中小鞋企 如何踏上品牌大道

    據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)道，中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有3.5年，原因在于缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有成為強(qiáng)勢(shì)品牌。就鞋業(yè)而言，競(jìng)爭(zhēng)一年比一年激烈，品牌化競(jìng)爭(zhēng)更給中小鞋企帶來(lái)了沉重的壓力。對(duì)于追求踏上品牌大道的中小鞋企來(lái)說(shuō)，品牌既是一個(gè)追求和夢(mèng)想，也是一個(gè)不容忽視的企業(yè)殺手，究竟應(yīng)該如何抉擇？就中小鞋企普遍關(guān)注的幾個(gè)話題，本刊特邀業(yè)內(nèi)資深人士進(jìn)行解答，望能為中小鞋企在發(fā)展過(guò)程中提供一些見(jiàn)解。 

    1、先做渠道還是先做品牌？ 

    我們是江蘇的一家小皮鞋制造企業(yè)，以前通過(guò)批發(fā)渠道銷售產(chǎn)品，只要產(chǎn)品好就能擁有可觀的收益，但近年漸漸出現(xiàn)了代理商流失現(xiàn)象，主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的批發(fā)式經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變化，百貨、商超、專賣等主流銷售渠道的崛起讓我們?cè)絹?lái)越邊緣化。我們必須立即開(kāi)拓新渠道，但又需要塑造品牌形象，兩者是否可以兼顧？有沒(méi)有辦法能夠既維護(hù)原有優(yōu)秀代理商、拓展渠道掌控通路又將渠道優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變成品牌優(yōu)勢(shì)？ 

    專家解答： 

    先做渠道還是先塑造品牌形象，這是近年來(lái)中小鞋企較為矛盾的一個(gè)話題。經(jīng)歷上世紀(jì)九十年代的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，多數(shù)制鞋企業(yè)已經(jīng)通過(guò)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)、加工掘到了第一桶金，現(xiàn)在普遍面臨企業(yè)升級(jí)的難題。而目前制鞋企業(yè)的同質(zhì)化、市場(chǎng)需求過(guò)量等令人頭痛的現(xiàn)狀，也將導(dǎo)致一部份企業(yè)因?yàn)椴环�合主流�?jìng)爭(zhēng)規(guī)則而遭到淘汰。那么，什么才是當(dāng)前制鞋企業(yè)的主流競(jìng)爭(zhēng)力？ 

    一．渠道先行，品牌后衛(wèi) 

    渠道是當(dāng)前制鞋企業(yè)的主流競(jìng)爭(zhēng)力之一。企業(yè)集中資源，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)發(fā)展百貨、商場(chǎng)或者專賣店這樣的主流渠道，除了可以擴(kuò)大銷售外，還可以間接的塑造消費(fèi)者對(duì)本品牌的形象感。 

    但是，如果沒(méi)有品牌的支撐，主流渠道的建設(shè)進(jìn)程會(huì)相當(dāng)緩慢，并容易突發(fā)變故；另外，單一主流渠道間接塑造出來(lái)的品牌形象，其根基并不扎實(shí)，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。這都要求鞋企擁有綜合思維，在擁有一定數(shù)量主流渠道之后，再借助其塑造的品牌形象，發(fā)展更多樣的主流渠道，進(jìn)一步鞏固和放大渠道所積累起來(lái)的品牌形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

    二．品牌開(kāi)路，渠道緊隨 

    品牌開(kāi)路，渠道緊隨是制鞋企業(yè)的第二條路。 

    沒(méi)有品牌的支撐，渠道主流化的進(jìn)程相當(dāng)緩慢，異常吃力，其間失敗的機(jī)率也相當(dāng)高。市場(chǎng)的共建并不是企業(yè)單方面的事情，它需要銷售渠道資源的配合。如果企業(yè)率先集中資源，進(jìn)行先期的品牌塑造，樹(shù)立渠道資源的信心，再因勢(shì)利導(dǎo)，放大品牌塑造的成果，則可能撬動(dòng)渠道資源共建主流渠道，完成品牌與渠道的相輔相成、相互促進(jìn)的目標(biāo)。 

    運(yùn)用以上兩種方式關(guān)鍵在于“度”，過(guò)分依賴品牌或過(guò)分依賴渠道，都不利用企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，只有統(tǒng)籌安排，兩面兼顧，才能實(shí)現(xiàn)目的。

    2、借貸融資還是戰(zhàn)略投資？ 

    我們是溫州的一家皮鞋企業(yè)，自2000年開(kāi)始聘請(qǐng)形象代言人、投入廣告后，市場(chǎng)漸漸有了一些起色，2003年?duì)I業(yè)收入達(dá)到1.6億元。進(jìn)入2003年以來(lái)，整個(gè)皮鞋行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則開(kāi)始改變，原先的批發(fā)為主的銷售模式逐漸被以專賣為主的品牌模式所取代。

    如今沒(méi)有一流的終端形象，品牌似乎難以推行，而我們卻錯(cuò)過(guò)了改良終端的契機(jī)，遲至今日才正式下定決心做終端專賣體系。但是品牌想要達(dá)到在03年的那種市場(chǎng)排名和影響力，必須要有相當(dāng)多的現(xiàn)金儲(chǔ)備。現(xiàn)在我們面臨兩條路，要么借貸，要么出售股份引進(jìn)投資者。由于自辦廠以來(lái)，我們都是自給自足，現(xiàn)在一下子出現(xiàn)這么大的資金缺口，是放棄、還是融資借貸、或是引進(jìn)戰(zhàn)略投資，真的很矛盾。最讓我們擔(dān)心的是，如果處理不慎，企業(yè)就可能就變成他人的！

    專家解答： 

    “錢不夠用”是所有中小企業(yè)的通病，企業(yè)規(guī)模小又想迅速做大，無(wú)論是更新設(shè)備、加蓋廠房、還是投入市場(chǎng)、投放廣告，個(gè)個(gè)都是“燒錢”的事。 

    長(zhǎng)期以來(lái)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，再加上自力根生、自給自足的經(jīng)久灌輸，大多數(shù)中國(guó)人并不習(xí)慣市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的種種融資手段。由于對(duì)西方企業(yè)慣行的銀行借貸、基金私募、戰(zhàn)略融資等手段較為陌生、恐懼，所以很多中國(guó)企業(yè)在把握不定之后，往往選擇了放棄，干擾了企業(yè)做大。 

    抓準(zhǔn)要點(diǎn)，順勢(shì)應(yīng)對(duì) 

    案例中鞋企的擔(dān)心，是中小企業(yè)的普遍問(wèn)題。他們擔(dān)心借多了錢又還不上，最后可能演變成出讓企業(yè)股份，令自己的努力化為烏有。其實(shí)，這種擔(dān)心大可不必，只要企業(yè)能夠做出科學(xué)的評(píng)估，提升資本運(yùn)作水平，在風(fēng)險(xiǎn)控制范圍內(nèi)借貸適當(dāng)資本，獲得投資回報(bào)后再分期償還，既可解決企業(yè)的資金需求缺口，又可抓住市場(chǎng)契機(jī)，從而保住企業(yè)的自主權(quán)。 

    自給自足是企業(yè)創(chuàng)立之初的最佳融資手段，靠幾個(gè)創(chuàng)業(yè)元老、合作伙伴等人就可以湊夠資金開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。但是，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，每走一步都意味著要在短期內(nèi)投入比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的資本和資源，這一切單純依靠企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收益和企業(yè)元老的“私房錢”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，借貸便成為企業(yè)發(fā)展階段的理想融資手段。當(dāng)向銀行借貸仍然解決不了企業(yè)較大的資金缺口時(shí)，還要善于獲得私募資本的借貸，多渠道、多手段的資本借貸也可以降低一些風(fēng)險(xiǎn)。 

    目前，上市、戰(zhàn)略投資等融資手段大多數(shù)中小型鞋企暫時(shí)還用不上，我們暫時(shí)就不予討論。 

    3、“明星+廣告”的路能否走通？ 

    我們是福建的一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)，此前我們公司主要從事運(yùn)動(dòng)鞋外銷出口業(yè)務(wù)，近期隨著出口貿(mào)易環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但目前國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)異常激烈，沒(méi)有廣告、明星代言似乎就不是品牌，很難去招商和推廣。我們應(yīng)該怎么辦，是不是也要請(qǐng)明星代言，大打廣告，這樣如法炮制就能塑造品牌嗎？ 

    專家解答： 

    一．在某個(gè)特定的時(shí)期，某些特定的營(yíng)銷模式往往具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，“明星+廣 

    告”即是如此。 

    “明星+廣告”這種營(yíng)銷模式，在本世紀(jì)初適應(yīng)了諸多企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，有效幫助許多運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)走過(guò)了品牌塑造的第一步，甚至形成了流行一時(shí)的“晉江模式”。 

    “明星+廣告”的模式比較適合借助代理渠道進(jìn)行市場(chǎng)推廣的處于經(jīng)營(yíng)初期的企業(yè)，在初期，它可以憑借“明星+廣告”為代理渠道樹(shù)立信心，創(chuàng)造更良好的分銷市場(chǎng)從而開(kāi)拓市場(chǎng)，因此受到企業(yè)和代理商的共同親睞。

    通過(guò)這種模式，許多品牌在較短的時(shí)間內(nèi)提升了一定的知名度，發(fā)展了一批合作代理商，從而促進(jìn)了產(chǎn)品的全國(guó)上市推廣。 

    二．時(shí)代在變，營(yíng)銷水平的要求越來(lái)越高，單一的“明星+廣告”已經(jīng)不復(fù)往昔風(fēng)光。 

    舉凡到過(guò)晉江的人，印象最深刻的就是大道兩旁的“明星擂臺(tái)”，其實(shí)明星與其身后所代表的企業(yè)之間的聯(lián)系，已經(jīng)越來(lái)越模糊了，“明星+廣告”早已轉(zhuǎn)換角色成為運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)基礎(chǔ)條件，而不是核心主力，在整個(gè)鞋行業(yè)都具備此類資源的情況下，要借用它分享銷售渠道資源，很明顯是“蜀道之難”，除非能進(jìn)行量上的突破，譬如花更多錢聘請(qǐng)國(guó)際一流明星、花更多錢投放廣告，從而利用量上的突破來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但這種覆蓋性的投入必須進(jìn)行嚴(yán)格的成本核算和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，否則就會(huì)造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，為企業(yè)埋下成長(zhǎng)的“地雷”。 

    單一的“明星+廣告”模式已經(jīng)無(wú)法完成品牌塑造重任了。而以“明星+廣告”為基礎(chǔ)，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、提升生產(chǎn)工藝和效率、輸出市場(chǎng)管理、推行銷售渠道升級(jí)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力模式，在當(dāng)前環(huán)境下才能實(shí)現(xiàn)品牌塑造的夢(mèng)想與追求。 

    4、家族團(tuán)隊(duì)還是職業(yè)團(tuán)隊(duì)？ 

    我們是一家女鞋企業(yè)，通過(guò)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)十余年的努力，年銷售業(yè)績(jī)做到了近2個(gè)億。但從2003年起，銷售規(guī)模開(kāi)始徘徊不前。2005年初我們討論之后導(dǎo)入職業(yè)團(tuán)隊(duì)，從一個(gè)一線品牌高薪挖了7、8個(gè)人過(guò)來(lái)，主抓研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、品牌等各項(xiàng)工作，除了財(cái)務(wù)之外，原有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大部分退出經(jīng)營(yíng)管理，只保留董事職位。2年很快就要過(guò)去了，2005年?duì)I業(yè)收入雖然做到了3個(gè)億，2006年也差不多有這個(gè)數(shù)字，但2年來(lái)營(yíng)業(yè)支出卻猛增8000多萬(wàn)，把前些年的利潤(rùn)儲(chǔ)備都給用光了。像我們這種企業(yè)，到底適合家族團(tuán)隊(duì)還是職業(yè)團(tuán)隊(duì)？ 

    專家解答： 

    一．家族制管理模式在短時(shí)間內(nèi)仍然具有很強(qiáng)的生命力 

    中國(guó)企業(yè)有一個(gè)特色，就是受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的制約，大多數(shù)企業(yè)（民營(yíng)企業(yè)）都處在創(chuàng)業(yè)階段，管理團(tuán)隊(duì)是第一代創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，由于他們自身起點(diǎn)低、底子薄，受教育水平低、眼界窄，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模做不大，業(yè)績(jī)徘徊，往往第一反應(yīng)就是“問(wèn)題是不是出在自己這幫創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)身上？” 

    其實(shí)這種心理是不科學(xué)的。固然，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是家族成員，起點(diǎn)低、底子薄，但他們從企業(yè)創(chuàng)建伊始就與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，沒(méi)有人比他們更了解企業(yè)，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。案例顯示，該女鞋企業(yè)高薪聘請(qǐng)外部團(tuán)隊(duì)空降之后，開(kāi)展了聲勢(shì)浩大的企業(yè)營(yíng)銷和品牌推廣，雖然也增加了1個(gè)億的銷售收入，但這1個(gè)億的背后卻只增加了不到2000萬(wàn)的利潤(rùn)所得，并不能代表企業(yè)在市場(chǎng)上的地位、占有率、品牌影響力得到根本性轉(zhuǎn)變。這個(gè)企業(yè)導(dǎo)入職業(yè)團(tuán)隊(duì)可以說(shuō)是失敗的，其之所以失敗，究其根源，除了產(chǎn)品等綜合因素之外，就在于冒然引進(jìn)了職業(yè)團(tuán)隊(duì)。 

    二．循序漸進(jìn)的管理模式更適合中小企業(yè) 

    大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的管理上都存在一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程——“家長(zhǎng)制——家族制——職業(yè)制——制度文化制”。根據(jù)我們的研究，對(duì)于中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，消費(fèi)品、生活用品等領(lǐng)域的企業(yè)在年?duì)I業(yè)額2個(gè)億以內(nèi)時(shí)，家長(zhǎng)制并沒(méi)有太大的不適應(yīng)性；年?duì)I業(yè)額在5個(gè)億以內(nèi)時(shí)，家族制仍然還有廣泛的生命力；年?duì)I業(yè)額超過(guò)5個(gè)億時(shí)，就要開(kāi)始借助外力，導(dǎo)入職業(yè)團(tuán)隊(duì)了；年?duì)I業(yè)額超過(guò)10個(gè)億時(shí)，僅僅靠人就行不通了，這時(shí)必須依靠一套成熟的制度、一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)文化才能保證企業(yè)的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

    對(duì)于案例中所提到的管理問(wèn)題，我們認(rèn)為，以企業(yè)2個(gè)億的市場(chǎng)規(guī)模，大規(guī)模引進(jìn)落差懸殊的一線品牌團(tuán)隊(duì)不大適合。在兩種不同的環(huán)境中，兩種不同的思路沖撞在一起，企業(yè)選擇了放手，管理團(tuán)隊(duì)按一線品牌的規(guī)模進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)，最終的結(jié)局是虧損6000多萬(wàn)，市場(chǎng)依然波瀾不驚，可以說(shuō)代價(jià)極為慘痛。 

    其實(shí)，案例中企業(yè)所遇到的問(wèn)題，不一定是管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，更大成份可能仍然是產(chǎn)品問(wèn)題。在產(chǎn)品研發(fā)上，企業(yè)可以引進(jìn)戰(zhàn)略合作，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)行銷、品牌經(jīng)營(yíng)上，企業(yè)也可以通過(guò)培養(yǎng)家族第二梯隊(duì)的方式，逐漸引入家族新鮮血液，刺激管理思維，做到與時(shí)俱進(jìn)。在這方面，服裝業(yè)已經(jīng)有許多例子已經(jīng)或正在發(fā)生，江蘇紅豆、福建柒牌等都做得不錯(cuò)，正是在家族第二代全面介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之后，企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了倍速的增長(zhǎng)。

    作者簡(jiǎn)介： 

    張發(fā)松，福建師范大學(xué)客座教授，2005年度中國(guó)最具影響力廣告策劃25強(qiáng)，“品牌根據(jù)地”理論創(chuàng)建人，“5A創(chuàng)意法”理論創(chuàng)建人，六合神龍行銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理。主要研究方向?yàn)闋I(yíng)銷戰(zhàn)略與品牌快速成長(zhǎng)等課題。