與成本上漲賽跑 奧康啟動“大部制”改革

    去年12月，一項略帶強(qiáng)制性的指令下達(dá)到奧康3000多家門店：“每天多賣一雙鞋”。 

    這對奧康意味著什么？3000家店，每天多賣一雙，就是多賣出3000雙，以每雙鞋均價為300元計算，每天就可以多收90萬元。這不僅僅是意味著奧康年底的銷售額可以增加3億元以上，更重要的是現(xiàn)金流的增加、物流的加速、生產(chǎn)的提速最終促使整個勞動生產(chǎn)率的提高。 

    誕生這樣一個樂觀計劃的背景其實(shí)是一個極為現(xiàn)實(shí)的大環(huán)境：門店租金持續(xù)上漲、生產(chǎn)原材料上漲、勞動力成本大幅提升和人民幣升值帶來的出口利潤下滑，當(dāng)然還包括百麗這樣強(qiáng)勁的競爭對手的“威逼”。 

    如2007年奧康平均每個店鋪的租金上漲就達(dá)到了30%，僅這一項，就夠任何制鞋企業(yè)的董事會討論半天的。 

    “大部制”改革 

    對奧康這樣處于過度競爭行業(yè)的制造企業(yè)而言，要素成本持續(xù)上漲很難轉(zhuǎn)化為持續(xù)的、大幅度的終端商品價格上漲，關(guān)鍵是企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高的速度，能否跑贏成本上升的速度。即使不能跑贏成本上升的速度，至少應(yīng)該跑贏對手。 

    這就是奧康在全球通脹時代到來時，給自己制定的新的生存法則。 

    “每天多賣一雙鞋”，僅僅是奧康提高賽跑速度的一個外部表現(xiàn)。這不是一句計劃經(jīng)濟(jì)式的口號，在其背后，從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、采購、物流到營銷、市場拓展，每個環(huán)節(jié)都與這個目標(biāo)緊緊相扣。 

    以往，奧康旗下有五大，分別為奧康、美麗佳人、康龍、紅火鳥和其代理的一個外資品牌。奧康鞋業(yè)總部旗下分設(shè)五個品牌事業(yè)部，各自管理自己的物流、營銷和零售終端建設(shè)。 

    在事業(yè)發(fā)展初期，這種分品牌而治的模式有利于鼓勵積極性。因為各品牌負(fù)責(zé)人將分別對各自的盈利情況負(fù)責(zé)，多賺多得，虧本要付出代價，彼此之間存在一定競爭。 

    另外，由于各個品牌都有不同的顧客群，這種分而治之的方式可以使他們的市場策略更加靈活和快捷。如紅火鳥以西部市場為主，美麗佳人在北方女鞋市場占有一定地位，康龍在南方中低端市場表現(xiàn)不錯，各自的針對性很清晰。 

    但隨著奧康鞋業(yè)市場的擴(kuò)大，品牌事業(yè)部的弊端也逐漸顯露。 

    如每個事業(yè)部負(fù)責(zé)各自的銷售，他們在主要的一級城市都設(shè)分公司，分公司再管理所在城市的直營店。最后的結(jié)果是，一些城市會同時出現(xiàn)奧康和美麗佳人、康龍的分公司，他們彼此獨(dú)立，在租金、人員管理、物流、商品促銷上造成了資源浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。而生產(chǎn)部門分別直接和各事業(yè)部對接，經(jīng)常要同時處理不同品牌事業(yè)部的供貨信息，在反應(yīng)上也會造成滯后。 

    由于機(jī)構(gòu)日益龐雜，公司財務(wù)部因此經(jīng)常抱怨，每年的財務(wù)預(yù)算都做得好好的，但幾乎每年都有較嚴(yán)重的超支現(xiàn)象，“剎不住車”。 

    去年下半年，在外部各要素成本不斷上升、內(nèi)部管理像八爪魚一樣每天都在張牙舞爪但效率提升難以見效的情況下，奧康果斷啟動對公司的“大部制”改革。