康威與李寧為什么一下一上

　　蟄伏良久的康威最近動作很多：繼全面代理美國斯伯丁（“SPALDING”）在中國內地的銷售，并與其組建了股份公司后，康威借助資本市場進行融資擴展的計劃也正在進行之中。同時，位于增城新塘，面積達23萬平方米，耗資3億元，集生產研發(fā)、工貿、旅游和休閑為一體的康威運動城亦已正式啟用。

　　一反近年來相對保守低調的印象，康威在2008年奧運臨近之際開始發(fā)力了。曾經是中國體育用品領軍品牌的康威，不再甘心被后來居上的李寧長期凌駕其上�？低�的門店數(shù)量可能在一年內暴增2000家，相當于其此前20年的門店發(fā)展總數(shù)。突然的爆發(fā)性增長將為康威帶來什么？康威重新超越李寧的可能性又有多大？

　　一場中國體育用品市場的爭霸戰(zhàn)開始了。

　　休想！江湖已經是我李寧的了！

　　黎叔很生氣，后果很嚴重！看招！

　　康威是“早起的鳥兒”

　　如果與正努力邁向國際化的李寧進行對比，處于國內品牌第一梯隊與第二梯隊之間的康威聲音明顯小很多。但回溯這兩個品牌的歷史，創(chuàng)建于1986年的康威，起步其實比李寧還要早，而且上世紀90年代一度是國內體育品牌的執(zhí)牛耳者。

　　從創(chuàng)業(yè)之路來看，康威與李寧非常相似。據(jù)康威的內部員工稱，康威創(chuàng)始人黎偉權和李寧還是一對頗有交情的朋友。

　　黎偉權是籃球運動員出身，也曾擔任廣東籃球隊的教練員。在事業(yè)如日中天之際，黎偉權卻放棄了體育生涯，轉而從商，先是擔任國際體育用品品牌Nike的代理商，隨后創(chuàng)立了自己的品牌——康威。

　　在上世紀90年代以前，中國市場一直是一個需大于供的市場。體育用品行業(yè)尚未成形，打造品牌的觀念更是鮮有，市場上產品質量不穩(wěn)定——這時候的康威儼然是國內體育用品一枝獨秀的品牌。

　　競爭對手出現(xiàn)是1990年李寧的創(chuàng)立。但李寧成立的頭幾年，其實是不曾對康威造成太大威脅的。那時期寬廣的市場機會，決定了不論是康威、李寧還是中國大部分民營企業(yè)都一樣，對公司的明確發(fā)展戰(zhàn)略、愿景和清晰的定位等似乎都不需要太看重——“當時中國知名體育用品品牌除了阿迪達斯、耐克之外，就只有康威和李寧了�！笨低�品牌推廣副總監(jiān)藏文輝接受本報記者采訪時表示。

　　李寧后來者居上

　　李寧后來居上的分水嶺是從上世紀90年代后期開始。

　　新品牌的涌現(xiàn)、市場競爭的加劇、消費需求的提升——如果說此前體育用品行業(yè)尚未成形，那么，2000年前后，它就是突然從一個初生嬰兒成長為會跑會跳的大孩子。

　　市場反應相對滯后，是康威當年喪失先行性優(yōu)勢的致命傷。

　　隨著消費需求的不斷增大，市場競爭從最初的整體競爭，演變成運動服飾、運動鞋、運動器材、戶外運動裝備等多元化的競爭；隨后，又有了進一步的產品細分，如運動服細分為專業(yè)運動服、運動休閑服裝，甚至進一步分割為背心、衛(wèi)衣、單褲等；運動鞋則分為籃球鞋、足球鞋、跑鞋……各類細分產品又針對不同細分市場、根據(jù)不同的工藝及款式再進行細分——這就吸引了各大國內外品牌開始參與細分市場的競爭。

　　另一方面，消費者對運動產品的訴求已從以往僅局限于運動狀態(tài)，轉變?yōu)槿粘＿\動、工作生活中的需求。

　　2000年前后，廣東涌現(xiàn)出眾多仿制型小公司，一下子就對康威和李寧的產品形成沖擊。

　　面對市場的劇變，康威和李寧采取的是兩種迥然不同的態(tài)度。

　　李寧在思考，到底什么才是運動品牌。2001年，李寧通過一系列改革開始架構和品牌相匹配的組織：其中包括外聘職業(yè)經理人，組成了一個來自寶潔、可口可樂、杜邦、耐克等國際公司的職業(yè)經理人團隊；建立市場調研部，做消費者調研……

　　通過廣泛的訪談和調研，李寧公司緊隨Nike的策略，將李寧品牌描述成“年輕”、“友好”、“積極”、“活力”，以及“中國制造”，針對年輕消費群體做了一系列的動作。

　　而此時，康威仍受經驗主義的束縛，沒有意識到市場和對手已經在發(fā)生著翻天覆地的變化。由于對市場反應的一時滯后，除了主打產品服裝將面對更激烈的競爭外，康威的鞋類及其他類別產品的研發(fā)出現(xiàn)了滯后的痕跡。

　　保守策略導致康威被超越

　　李寧和黎偉權性格的另一差異體現(xiàn)在兩家企業(yè)對資金的運用上面。

　　無論現(xiàn)在還是以前，康威都“很有錢”。與安踏等后起之秀不一樣，康威和李寧都有著20年左右的歷史，是一步一個腳印地發(fā)展起來的，現(xiàn)金流及自有資金的儲備都非常充裕。

　　記者了解到，康威多年來基本上是靠自有資金發(fā)展，很少融資，沒有什么負債——這說明康威的“底子”很厚，卻也突顯了其在這幾年的相對保守。對此，黎偉權曾表示，“康威一直以來就以穩(wěn)健著稱，絕不主張采用非常規(guī)的、賭博式的冒險來達到企業(yè)效益的最大化”。

　　在行業(yè)爆發(fā)性增長及競爭對手搶占時間圈地的時候，過分堅持保守的發(fā)展，未免會錯失先機。李寧搶跑的先決條件之一正在于他的身份和一直以來的推廣策略都比較張揚。

　　在上世紀90年代的主力消費者心目中，“李寧”決不僅僅是一個商標名稱，他是承載了一代人強國之夢的“體操王子”：獲得過106枚金牌，曾被評為20世紀最偉大的25位運動員之一，和喬丹、貝利并列。

　　當初采用“李寧”之名來做公司和商標名稱，就可以看出李寧高調的性格；先后借助北京亞運會和巴塞羅那奧運會服裝贊助權迅速崛起，則體現(xiàn)了他對宣傳推廣的熱衷。

　　當然，到了2000年后，李寧這個名字對新一代年輕人的影響已經越來越弱化，此時，是大膽的融資和大手筆的品牌建設投入使李寧再次快速躥紅。

　　從李寧的財報可以看到，2000年后李寧每年在廣告營銷費用上的投入占總營業(yè)額的15％~17％，研發(fā)的投入則占銷售成本的3.5％~4％。以2006年31.8億元的營業(yè)額，以及占營業(yè)額16.4％的廣告費用投入計算，李寧2006年廣告營銷費用投入約5.2億元。

　　而2006年銷售額超過10億元的康威，廣告投入則只有數(shù)千萬元，占總營業(yè)額不到5％。

　　成功融資助李寧飛躍

　　雖然李寧在發(fā)展中與康威一樣，并不缺乏資金，但為了改善公司的管理能力以及便于赴香港上市，他采用了與眾不同的策略：2003年1月，新加坡政府投資公司SGIC以及中國國際金融公司所屬CDHChinaFund進入李寧公司，并進入董事會，分別持有李寧公司19.9％和4.6％的股權。

　　李寧通過引進兩家戰(zhàn)略合作伙伴進入公司，最重要的是引進了這兩家公司的先進管理理念到公司來。這種一箭雙雕的大手筆策略，有效地解決了公司發(fā)展中的管理問題，這往往是許多其他民企想不到或做不到的。

　　2004年6月，李寧成功在香港主板上市，募集資金4.3億港元以上，其厘定的15~19倍市盈率，跟香港休閑服飾上市公司佐丹奴的17.6倍相若，高于國際品牌Adidas的14.5倍和Reebok的12.9倍。

　　同樣是發(fā)展了十多年的企業(yè)，同樣有充裕的自有資金，但李寧選擇的不是保守探索，而是積極融資，大筆資金投入推廣，從而得到爆發(fā)性的增長。這不僅使其成為了國內第一家IPO的體育用品企業(yè)，而且在2004年上市前，全國門店數(shù)量已經達到2000多家，這個數(shù)字甚至已高于今天的康威。目前，李寧全國連鎖門店數(shù)已經超過了4000家，是康威的二倍以上。

　　康威痛定思痛

　　隨著國際體育用品品牌大舉進入中國市場，以及香港上市的跨越一跳，李寧已經徹底拋離了康威和其他競爭對手，被視為唯一可以與Adidas、Nike等國際巨頭爭一日之長短的中國民族體育用品品牌。

　　美國權威調研機構SGI（運動商品情報）根據(jù)全球93個體育用品產業(yè)上市公司的市值排定座次，李寧首次躋身全球同類企業(yè)前五名，市值僅排在耐克、阿迪達斯、彪馬和愛世克私四大國際品牌之后。

　　不管是否甘心于現(xiàn)狀，康威也不得不承認李寧和康威已經不在同一個競爭層面上的事實。

　　從市場地位看，康威正處于第一梯隊（Adidas、Nike、李寧等）與第二梯隊（安踏、361°等）之間。也就是說，李寧已經把自己的競爭對手鎖定為Adidas和Nike，而康威的競爭對手則是李寧和安踏。

　　不過，雖然一度喪失了先機而被對手后來居上，但從康威近期的舉動和規(guī)劃中可以看出康威大有痛定思痛、借助奧運商機重新發(fā)力趕超李寧的雄心。在康威人眼里，他們還有大規(guī)模增長的資本與空間；而李寧的發(fā)展缺陷也給了康威重新趕超的可能性。