獨特性和高質量 古奇起死的品牌挽救

    古奇品牌瀕臨滅絕的邊緣起死回生，應歸功于品牌的控制、管理的技巧和格守原則的精神：獨特性和高質量。 

    古奇這個意大利佛羅倫薩傳奇般的品牌，以生產(chǎn)昂貴的手提包和休閑鞋而聞名于世，而它一度也曾陷入低谷。20世紀50—60年代，由于杰奎琳·肯尼迪和伊麗莎白女王等名人都穿戴古奇的產(chǎn)品，使得該品牌名噪一時。到了70—80年代，由于管理不當，古奇品牌失去了往日的輝煌，經(jīng)常出現(xiàn)在很多垃圾產(chǎn)品上，市面上甚至出現(xiàn)了“古奇”牌衛(wèi)生紙，盡管這種情況大多未經(jīng)公司的授權。經(jīng)歷了可能是有史以來的最大的拯救努力之后，古奇重新恢復了引領時尚和倍受尊重的地位。現(xiàn)在，古奇仍然是時髦一族頂禮膜拜的身份的象征。

    1881年出生在佛羅倫薩的古齊奧·古奇離開了窮困的意大利，來到倫敦，在高級飯店薩沃伊飯店當了一名電梯工。在酒店工作的上上下下的日子里，古奇親眼目睹了世紀更迭之際的上流社會生活狀況，而且漸漸地喜愛上了那種生活方式。古奇返回了家鄉(xiāng)佛羅倫薩，將掙到的英鎊兌換成一大卡車的意大利里拉，并于1921年開設了自己的皮件加工廠。 

    古奇以前店后廠的方式生產(chǎn)和銷售手提箱、手提包、馬具等產(chǎn)品。由于產(chǎn)品質量過硬，商店的規(guī)模逐步擴大。古奇覺得如果他的產(chǎn)品能夠樹立一種高檔消費品的形象，也許公司從中受益。于是，他精心編造了所謂家族史，對外宣稱古奇家族從前就是專門為佛羅倫薩的王族生產(chǎn)專用馬鞍的。1937年，古奇在意大利中部的亞諾河畔開設了一家更大的加工廠。此時，古奇的產(chǎn)品已經(jīng)采用了統(tǒng)一的商標，一個融合了馬、馬嚼子和馬蹬的圖案。一年后，古奇在羅馬開了一家商店，開始在城市的繁華地段推銷他的產(chǎn)品。 

    墨索里尼當政后，意大利卷入了戰(zhàn)爭，皮革嚴重短缺，所以古奇開始在產(chǎn)品中使用大麻、亞麻、黃麻和竹子等材料。他讓自己的兒子們——阿爾多、瓦斯克、烏戈和魯?shù)婪虻取�—開始介人公司的經(jīng)營。戰(zhàn)后，意大利風格的時尚用品風靡全球，因此誕生了一批古奇經(jīng)典產(chǎn)品，如竹子提把的皮包，著名的休閑鞋和領帶等，特別受到格利斯·凱利等明星的喜愛。 

    戰(zhàn)后，魯?shù)婪蛟诿滋m開了自己的商店。1953年，古齊奧去世1年后，魯?shù)婪蛴衷诼�哈頓開了另外一家新店。此間，公司將商標更換為封閉的大寫G，配以紅綠色的鑲邊。選擇紅色和綠色是因為這兩個色彩剛好是意大利國旗上的主色調(diào)。公司刻意要突出意大利制造的品牌特色。噴氣機流行的60年代，古奇集團擴張的腳步從未停息，分店開設到了倫敦、棕櫚灘、巴黎、比佛利山、芝加哥、東京和香港等地。伊麗莎白·泰勒、瑪麗亞·卡拉斯、奧黛麗·赫本等名人先后加入了古奇的用戶行列。 

    70年代，古奇家族的內(nèi)訌演變?yōu)楣�開的爭斗，魯?shù)婪蚝桶�爾多互相爭奪對生意的控制權。古奇品牌因疏于打理而開始走下坡路。很多有欠考慮的特許經(jīng)營協(xié)議和品牌拓展計劃將古奇推向大眾市場，甚至出現(xiàn)在了街邊小販的貨攤上�！� 

    接下來的3年中，毛里齊奧的主要精力全部放到了公司以外的事情上，索勒正好趁此機會將古奇美國分公司以及其他一些地方的業(yè)務逐步理順。

    那些糟糕的授權代理協(xié)議紛紛下馬，一直進行著的反盜版行動逐步升級。銷售額和利潤的穩(wěn)步回升，主要得益于日本和環(huán)太平洋各國的銷售增長，這些地區(qū)的新貴們對于歐洲的奢侈用品異常追捧。不僅是古奇的產(chǎn)品，其他品牌，如帕拉達、范思哲(Versace)、路易威登、Hermes等，都在亞洲淘金中盈利豐厚。 

    索勒當時的成功雖然與其后來的成就無法相提并論，但對于那個時候正在尋求被低估的品牌進行投資的市場人士來說，無疑具有極大的吸引力。1987年，老謀深算的阿拉伯人支持的Investcorp從阿多爾和他的家人手中收購了古奇50％的股份：此后，這個受人尊重、財力雄厚的集團，憑借實力和威望，為索勒鋪就了在品牌管理事業(yè)上的發(fā)達之路。  

    1993財政年度(截至1993年1月31日)，古奇集團虧損3230萬美元，預計銷售額為1．986億美元。第二年，公司繼續(xù)虧損。債權人蜂擁而至，差點兒踏破了古奇的門檻：員工的工資都被拖欠。索勒說：“毛里齊奧這個原本不錯的家伙，一夜之間成了古奇噩夢的始作俑者，使得古奇再度陷入了災難。1993年，公司幾乎破產(chǎn)。Investcorp當時差不多絕望了，但又苦于無計可施，他們不得不將毛里齊奧所持的古奇股份全額收購……這當然花費了相當數(shù)量的資金�！� 

    Investcorp下決心采取行動，將尚未掌控的那部分古奇股份全部收購過來，使其所持的古奇股份增加了一倍。毛里齊奧出售股份所得總計為1．5億美元.他把自己手中的籌碼全都賣掉了，一點也沒留下。他在米蘭、紐約和瑞士的圣莫里茨等地分別購置了豪華的宅邸，另外還買了一艘黑色的游艇，命名為克利奧爾，整日乘坐游艇徜徉在地中海上。 

    隨著毛里齊奧的離去，Investcorp說服索勒離開紐約，到古奇集團總部佛羅倫薩擔任公司的首席運營官。索勒說：“他們讓我前去就任……還對我說：你雖然是美國公民，但畢竟是意大利出生的。為什么不愿意回到祖國，看看能有什么發(fā)展呢?所以，我就來到了意大利，當時的公司一塌糊涂。公司內(nèi)部紛爭迭起，但每個人好像來頭都不小。這些我都清楚，我非常了解這家公司，畢竟已經(jīng)在這里工作好多年了。因此我清楚地知道應該怎么應對這樣的局面”。 

    不久，索勒出任公司首席執(zhí)行官：福特，這位得克薩斯州的設計師，從1990年就在古奇集團效力，現(xiàn)在擔任了公司的總設計師。福特對于古奇產(chǎn)品設計的大膽改革和創(chuàng)新，在古奇品牌的振興和未來定位方面發(fā)揮了巨大的作用。 

    古奇是世界上最著名的品牌之一，但是在1993年，它的銷售額才2億3千萬美元，虧損達2200萬美元之多。當時公司以保守的女裝著稱，不提供成衣系列。后來，它被Investcor收購，古奇的家族長管的大權不復存在。多梅尼克·德索爾被留任管理業(yè)務，托馬斯·福特被升為首席設計師。為了徹底扭轉業(yè)務面貌，必須進行全面的變革。多梅尼克堅持把古奇定位為一個品牌而不是零售商，盡管對待不同的意見者他有時會大發(fā)脾氣，但是，這的確是品牌得以振興的關鍵所在。公司開始增加提供包括色彩和成衣產(chǎn)品系列的種類，古奇還舉辦了成衣展。福特設計的20世紀60年代的復古款式深受人們的喜愛，到1995年公司的銷售額達到5億美元，利潤為850萬美元。 

    古奇的銷售一直掌握在三類不同的實體手中，包括：古奇直營的商店，特許經(jīng)營的專賣店，百貨公司女裝部和免稅商場。但是，古奇為了建立強勢的品牌，公司花費了2億美元收回特許經(jīng)營權，對舊的商店進行重新裝修，使之煥然一新，并且開設直營店。這樣，公司更好地掌控了市場和品牌的統(tǒng)一性。古奇現(xiàn)在已成為世界上最受尊敬的品牌之一。

    奢侈或時髦的品牌，特別是某些具有身份和地位象征意義的知名品牌，如古奇、香奈爾、路易威登等，完全可能促使人們花費驚人的錢財購買其實他們根本不需要的物品。但是，品牌的這種神奇效力運用起來必須格外小心。一個好的品牌一旦開始走下坡路，跌落的速度和力度都將是驚人的，而要想力挽狂瀾幾乎是不可能的事情。 

    多米尼戈·索勒這位畢業(yè)于哈佛大學的意大利律師，連同另外一位出生在得克薩斯州的時裝設計師湯姆·福特一起拯救了古奇品牌。他承認：“這的確很難。你必須非常冷靜�！� 

    “我們擁有的是一個非常與眾不同的品牌。我們要把自己看成這個品牌的管理者，這一點非常重要。我們必須仔細琢磨這個品牌。零售商的職責在于盡可能多地推銷，我們當然希望能盡量地多售出產(chǎn)品，可是兩者的區(qū)別在于……我們的出發(fā)點是如何才能拓展和增強品牌的實力�！�  

    作為古奇集團首席執(zhí)行官和古奇品牌復蘇工程的總設計師，多米尼戈·索勒的故事堪稱通過有效監(jiān)管和控制加強品牌管理的典型案例。這也是任何行業(yè)中品牌管理獲得成功的關鍵，絕對不僅限于出售1000美元一只手提包的行業(yè)。 然而，古奇的經(jīng)歷還說明了很多其他問題。這個故事如此地蕩氣回腸和富有戲劇性，如果朱塞佩·威爾蒂健在的話，一定會買下專利，將這個故事進行改編，并搬上意大利米蘭斯卡拉歌劇院的舞臺。

    這個曾經(jīng)輝煌過的偉大品牌，由于過度開發(fā)、過多的授權經(jīng)營加上缺乏有效的質量監(jiān)控，竟然被用在了球帽或廉價的健身服上。面對危機，索勒采取了任何追求高利潤和高品味的品牌都適用的基本措施。他稱之為追求“獨樹一幟”的管理方式，不僅強調(diào)傳統(tǒng)的4P管理：產(chǎn)品(product)、價格(price)、促銷(promoti9n)和渠道(placement)，而且又增添了新的4P管理內(nèi)容：公共關系(public relations)、產(chǎn)品質量(production quality)、定位(positioning)和理念(perceptions)。用索勒的話說： 

    “獨樹一幟才能創(chuàng)造利潤。單純的銷售是毫無意義的。如果我想多賣出自己的產(chǎn)品，方法很簡單。我們每天都會收到成百上千的申請，要求代理銷售古奇的產(chǎn)品。只用一個小時的時間，我就可以批準新開2000家古奇專賣店，明年的銷售額就會翻番。然而，我的利潤并沒有實質性的增長。看看那些真正懂得獨樹一幟的含義的杰出品牌，如路易咸登、香奈爾以及帕拉達(Prada)等，使它們能夠與眾不同、出奇制勝的法寶就是風格的統(tǒng)一——穩(wěn)定的產(chǎn)品質量和設計品味，還有定價的協(xié)調(diào)一致�！� 

    索勒從1980年起一直與古奇同舟共濟，一起走過了那段艱難的歲月。6年前，索勒接管古奇管理大權的時候，上述思想就是他的做事原則�！拔沂莻�臨危受命的人。我很清楚該怎么做，我的很多時間都花費在與湯姆商談上。我們無休止地談論著各種各樣的事情……此后的實施階段就可以進行得很快了�！�  

    首先要將公司實際上已經(jīng)停止運作的業(yè)務恢復起來。此外，就是重新形成、重新定位并恢復公司對品牌的控制權。方式有：

    *借助精美、都市化風格的時裝，恢復在時尚界的地位；

    *取締將古奇用于贗品的所有授權經(jīng)銷協(xié)議；

    *將生產(chǎn)嚴格限制在意大利的托斯卡納完成，以保證產(chǎn)品的純正和高品質；

    *為現(xiàn)有商品重新定價，以降價為主，旨在提高競爭力； 

    *回購零售伙伴手中的古奇現(xiàn)貨，關閉一些選擇不當?shù)拇�銷網(wǎng)點；

    *在全球范圍內(nèi)，對古奇的自營專賣店進行擴建、升級和標準化調(diào)整；

    *在威望較高、能引領思想潮流的媒體上，加大宣傳古奇品牌的力度。

    在推行了以上措施之后，索勒和福特成功地將混亂之中的古奇，重新帶上了有序經(jīng)營的軌道。古奇又成了國際化奢侈品的象征，再度躋身于路易威登、帕拉達以及Hermes等少數(shù)優(yōu)秀品牌才能參與的精品市場競爭之中。過去10年，古奇的銷售額大幅攀升，估計2001年度可達20億美元。1999年，公司分別在紐約和阿姆斯特丹上市的股票價格上漲了2倍，2000年雖然有所回落，但在2000年夏季即將結束時再度上揚。 

    現(xiàn)在，古奇集團為全球排名第三的大型奢侈品生產(chǎn)商。近期，集團收購了頗具價值的伊夫·圣·羅蘭(Yves Saint Laurent)、瑟喬·倫斯(Sergio Rossi)、伯瓊(Boucheron)等知名品牌。此外，索勒計劃為古奇增添更多的權威品牌，而且為此類收購逐步積累了雄厚的資金。  

    索勒介紹說：“我從來不管設計方面的事情。我6歲之后就再也沒設計過什么東西。湯姆和我在一起也探討古奇產(chǎn)品，例如每個季節(jié)應該推出什么樣子的手提包……但公司的管理模式總的來講非常自由，我們希望避免那些大公司里的官僚主義壁壘�！� 

    1994年初，由于重塑古奇品牌的預算非常有限，福特和索勒都認為，不可能開展大規(guī)模的廣告攻勢。所以，兩人不約而同地想到了利用風險較大的公關手段，讓古奇盡可能多地出現(xiàn)在宣傳米蘭服裝節(jié)的各大時尚刊物上。如果失敗了，就算是孤注一擲了。可要是成功了呢? 

    福特憑借自己對時尚和潮流的感覺，以及對報道時尚節(jié)目的記者和攝影師的觀點的揣摩，設計了一套1995—1996年度秋冬男女時裝系列，取得了巨大的成功，引發(fā)了如潮的文章和圖片報道。 

    一夜之間，古奇又火起來了!可并沒有花費巨額的廣告費用。索勒充分把握機會，迅速打擊盜版古奇產(chǎn)品和大量粗制濫造的贗品。索勒將公司重組后，改名為古奇集團公司。Investcorp在阿姆斯特丹證券交易所出售了所持古奇股票中的48．2％，其所持有的剩余股份此后也陸續(xù)售出，均獲得了可觀的收益：索勒主事的第一年，古奇多少年來首次扭虧為盈，小幅盈利1740萬美元，銷售額達到2．636億美元，較上年增長了30％。 

    不久，追趕時髦的顧客開始光臨古奇商店，喜歡上了福特設計的服裝：消費時裝之余，他們還會順便看一看古奇的傳統(tǒng)產(chǎn)品——皮包和皮鞋。振興這些傳統(tǒng)產(chǎn)品，就成了接下來索勒面臨的最大挑戰(zhàn)。在此過程中，索勒對于古奇品牌以及對古奇產(chǎn)品特有的高品質，形成了自己非常深刻的認識。 

    商業(yè)刊物上發(fā)表過很多關于質量管理的文章，例如全面質量管理(TQM)，質量功能開發(fā)(QFD)等。這些理論對企業(yè)管理的實踐產(chǎn)生了多種多樣的影響。達特茅斯大學的凱勒教授說過，在為創(chuàng)立品牌而設計的營銷戰(zhàn)略中，“感知質量’’的概念非常重。  

    “大家擔心我會把生產(chǎn)轉移到中國或者馬里的廷巴克圖，但我要告訴你們：不會的!這個問題絕對沒有那么簡單，這會毀了我們的品牌的：索勒的這番話充分說明他堅信古奇品牌與意大利原產(chǎn)以及意大利工匠的手藝給人們的信賴感之間具有內(nèi)在聯(lián)系。換句話說意大利手工制造的產(chǎn)品就意味著高品質：索勒認為，如果損害了品牌的這部分特質的話，短期內(nèi)可能會創(chuàng)造一定的利潤，但從長遠來看，純屬愚蠢的行為。 

    索勒說：“之所以古奇所有的皮革產(chǎn)品都在托斯卡納生產(chǎn)，所有成品服飾都要在意大利加工，而沒有搬到香港或其他地方，不是因為那里的人不好。事實上，香港人不僅很友善，而且非常吃苦耐勞。我們之所以不這樣做，主要是因為不希望我們的品牌失去那種與意大利之間的特有淵源，失去它作為奢侈用品的潛在身價。事實就是這樣。托斯卡納歷來是高檔皮革制品的加工生產(chǎn)地，那里的人們對此非常在行。很多古奇的客戶都是因為‘意大利制造’的字樣而購買我們的產(chǎn)品，否則，我相信他們不一定會感興趣。” 

    索勒介紹說，對古奇品牌的管理雖然憑借了很多直覺因素，但同時也采取了一些實驗性的方式，例如客戶調(diào)研。調(diào)研結果顯示了該品牌的兩大主要實力所在。首先是古奇的款式。其次是：“古奇的個性。 

    這正是人們希望從知名品牌中得到的。我們的客戶中，大概60％————70％的人相信我們的產(chǎn)品比同業(yè)競爭對手的質量要高�，F(xiàn)在，我也相信這一點。這個結論本身正確與否并不重要，最終起決定性作用的是人們的感覺和認知……我們?yōu)榱四鼙ＷC產(chǎn)品的高品質，的確下了不少的功夫。千萬別誤解我。市面上的確有這樣的品牌，它們并不十分強調(diào)品質。我不是說這些品牌的產(chǎn)品不好，我敢說它們的質量應該也還可以。但在顧客的心目中，他們選擇那些品牌時主要看重那些牌子的產(chǎn)品非常時髦，品質是次要的考慮因素。我們通過市場調(diào)研了解自己的品牌的同時，也在研究和了解其他的品牌。古奇的情況不大一樣，我們必須在時髦和品質之間求得完美的平衡才行。  

    “顧客購買古奇大多出于這樣兩個原因：設計款式，以及他們非常相信我們的產(chǎn)品品質高于其他商家……我們并不是因為嚴于自律，而對產(chǎn)品質量要求苛刻。實際上我們別無選擇，因為顧客對我們的品牌和產(chǎn)品抱有如此的希望，我們必須滿足他們。這才是我們的本色。古奇歷來都是以出產(chǎn)好皮件而聞名的。這就是市場和顧客對我們的期望�！� 

    為了保持傳統(tǒng)托斯卡納手工制品的水平，索勒提高了那些工匠們的工資。索勒堅持與那些為古奇品牌生產(chǎn)了最好的產(chǎn)品、對品牌最忠誠的工匠保持長期合作，并為他們提供貸款，幫助他們改善工廠的生產(chǎn)環(huán)境。1993年，古奇集團總共生產(chǎn)了2．5萬個手提包。4年后，年產(chǎn)量提升至200萬個。產(chǎn)量大幅提高的同時，各地專賣店也吸引了越來越多的顧客。這一切都要歸功于福特的時裝設計天才。公司收益大幅增加后，就有條件開始考慮長遠發(fā)展的問題了。索勒通過為古奇產(chǎn)品重新定價的方式擴大了業(yè)務量。例如一款中等大小、竹子提把的皮包，價格從1300美元下調(diào)至1190美元。

    1995年，公司銷售額猛增，幾乎翻了一番，達5億美元，凈收益增幅超過3倍，為8140萬美元。第二年，銷售額繼續(xù)增長了67％，達8．81億美元,凈利潤增加了一倍多，為1．68億美元。 

    隨著公司收益的不斷增長，足智多謀的索勒著手鞏固由福特的優(yōu)秀設計為古奇搶占到的休閑鞋市場。透過精心選擇和設計的溝通渠道，公司分幾個步驟更新和統(tǒng)一了古奇品牌的對外宣傳和發(fā)布。 

    成功的關鍵都在于：重新控制和監(jiān)管特許經(jīng)營權發(fā)放、生產(chǎn)和分銷等重要環(huán)節(jié)。索勒說：“這才是奢侈商品品牌經(jīng)營之道……至少我們覺得應該這樣做” 

    根據(jù)英國國際品牌咨詢公司2000年度世界最值錢的品牌排行榜，古奇目前排名第44位，估價52億美元。展望未來，索勒為古奇規(guī)劃的藍圖是成為全球僅次于LVMH和瑞士力豐集團(Richemont)之后的第三大奢侈產(chǎn)品集團：這一行業(yè)的發(fā)展趨勢是市場越來越細化�！肮�司現(xiàn)在有很多人每日每夜、全心全意地管理……我不像從前那樣花費很多的時間參與日常事務的操作了�！� 

    但是品牌管理的責任仍需要團隊來承擔。古奇集團沒有設立專門的品牌管理部。沒有設專人負責品牌經(jīng)營和維護，是因為這應該是公司每個人的職責：理解品牌的獨到之處是最最重要的。據(jù)索勒說：“公司每個人的邏輯思維是一致的。大家都明白應該怎樣提升品牌的形象……例如，如果公司出于品牌成長的需要，打算關閉夏威夷的免稅商店的話，那么公司上下都能充分理解和認同這個決策�！�