統(tǒng)的利益，也必須去維護這個系統(tǒng)的穩(wěn)定，當然也要擔負起對這個系統(tǒng)的管理。