鞋服行業(yè)：如何打造標(biāo)準(zhǔn)化生動營銷模式

    為什么該做的都做了，單店業(yè)績還是沒有明顯提升？

　　眾多鞋服企業(yè)的老板發(fā)曾經(jīng)發(fā)出這樣的感嘆！在競爭日益激烈的環(huán)境中，每一家鞋服企業(yè)都在絞盡腦汁謀劃業(yè)績提升之道，研發(fā)貨品、招商、訂貨、開店、宣傳、促銷、培訓(xùn)……各種營銷手段悉數(shù)登場。然而事與愿違，終端店鋪的銷售、渠道庫存、代理商的回款情況均不理想。

　　很多企業(yè)老板想不通了：產(chǎn)品研發(fā)、客戶開發(fā)、店鋪拓展、形象提升、訂貨會、廣告投放、促銷、培訓(xùn)，每個環(huán)節(jié)都認(rèn)真去做了，為什么業(yè)績的提升仍然如此緩慢？

    3400億跨境貿(mào)易數(shù)據(jù)注水 香港成人民幣套利天堂 央企六大集團(tuán)整合待發(fā)煙草成游資炒作新寵 中國西部探明多個過百噸金礦 十二五減排指標(biāo)難產(chǎn) 地方博弈 洋種子發(fā)動“微軟式”維權(quán) 茅臺五糧液天價年份酒拍賣推手 允許個人境外直接投資 說明了啥 　　原因可能比較復(fù)雜：

　　產(chǎn)品可能在研發(fā)，但缺乏合理的產(chǎn)品線規(guī)劃；客戶在開發(fā)，但不合理，難以有效管控；店鋪在拓展，但數(shù)量不夠多、面積不夠大，難以形成規(guī)模效應(yīng)；形象在提升，但缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和體驗策略性；訂貨會在召開，但缺乏高效的組貨；廣告在投放，但力度不夠、創(chuàng)意雷同、投放零散，無法擲地有聲；促銷在開展，但方式單一，除了打折還是打折，陷入“不促不銷”的泥淖；培訓(xùn)在進(jìn)行，但也許只是空洞的理論宣導(dǎo)，無法轉(zhuǎn)化為實際銷量的提升……

    問題究竟出在哪？眾所周知，在鞋服企業(yè)的運營過程中，關(guān)鍵是企業(yè)對終端店鋪運營的精心打造。如果企業(yè)的各種努力最終不能在終端店鋪這個運營平臺上落地，業(yè)績提升就無從談起，投入產(chǎn)出一定低下。

　　也許不少老板感到冤屈：“我們也對終端形象進(jìn)行了提升啊”。這里要澄清一點：終端形象提升并非終端店鋪運營的全部！有的老板說：“我們對終端運營進(jìn)行了培訓(xùn)啊”。同樣要澄清的是，終端運營培訓(xùn)和終端實際運營也完全是兩回事

　　很多企業(yè)陷入發(fā)展的瓶頸，其中一個很重要的原因是，他們就沒有抓住業(yè)績提升的關(guān)鍵。那么，關(guān)鍵是什么，是終端店鋪。無論企業(yè)執(zhí)行何種運營戰(zhàn)略，如果沒有抓住這與消費者接觸的最終環(huán)節(jié)，那么很可能一切努力都會成為泡影。

　　過去的經(jīng)驗：已無法復(fù)制　　近年，中國本土的鞋服企業(yè)確實取得了令人矚目的成就，尤其是運動品牌、男裝、休閑服以及鞋業(yè)領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少知名品牌，產(chǎn)業(yè)集群也已經(jīng)形成。

　　不過，我們發(fā)現(xiàn)了一個驚人的結(jié)論，盡管那些知名品牌給我們樹立了一個個成功樣板，但這些成功的經(jīng)驗對后來者的指導(dǎo)意義卻很有限。

　　概括一下，國內(nèi)鞋服行業(yè)知名品牌的成功經(jīng)驗主要有3點：

　　1.靠開店取勝：在當(dāng)初眾多企業(yè)和品牌還沉浸在通過代理商進(jìn)行檔口批發(fā)或者進(jìn)入商場銷售的時候，一些理念超前、富于膽識的企業(yè)開始了其在全國市場的“圈地運動”，大力開設(shè)專賣店，并且形成了“多開店、開大店、開好店”的拓展模式，從而迅速構(gòu)建起了渠道優(yōu)勢和品牌影響力。

　　2.靠傳播取勝：在實施“圈地運動”的同時，憑借“明星代言+央視廣告”的模式，不少鞋服企業(yè)在全國掀起了一場轟轟烈烈的造牌運動，同時推動了專賣店的開設(shè)速度。

　　3.靠產(chǎn)品取勝：上述企業(yè)依靠開店和傳播迅速搶占了市場高地之后，隨即通過外聘國內(nèi)外知名設(shè)計師設(shè)計機(jī)構(gòu)，不斷在產(chǎn)品研發(fā)上進(jìn)行創(chuàng)新，以匹配不斷增長的專賣店和大量投放的廣告，力求使產(chǎn)品符合品牌所塑造的概念和形象。

　　今天，如果有鞋服企業(yè)試圖憑借上述經(jīng)驗取得成功的話，無異于癡人說夢！對“多開店”而言，今天的開店成本與當(dāng)年不可同日而語；在傳播而言，不僅成本上漲，媒體也呈現(xiàn)多元化和碎片化，傳統(tǒng)的投放模式性價比大大下降；產(chǎn)品方面，沒有銷量和品牌的支撐，研發(fā)能力從何談起。

　　在當(dāng)前的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨的態(tài)勢是：開店難、保店難，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，大量庫存難以消化，而消費者對明星代言已經(jīng)“審美疲勞”，試問，如果我們還不將精力放到終端店鋪的運營上，其結(jié)果可能是：開店越多、關(guān)門的也越多，訂貨越多、庫存也越多。

　　總之，過去成功的經(jīng)驗，在當(dāng)下以及未來不再適用，只有跳出以往的思維模式，才有可能創(chuàng)出自己的一片藍(lán)海！

　　店鋪：創(chuàng)造消費體驗的平臺　　一些鞋服企業(yè)一廂情愿地認(rèn)為：只要有好貨品金額強(qiáng)大的宣傳就可以占據(jù)優(yōu)勢。

　　這是一個很大的誤區(qū)！試想，鞋服企業(yè)為什么開設(shè)專賣店？如果企業(yè)可以僅僅靠著貨品和宣傳取勝，那么直接通過百貨商店銷售不就行了嗎，或者直接展開電子商務(wù)或直復(fù)式營銷？終端店鋪的本質(zhì)到底是什么呢？

　　專賣店存在的意義就在于，它能帶給顧客良好的消費體驗，這包括貨品的體驗、形象的體驗、空間的體驗、陳列的體驗、服務(wù)的體驗、價格的體驗等，而這些體驗的總和就構(gòu)成了一個店鋪、一個品牌的綜合競爭力。

　　國內(nèi)鞋服行業(yè)目前產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重。在一條商業(yè)街上，同類產(chǎn)品的專賣店都會有好幾家，而消費者到一家店鋪去購買產(chǎn)品，不僅僅是看中了其產(chǎn)品，更重要的是。這家店的裝修、貨品陳列、營業(yè)員服務(wù)給了他良好的購物體驗。這些因素使消費者逐步積累起對這個品牌的整體認(rèn)同。于是，通過終端店鋪的綜合體驗，消費者從產(chǎn)生實際的消費直至產(chǎn)生忠誠，體現(xiàn)了體驗的巨大力量。

　　正因如此，我們才說：一個不能產(chǎn)生良好消費體驗的專賣店注定是失敗的。鞋服企業(yè)必須深刻地認(rèn)識到：經(jīng)營店鋪實際上就是經(jīng)營品牌。我們無法想象，一個缺乏良好體驗的專賣店能夠在消費者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企業(yè)必須將終端店鋪經(jīng)營從生意提升到品牌經(jīng)營的高度，所謂品牌，其實質(zhì)就是消費體驗。因此，經(jīng)營品牌與經(jīng)營終端店鋪在內(nèi)涵上是一脈相承的。

　　最近，李寧完成了戰(zhàn)略性的換標(biāo)運動，談及這場變革背后的本意，公司CEO張志勇表示：“市場增長的驅(qū)動力已經(jīng)發(fā)生變化。過去，品牌驅(qū)動力在分銷，中國市場非常大，提升銷量，就要多開店。現(xiàn)在店開得差不多了，市場競爭的焦點更多的在產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新層面�！�

　　張志勇還表示：“產(chǎn)品、品牌創(chuàng)新的前提是品牌定位，品牌定位對于消費者來說，體現(xiàn)為品牌的調(diào)性、產(chǎn)品的特質(zhì)、品牌口號以及LOGO�！睋Q標(biāo)之后，這種產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新所營造的全新品牌體驗，最終將通過李寧遍布全國的6854家終端店鋪來得以體現(xiàn)。

　　為了確保換標(biāo)戰(zhàn)略的成功，重塑90后李寧的全新形象。目前，其“第六代店”已經(jīng)開始測試，吊環(huán)式的門把手、賽場般的地板裝飾、中國紅等設(shè)計元素閃亮登場。李寧以全新的定位為牽引，統(tǒng)一了品牌定位、品牌形象、品牌內(nèi)涵、終端形象，在品牌之路上賣出了新的一步。

　　這正是中國本土品牌邁向零售帝國的創(chuàng)新之舉！

　　直營分公司：如何扭轉(zhuǎn)困局　　

    當(dāng)前，部分領(lǐng)先的運動品牌和男裝企業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)變區(qū)域市場的拓展模式，用直營分公司的模式取代原有的代理商模式，以期改變區(qū)域市場拓展不夠深入、網(wǎng)點布局不夠全面、店鋪運營效率不高的局面。一些企業(yè)認(rèn)為，只要采用直營分公司的機(jī)制，就可以迅速改變區(qū)域市場拓展的不利局面，事實果真如此嗎？

　　直營分公司確實有助多提升開店的速度和數(shù)量，這是因為，面對不斷高漲的租金，不少代理商不愿過多地去拿店，這就與企業(yè)擴(kuò)張的目標(biāo)相悖。于是，部分資金雄厚或者借上市成功融資的企業(yè)就干脆將代理商的區(qū)域收歸己有，采用直營分公司的模式，以加快開店的速度。采用直營分公司模式之后，企業(yè)完全可以將原先給代理商的折扣拿來開店和經(jīng)營店鋪，甚至可以用虧損來換取對市場的占有，反正以前對代理商要提供大量的信用支持，現(xiàn)在不過將其轉(zhuǎn)化成了自身對市場的投入。

　　但是，我們要思考的是，直營分公司能否改善店鋪運營？我們的觀點是，未必！理由是：如果企業(yè)沒有建立起一套成熟的店鋪運營模式，那么，這種體制也將無法充分發(fā)揮作用。對企業(yè)而言，是否采用直營分公司并不重要，有沒有一套成熟的店鋪運營模式才是核心所在，如果企業(yè)能夠締造出有效的店鋪運營模式，就算不采用直營分公司的模式，沿用傳統(tǒng)的代理商模式照樣可以成功；反之，即便采用直營分公司的機(jī)制，也將會因為店鋪運營效益不高而帶來巨大的經(jīng)營壓力。

　　對于營銷模式不成熟的企業(yè)而言，直營分公司機(jī)制對企業(yè)的挑戰(zhàn)更大，這是因為直營分公司的管控難度較大，總部必須要從組織和管理上配備足夠的人力來對其進(jìn)行管控，這在一定程度上提升了運營成本。另外，一個采用直營公司模式不得不面對的問題是，如何防止其內(nèi)部產(chǎn)生離心力，甚至謀取灰色收入？此外，店鋪運營是非常強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，需要進(jìn)行規(guī)范化的管理。以前在代理商機(jī)制下由其自身來管控的，企業(yè)省去了這部分的麻煩，而直營分公司機(jī)制下企業(yè)就必須將這份管理職能承擔(dān)起來，但實際上這部分的管理難度頗高，往往會給企業(yè)帶來不少麻煩，因此需要企業(yè)極其重視。

　　培訓(xùn)能提升單店盈利能力嗎　　

    不少鞋服企業(yè)，為了提升單店業(yè)績，斥資對終端營業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，旨在提高他們的經(jīng)營技能。但是，培訓(xùn)真的可以提升終端單店業(yè)績嗎？

　　事實是，培訓(xùn)之后，很多店鋪的盈利能力并沒有獲得明顯的提升。

　　為什么培訓(xùn)沒用？首先，目前通行的培訓(xùn)方式一般是聘請內(nèi)部或外請的培訓(xùn)師，以訂貨會集中培訓(xùn)或者到各區(qū)域巡回培訓(xùn)的方式來開展的，一般每次培訓(xùn)的時間為1-2天；這樣的培訓(xùn)，大部分企業(yè)的培訓(xùn)次數(shù)為2-3次，少數(shù)有實力的企業(yè)可能為7-8次。在如此短的時間內(nèi)，究竟有多少人員可以真正學(xué)到經(jīng)營之道呢？其次，培訓(xùn)的內(nèi)容缺乏針對性。目前流行的很多課程的理念很好，但是實用性不夠。再次，很少有企業(yè)對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估或要求店鋪落地執(zhí)行？因此，企業(yè)在培訓(xùn)上花的錢基本就是冤枉的！

　　真正能夠發(fā)揮作用的培訓(xùn)，是有針對性企業(yè)存在的問題，可以落地執(zhí)行和評估效果的培訓(xùn)。

　　提升單店盈利：靠“人”還是靠“模式”?　　

    有人會說，其實終端單店業(yè)績的提升沒有什么復(fù)雜的，關(guān)鍵是要靠“人”即引進(jìn)或培養(yǎng)高素質(zhì)的員工。

　　以人為本當(dāng)然是正確的。但是，提升單店盈利應(yīng)該靠的是什么樣的人？是高素質(zhì)的，還是一般素質(zhì)的？如何提升員工的素質(zhì)？這些都是企業(yè)不得不考慮的實際問題。

　　我們認(rèn)為，終端單店業(yè)績提升確實需要靠人，但靠的不是素質(zhì)很高的人，而是素質(zhì)一般的人！因為社會的人才結(jié)構(gòu)是金字塔型的，高素質(zhì)的人才畢竟是少數(shù)。管理的真諦是讓平凡的人做出不平凡的事情。如果一個企業(yè)的目標(biāo)要靠高素質(zhì)的人才能實現(xiàn)，只能說明企業(yè)的運營制度和體系并不成熟。

　　因此，提升單店盈利能力當(dāng)然要靠員工，但更需要一套系統(tǒng)完善的終端店鋪運營模式，而這種模式，應(yīng)當(dāng)普通素質(zhì)的營業(yè)員通過簡單的培訓(xùn)就可以掌握。如此一來，我們就可以實現(xiàn)在最短的時間內(nèi)提升終端單店業(yè)績。先有模式和流程，后有執(zhí)行上述模式和流程的員工。這才是企業(yè)應(yīng)該著重構(gòu)建的核心所在。

　　“生動化”:單店經(jīng)營的核心　　借鑒ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國際時尚品牌的成功經(jīng)驗，這些企業(yè)無一例外地都有一套獨特的商業(yè)模式和運營手段，這才是本土鞋服品牌必須抓住的核心。

　　反觀國內(nèi)鞋服行業(yè)：絕大部分品牌的運用模式嚴(yán)重同質(zhì)化。更為致命的是，許多專賣店的售賣方式都是“教科書”式的、有的甚至嚴(yán)重脫離實際。在終端店面我們可以看到這樣的情景：營業(yè)員傻乎乎地矗立著，臉上堆出生硬的笑容，嘴里生硬地擠出“歡迎光臨”、“謝謝光臨”等說辭。這樣的方式很難令消費者感自身受到發(fā)自內(nèi)心的尊重，遑論良好的購物體驗了。

　　長此以往，單店盈利能力無法提升，業(yè)績增長便無從談起。企業(yè)的店鋪上不僅要在形象上要獨特和生動，更重要的是，一切都要從消費者的體驗出發(fā)，以此來形成能凸現(xiàn)品牌風(fēng)格的獨特售賣模式，以一種生動而富有感染力的方式來與消費進(jìn)行互動。

　　20世紀(jì)90年代，香港的GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等休閑品牌開始進(jìn)入大陸市場，采取的就是完全不同于原有柜臺式被動銷售的“拍手”主動銷售模式，同時在店鋪門口輔以花車堆放貨品，為消費者營造出貨品豐富、廉價的感覺，從而大大激發(fā)了消費者的購買熱潮！

　　我們認(rèn)為：本土鞋服品牌的專賣店必須構(gòu)建起一套生動化的售賣模式，拋棄當(dāng)前這種教條式的僵化銷售。幾乎所有的業(yè)內(nèi)人士都知道終端店鋪銷售的關(guān)鍵在于提升進(jìn)店率、成交率、客單價這幾個重要指標(biāo)，也都知道去講一些道理，但我們卻總是很難看到在這幾個方面都做得很好的店鋪。問題在于，店主片面關(guān)注空洞的指標(biāo)，而恰恰忽視了店鋪運營的本質(zhì)，也即：你的品牌內(nèi)涵到底是什么？你的店鋪定位到底是什么？你究竟想帶給消費者什么體驗？試問一下，有老板對此了然于胸呢？

　　所以，本土鞋服品牌必須實現(xiàn)終端店鋪的生動化售賣，首先要明確店鋪的定位，然后再提煉出與定位相匹配的生動化售賣模式。

　　“標(biāo)準(zhǔn)化”：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵　　

    在確立好終端店鋪的定位以及生動化的售賣模式后，接下來的關(guān)鍵就是要將這種生動化售賣模式轉(zhuǎn)化為一套可大規(guī)模復(fù)制推廣的標(biāo)準(zhǔn)化運作體系，這樣才能實現(xiàn)專賣店的快速擴(kuò)張。就像我們在全國任何一家麥當(dāng)勞或肯德基門店，都可以體驗到相同的服務(wù)，這種標(biāo)準(zhǔn)化的“麥當(dāng)勞模式”正是確保其大規(guī)模擴(kuò)張的秘訣。

　　結(jié)合現(xiàn)狀，本土鞋服企業(yè)可以先抓關(guān)鍵，然后再逐步細(xì)化，而不宜剛開始就事無巨細(xì)、面面俱到。鞋服企業(yè)可以圍繞著進(jìn)店率、成交率和回頭率這3個環(huán)節(jié)的生動化售賣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，比如對通過展示吸引顧客進(jìn)店的標(biāo)準(zhǔn)化，對體驗式搭配銷售的標(biāo)準(zhǔn)化，或者對忠誠顧客進(jìn)行交叉銷售的標(biāo)準(zhǔn)化等。抓住了這幾個關(guān)鍵點，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化基本不會出現(xiàn)大問題。同時，此舉也避免了資源的過度分散，增加店鋪營業(yè)人員的工作難度。

　　為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，企業(yè)進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)就非常有必要。此時的培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)教條式的培訓(xùn)，而是以落實執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化店鋪售賣模式為核心的培訓(xùn)。其目的很明確，使店鋪經(jīng)營人員理解和掌握這些要求的程序和動作，然后不折不扣的執(zhí)行。從而讓消費者在每一個終端店鋪都可以體驗到相同的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，以及良好的購物體驗。

　　以UNIQLO為例，其終端店鋪無論大小、店面設(shè)計、貨架、貨品配置、陳列方式乃至操作模式都整齊劃一�？偛堪凑湛傮w計劃給各個終端店鋪配貨，自動化、信息化水平相當(dāng)高，店鋪的運營成本降至最低。這正是國際時尚大牌的成功之道。

　　那么，怎樣才能確保生動化售賣模式和標(biāo)準(zhǔn)化運作體系得以高效執(zhí)行呢？這就要靠后臺保障體系了。這有包括組織體系和信息化平臺。

　　一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。

　　僅有組織體系是不夠的，要讓整個組織得以高效運行，鞋服企業(yè)還必須將組織運作模式從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向為“靠流程推動”，簡化工作環(huán)節(jié)，提高各部門的執(zhí)行力。

　　另外，鞋服企業(yè)還必須解決整個營銷團(tuán)隊的分配機(jī)制。營銷激勵體系由基本薪酬體系和績效考核體系構(gòu)成，前者主要反映企業(yè)不同崗位對整個組織的貢獻(xiàn)價值，后者則反映每個人為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)后獲得的回報�，F(xiàn)在，國內(nèi)不少鞋服企業(yè)缺乏規(guī)范化的運作體系，管理者往往主觀印象進(jìn)行臆斷，這樣就很容易在團(tuán)隊中造成不公平、不公開、不公正的局面，嚴(yán)重制約團(tuán)隊的積極性。

　　如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到相似的結(jié)果。這是企業(yè)必須解決的問題。問題的關(guān)鍵在于，必須制定規(guī)范化的營銷管理制度，為整個營銷團(tuán)隊建立一種明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范流程，引導(dǎo)、規(guī)范營銷團(tuán)隊的行為習(xí)慣，最終升華為企業(yè)文化，成為企業(yè)的核心競爭力。