策略性績效考核

    在企業(yè)的績效考核中，一直存在兩種觀點的爭論：一種是結(jié)果導向，另一種則是過程導向。前者認為績效考核必須通過簡單直接的銷售指標進行評價，否則將無法完成企業(yè)的銷售任務，一切都要用數(shù)字加以體現(xiàn)；而后者認為僅僅關注結(jié)果將導致企業(yè)的短期行為，容易掩蓋諸多潛在的隱患，不利于持續(xù)發(fā)展，因此必須關注銷售業(yè)務過程，對其中的關鍵環(huán)節(jié)進行考核。這兩種觀點始終爭論不休，但如果僅僅從觀點本身進行討論，離開了企業(yè)具體的策略思路和發(fā)展階段，則很難對企業(yè)產(chǎn)生實效性的操作思路。
    績效考核，必須站在企業(yè)策略發(fā)展的高度進行思考。
    結(jié)果導向績效考核的誤區(qū)
    許多企業(yè)在績效考核上主要關注財務數(shù)字，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等，而對于如何達成則并不重視。那么，企業(yè)追求財務數(shù)字有錯嗎？沒有錯。問題不在于企業(yè)是否追求財務數(shù)字，而在于企業(yè)用什么樣的態(tài)度來追求，如果僅僅以財務數(shù)字為核心，追求短時間內(nèi)的結(jié)果，對如何達到結(jié)果毫不關心，并不是一種結(jié)果導向的正確態(tài)度。
    誤區(qū)一：對結(jié)果的認識表面化。
    企業(yè)往往認為財務數(shù)字就是結(jié)果，這種認識把結(jié)果簡單化了。“結(jié)果”其實是綜合性的概念，最終結(jié)果是“結(jié)果”，階段性結(jié)果也是“結(jié)果”。一家企業(yè)會把銷售額達到5億元作為績效考核的指標，這是一個明顯的財務數(shù)字，是一個結(jié)果，但是對于新產(chǎn)品的推廣、產(chǎn)品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數(shù)的多少等指標，它們也是一種階段性的“結(jié)果”。企業(yè)在開展績效考核時，一定要把階段性結(jié)果和最終結(jié)果整合起來，對階段性結(jié)果的考核實質(zhì)上就是對過程的考核。
    誤區(qū)二：對結(jié)果的態(tài)度短視化。
    很多企業(yè)在進行績效考核時，往往只盯著當年的財務數(shù)字指標，對于其他過程指標都不考慮，仿佛只要今天吃飽了飯，至于明天如何都可以先放在一邊。這種考核會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷售人員為了能完成指標，拿到可觀的獎金，往往會“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經(jīng)銷商沖貨、空頭許諾、不切實際地壓貨等，最終產(chǎn)生市場秩序混亂、渠道庫存積壓等嚴重的“后遺癥”。企業(yè)看重財務數(shù)字指標是沒有錯的，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實，只會給企業(yè)帶來致命的打擊。
    績效考核的策略導向
    績效考核與企業(yè)的策略思路和發(fā)展階段密切相關，可以說，企業(yè)策略要得以正確有效地執(zhí)行，必須通過績效考核來加以引導，相反，如果績效考核要發(fā)揮作用，就必須充分體現(xiàn)出策略思路的要求。具體而言，這種關聯(lián)表現(xiàn)在政策導向和資源支持兩個方面，如果未能將績效考核與策略規(guī)劃有效聯(lián)系起來，將無法起到應有的效果。
    現(xiàn)在有不少企業(yè)習慣于這種做法：一方面，績效考核的僅僅是財務指標，另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎工作的建設。這個時候企業(yè)老總就會發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地，如果銷售人員的業(yè)績稍有下滑，便會遭到老總嚴厲的批評，而一旦銷售人員忙于應付銷售指標的壓力，隨之老總就會發(fā)現(xiàn)市場基礎工作陷入放任狀態(tài)。這種情況往往成為企業(yè)老總心中的一種痛。
    績效考核的階段性
    根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段來設計相應的績效考核體系，也是策略性的重要體現(xiàn)。在結(jié)果導向和過程導向兩種績效考核觀點的爭論之中，也存在著一種誤區(qū)——用靜態(tài)的思維來評價績效考核，這對企業(yè)并無實質(zhì)性的幫助，因為企業(yè)的發(fā)展階段各不相同，如果離開了具體背景來衡量應該采用哪種績效考核方式，最終都將陷入理論化的爭論。
    中國企業(yè)與跨國企業(yè)不同，成長的起點一般比較低，因此生存是每家企業(yè)首要考慮的問題，這也就導致了每家企業(yè)都會將最終的銷售指標納入核心的考核，離開了這點，就很有可能無法充分激勵銷售人員全力完成銷售任務�，F(xiàn)在問題的關鍵不應該是爭論結(jié)果導向和過程導向哪一種更對，而是幫助企業(yè)確立一種策略性的思想：不同的階段應該采取不同的績效考核方式，不能對結(jié)果導向的考核方式一概否定。企業(yè)老總最容易犯的錯誤，是在市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段發(fā)生很大變化之后，仍然采取以往最初階段簡單的考核方式，或者是，企業(yè)還沒有發(fā)展到一定階段，就盲目追趕潮流采取很先進的績效考核方式——如平衡記分卡和360度評分法等，其結(jié)果都會在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)混亂。因此，企業(yè)必須清醒地判斷自己處在什么樣的市場環(huán)境和發(fā)展階段，對結(jié)果導向和過程導向兩種考核方式進行有機地整合，根據(jù)不同階段的策略思想來調(diào)整績效考核的具體組合形式和比例，從而發(fā)揮出最佳的激勵效應。
    績效考核的層次性
    目前企業(yè)在績效考核中還存在一種問題，就是在設置績效考核指標時缺乏層次性。所謂績效考核的層次性，是指企業(yè)中不同級別職位的銷售人員，在承擔績效考核方面的責任性質(zhì)和范圍是不同的，越高級的職位所承擔的績效考核指標越傾向于最終結(jié)果，越下級的職位所承擔的績效考核指標則越傾向于過程。比如總經(jīng)理考核銷售部經(jīng)理，可能主要就是銷售額指標，但銷售部經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理和銷售代表，除了銷售額指標之外，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率、沖流貨和客情關系等過程指標。
    企業(yè)的問題就在于，不管職位高低和承擔責任的性質(zhì)和范圍，一律以財務數(shù)字作為考核指標，忽略了績效考核指標對不同職位的針對性。越上層的職位傾向于銷售指標考核，是因為只有他們才具有利用各種資源來影響結(jié)果的能力，但他們卻無法直接掌控一線操作過程；越下層的職位傾向于過程考核，是因為他們在利用資源方面缺乏掌控力，而只能通過實際的操作來掌控業(yè)務運作的過程。因此，績效考核指標必須體現(xiàn)出對不同層級職位的針對性和有效性，角色不能發(fā)生錯位，如果一個人對某件事情不具備足夠的掌控力，你再如何去考核他、激勵他，也無法產(chǎn)生良好的結(jié)果。
    另外，績效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致，盡管不同層級的考核指標各有側(cè)重，但有一點非常關鍵：為了確保某些關鍵業(yè)務能夠執(zhí)行到位，對某些重要過程指標的考核政策可以貫穿上下各層級，以避免主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執(zhí)行。假設企業(yè)針對銷售代表的考核政策是提高產(chǎn)品的鋪貨率，如果針對區(qū)域經(jīng)理沒有鋪貨率的考核，那么區(qū)域經(jīng)理就很可能對鋪貨工作不以為然，從而導致銷售代表也無法有效進行鋪貨，而一旦將鋪貨率指標納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中，他才會真正對這項工作重視起來。因此，績效考核政策必須確保銷售人員的行為上下一致。 