策略性績(jī)效考核

    在企業(yè)的績(jī)效考核中，一直存在兩種觀點(diǎn)的爭(zhēng)論：一種是結(jié)果導(dǎo)向，另一種則是過(guò)程導(dǎo)向。前者認(rèn)為績(jī)效考核必須通過(guò)簡(jiǎn)單直接的銷售指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，否則將無(wú)法完成企業(yè)的銷售任務(wù)，一切都要用數(shù)字加以體現(xiàn)；而后者認(rèn)為僅僅關(guān)注結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，容易掩蓋諸多潛在的隱患，不利于持續(xù)發(fā)展，因此必須關(guān)注銷售業(yè)務(wù)過(guò)程，對(duì)其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行考核。這兩種觀點(diǎn)始終爭(zhēng)論不休，但如果僅僅從觀點(diǎn)本身進(jìn)行討論，離開(kāi)了企業(yè)具體的策略思路和發(fā)展階段，則很難對(duì)企業(yè)產(chǎn)生實(shí)效性的操作思路。
    績(jī)效考核，必須站在企業(yè)策略發(fā)展的高度進(jìn)行思考。
    結(jié)果導(dǎo)向績(jī)效考核的誤區(qū)
    許多企業(yè)在績(jī)效考核上主要關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)字，比如銷售量、銷售額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)份額等，而對(duì)于如何達(dá)成則并不重視。那么，企業(yè)追求財(cái)務(wù)數(shù)字有錯(cuò)嗎？沒(méi)有錯(cuò)。問(wèn)題不在于企業(yè)是否追求財(cái)務(wù)數(shù)字，而在于企業(yè)用什么樣的態(tài)度來(lái)追求，如果僅僅以財(cái)務(wù)數(shù)字為核心，追求短時(shí)間內(nèi)的結(jié)果，對(duì)如何達(dá)到結(jié)果毫不關(guān)心，并不是一種結(jié)果導(dǎo)向的正確態(tài)度。
    誤區(qū)一：對(duì)結(jié)果的認(rèn)識(shí)表面化。
    企業(yè)往往認(rèn)為財(cái)務(wù)數(shù)字就是結(jié)果，這種認(rèn)識(shí)把結(jié)果簡(jiǎn)單化了�！敖Y(jié)果”其實(shí)是綜合性的概念，最終結(jié)果是“結(jié)果”，階段性結(jié)果也是“結(jié)果”。一家企業(yè)會(huì)把銷售額達(dá)到5億元作為績(jī)效考核的指標(biāo)，這是一個(gè)明顯的財(cái)務(wù)數(shù)字，是一個(gè)結(jié)果，但是對(duì)于新產(chǎn)品的推廣、產(chǎn)品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數(shù)的多少等指標(biāo)，它們也是一種階段性的“結(jié)果”。企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)，一定要把階段性結(jié)果和最終結(jié)果整合起來(lái)，對(duì)階段性結(jié)果的考核實(shí)質(zhì)上就是對(duì)過(guò)程的考核。
    誤區(qū)二：對(duì)結(jié)果的態(tài)度短視化。
    很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往只盯著當(dāng)年的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)，對(duì)于其他過(guò)程指標(biāo)都不考慮，仿佛只要今天吃飽了飯，至于明天如何都可以先放在一邊。這種考核會(huì)造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷售人員為了能完成指標(biāo)，拿到可觀的獎(jiǎng)金，往往會(huì)“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經(jīng)銷商沖貨、空頭許諾、不切實(shí)際地壓貨等，最終產(chǎn)生市場(chǎng)秩序混亂、渠道庫(kù)存積壓等嚴(yán)重的“后遺癥”。企業(yè)看重財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)是沒(méi)有錯(cuò)的，但如果不顧未來(lái)的成長(zhǎng)而透支市場(chǎng)的果實(shí)，只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。
    績(jī)效考核的策略導(dǎo)向
    績(jī)效考核與企業(yè)的策略思路和發(fā)展階段密切相關(guān)，可以說(shuō)，企業(yè)策略要得以正確有效地執(zhí)行，必須通過(guò)績(jī)效考核來(lái)加以引導(dǎo)，相反，如果績(jī)效考核要發(fā)揮作用，就必須充分體現(xiàn)出策略思路的要求。具體而言，這種關(guān)聯(lián)表現(xiàn)在政策導(dǎo)向和資源支持兩個(gè)方面，如果未能將績(jī)效考核與策略規(guī)劃有效聯(lián)系起來(lái)，將無(wú)法起到應(yīng)有的效果。
    現(xiàn)在有不少企業(yè)習(xí)慣于這種做法：一方面，績(jī)效考核的僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，另一方面，又不斷要求銷售人員重視對(duì)市場(chǎng)基礎(chǔ)工作的建設(shè)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)老總就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地，如果銷售人員的業(yè)績(jī)稍有下滑，便會(huì)遭到老總嚴(yán)厲的批評(píng)，而一旦銷售人員忙于應(yīng)付銷售指標(biāo)的壓力，隨之老總就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)基礎(chǔ)工作陷入放任狀態(tài)。這種情況往往成為企業(yè)老總心中的一種痛。
    績(jī)效考核的階段性
    根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效考核體系，也是策略性的重要體現(xiàn)。在結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向兩種績(jī)效考核觀點(diǎn)的爭(zhēng)論之中，也存在著一種誤區(qū)——用靜態(tài)的思維來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效考核，這對(duì)企業(yè)并無(wú)實(shí)質(zhì)性的幫助，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展階段各不相同，如果離開(kāi)了具體背景來(lái)衡量應(yīng)該采用哪種績(jī)效考核方式，最終都將陷入理論化的爭(zhēng)論。
    中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)不同，成長(zhǎng)的起點(diǎn)一般比較低，因此生存是每家企業(yè)首要考慮的問(wèn)題，這也就導(dǎo)致了每家企業(yè)都會(huì)將最終的銷售指標(biāo)納入核心的考核，離開(kāi)了這點(diǎn)，就很有可能無(wú)法充分激勵(lì)銷售人員全力完成銷售任務(wù)�，F(xiàn)在問(wèn)題的關(guān)鍵不應(yīng)該是爭(zhēng)論結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向哪一種更對(duì)，而是幫助企業(yè)確立一種策略性的思想：不同的階段應(yīng)該采取不同的績(jī)效考核方式，不能對(duì)結(jié)果導(dǎo)向的考核方式一概否定。企業(yè)老總最容易犯的錯(cuò)誤，是在市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段發(fā)生很大變化之后，仍然采取以往最初階段簡(jiǎn)單的考核方式，或者是，企業(yè)還沒(méi)有發(fā)展到一定階段，就盲目追趕潮流采取很先進(jìn)的績(jī)效考核方式——如平衡記分卡和360度評(píng)分法等，其結(jié)果都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)混亂。因此，企業(yè)必須清醒地判斷自己處在什么樣的市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展階段，對(duì)結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向兩種考核方式進(jìn)行有機(jī)地整合，根據(jù)不同階段的策略思想來(lái)調(diào)整績(jī)效考核的具體組合形式和比例，從而發(fā)揮出最佳的激勵(lì)效應(yīng)。
    績(jī)效考核的層次性
    目前企業(yè)在績(jī)效考核中還存在一種問(wèn)題，就是在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)缺乏層次性。所謂績(jī)效考核的層次性，是指企業(yè)中不同級(jí)別職位的銷售人員，在承擔(dān)績(jī)效考核方面的責(zé)任性質(zhì)和范圍是不同的，越高級(jí)的職位所承擔(dān)的績(jī)效考核指標(biāo)越傾向于最終結(jié)果，越下級(jí)的職位所承擔(dān)的績(jī)效考核指標(biāo)則越傾向于過(guò)程。比如總經(jīng)理考核銷售部經(jīng)理，可能主要就是銷售額指標(biāo)，但銷售部經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理和銷售代表，除了銷售額指標(biāo)之外，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率、沖流貨和客情關(guān)系等過(guò)程指標(biāo)。
    企業(yè)的問(wèn)題就在于，不管職位高低和承擔(dān)責(zé)任的性質(zhì)和范圍，一律以財(cái)務(wù)數(shù)字作為考核指標(biāo)，忽略了績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)不同職位的針對(duì)性。越上層的職位傾向于銷售指標(biāo)考核，是因?yàn)橹挥兴麄儾啪哂欣�用各種資源來(lái)影響結(jié)果的能力，但他們卻無(wú)法直接掌控一線操作過(guò)程；越下層的職位傾向于過(guò)程考核，是因?yàn)樗麄冊(cè)诶�用資源方面缺乏掌控力，而只能通過(guò)實(shí)際的操作來(lái)掌控業(yè)務(wù)運(yùn)作的過(guò)程。因此，績(jī)效考核指標(biāo)必須體現(xiàn)出對(duì)不同層級(jí)職位的針對(duì)性和有效性，角色不能發(fā)生錯(cuò)位，如果一個(gè)人對(duì)某件事情不具備足夠的掌控力，你再如何去考核他、激勵(lì)他，也無(wú)法產(chǎn)生良好的結(jié)果。
    另外，績(jī)效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致，盡管不同層級(jí)的考核指標(biāo)各有側(cè)重，但有一點(diǎn)非常關(guān)鍵：為了確保某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠執(zhí)行到位，對(duì)某些重要過(guò)程指標(biāo)的考核政策可以貫穿上下各層級(jí)，以避免主管不重視而造成下級(jí)銷售人員難以有效執(zhí)行。假設(shè)企業(yè)針對(duì)銷售代表的考核政策是提高產(chǎn)品的鋪貨率，如果針對(duì)區(qū)域經(jīng)理沒(méi)有鋪貨率的考核，那么區(qū)域經(jīng)理就很可能對(duì)鋪貨工作不以為然，從而導(dǎo)致銷售代表也無(wú)法有效進(jìn)行鋪貨，而一旦將鋪貨率指標(biāo)納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中，他才會(huì)真正對(duì)這項(xiàng)工作重視起來(lái)。因此，績(jī)效考核政策必須確保銷售人員的行為上下一致。 