喋血產(chǎn)業(yè)鏈：運(yùn)動(dòng)品牌的B面戰(zhàn)爭(zhēng)

現(xiàn)在我們經(jīng)常能聽(tīng)到「讓運(yùn)動(dòng)走進(jìn)生活」之類的口號(hào)。讓每個(gè)人的生活里都有運(yùn)動(dòng)的一席之地或許真的很難，但那些從不運(yùn)動(dòng)的人自己可能也沒(méi)意識(shí)到，平時(shí)的日常穿搭或許早已被運(yùn)動(dòng)文化暗中支配著。

以下是幾個(gè)典型例子。

Polo衫最具有代表性，它起源于馬球運(yùn)動(dòng)，Polo本意即為馬球。因?yàn)榧嬗蠺恤衫的休閑和襯衫的正式，可駕馭多種場(chǎng)合，已經(jīng)成為男士衣柜里的必備單品之一。

貝殼頭鞋誕生于1969年的美國(guó)，是當(dāng)初專門為籃球運(yùn)動(dòng)而設(shè)計(jì)的，隨著時(shí)代的發(fā)展，它衍生出各種時(shí)尚的穿搭，而早已退出了作為籃球運(yùn)動(dòng)的首選。與之相類似的還有帆布鞋，你已經(jīng)很少會(huì)看到有人穿帆布鞋去打籃球了，但要知道張伯倫當(dāng)年就是穿著的帆布鞋砍下了單場(chǎng)100分。

板鞋則是由滑板運(yùn)動(dòng)發(fā)展而來(lái)，現(xiàn)在也是非常重要的鞋類單品之一，深受大家的喜愛(ài)。更有名的單品還有紐約洋基的棒球帽，它已經(jīng)成為一種流行文化的象征。

上述這些鞋服品類如今你能在世界各地看到，穿戴它們的人也許并不一定是個(gè)運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者或者球迷，更不關(guān)心它們由何而來(lái)，但這并不影響普通人對(duì)它們的熱衷，運(yùn)動(dòng)鞋服的全民化早已形成。

如今的運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)，形成了一個(gè)龐大且成熟的市場(chǎng)，作為體育產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，相信在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里也依然將驅(qū)動(dòng)著體育產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展。不管是作為賽事、職業(yè)俱樂(lè)部的核心贊助商，還是球星代言收入的重要來(lái)源，運(yùn)動(dòng)鞋服里的品牌商們對(duì)于體育產(chǎn)業(yè)各領(lǐng)域的投資依然充滿著動(dòng)力和期盼。

NIKE每年用于廣告、贊助的費(fèi)用通常會(huì)占據(jù)它一年銷售額的10%，達(dá)斯每年在上述部分的開(kāi)銷甚至要比Nike還要高兩個(gè)百分點(diǎn)，國(guó)內(nèi)的各大品牌商也大致呈現(xiàn)這一水平。

但掘金運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)業(yè)的并不止品牌商這一個(gè)角色，隨著社會(huì)分工的深入，技術(shù)的進(jìn)步，有越來(lái)越多類型的公司也想進(jìn)來(lái)分一杯羹，有的甚至自己創(chuàng)造出了一塊「蛋糕」，例如被叫停的各種「炒鞋」平臺(tái)。它們把球鞋包裝成一類金融產(chǎn)品到處瘋狂「割韭菜」。

雖然，這種做法在某種程度上來(lái)說(shuō)延長(zhǎng)了運(yùn)動(dòng)鞋服的產(chǎn)業(yè)鏈，但過(guò)度的投機(jī)屬性也最終成為了眾矢之的。

傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)業(yè)通常由品牌商、制造商和零售商三者構(gòu)成，它們分別對(duì)應(yīng)的是運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)業(yè)鏈的中游、上游和下游，它們分工明確也相互博弈。品牌商占據(jù)著最核心的地位，具有跟上下游的制造商和零售商很強(qiáng)的議價(jià)空間；而制造商和零售商則相對(duì)依附于品牌商，他們希望從品牌商那里獲得更多優(yōu)質(zhì)且穩(wěn)定的訂單。

當(dāng)然，并不排除有掌握著獨(dú)家生產(chǎn)技術(shù)的制造商，以及具有強(qiáng)大渠道優(yōu)勢(shì)的零售商能跟品牌商掰掰腕子。

關(guān)于如何反映產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的議價(jià)能力，我們想借助毛利（Gross profit）這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明。毛利也可以稱為商品的進(jìn)銷差價(jià)。因?yàn)橐贿M(jìn)一銷涉及與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的博弈，下游企業(yè)的進(jìn)價(jià)是你的銷價(jià)，而上游企業(yè)的銷價(jià)則變成了你的進(jìn)價(jià)。

因此，毛利的大小大致可以籠統(tǒng)的表征一個(gè)企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)力和議價(jià)能力，爭(zhēng)取更多的毛利則是獲得高凈利的初始基礎(chǔ)。

品牌商位于產(chǎn)業(yè)鏈中游，承上啟下，在產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，他們通常會(huì)獲得40%-55%的毛利率水平（Gross profit margin；即毛利/銷售收入）；而零售商因?yàn)楦�靠近市�?chǎng)，是價(jià)值的變現(xiàn)環(huán)節(jié)，往往僅次于品牌商的毛利率水平，通常有30%-50%；制造商毛利率最低，通常低于30%。

下面我們通過(guò)分析一雙售價(jià)100元的球鞋從生產(chǎn)到銷售的全過(guò)程來(lái)看看其中利潤(rùn)是如何進(jìn)行分配的。

可以看出，一雙鞋通常真正的成本確實(shí)不高，在我們這個(gè)案例里只約占最終售價(jià)的5成左右。需要特別說(shuō)明的是，我們這里簡(jiǎn)化了制造環(huán)節(jié)，默認(rèn)紡織、面料、染色、成品加工這一套工序均由一家完成，事實(shí)上品牌商現(xiàn)在也都傾向于選擇「面料+代工」一體化的供應(yīng)商，而不是在制造環(huán)節(jié)也按不同的工序去找各自的供應(yīng)商。

相比較成品加工，前面三個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)要求更高，特別是服裝里的面料，因?yàn)槊媪系钠焚|(zhì)是服裝產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是運(yùn)動(dòng)服裝，強(qiáng)調(diào)功能性，比如排汗、透氣、防水等，這是面料附加值的來(lái)源。

不管是疫情發(fā)生后對(duì)于各企業(yè)帶來(lái)的生存挑戰(zhàn)，還是在正常時(shí)期由股東利益最大化驅(qū)使下的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)壓力。處于產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的企業(yè)，都在想出渾身解數(shù)去擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)。

有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌商往往選擇的余地更大，他們會(huì)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)去制定新的策略，處于食物鏈頂端的他們，通常會(huì)優(yōu)先考慮「對(duì)外動(dòng)手」，搶占上下游的市場(chǎng)份額，做大自己的毛利空間，因?yàn)椴徽摼��?jiǎn)團(tuán)隊(duì)也好還是縮減宣傳開(kāi)支也好，這樣縮減內(nèi)部費(fèi)用的方式，都會(huì)對(duì)品牌商的品牌形象造成更大的傷害。

NIKE轉(zhuǎn)移資源發(fā)力直營(yíng)和線上業(yè)務(wù)

NIKE作為全世界最有名的鞋服品牌在世界各地有著大量?jī)?yōu)質(zhì)的零售商。NIKE除了自己經(jīng)營(yíng)少量的折扣店外，我們?cè)趪?guó)內(nèi)能看到的大多數(shù)NIKE店都是交由各種零售商進(jìn)行代理。

滔搏運(yùn)動(dòng)（TOPSPORT）和寶勝國(guó)際（YYSPORTS）是NIKE在國(guó)內(nèi)的兩大零售商，他們的門店覆蓋整個(gè)大陸地區(qū)，而銳力、勁浪、盛世長(zhǎng)運(yùn)三家則分別覆蓋NIKE在江浙滬、川渝和華南片區(qū)的跨省級(jí)市場(chǎng)，加上在各地的小規(guī)模零售商那更是數(shù)不勝數(shù)。

而美國(guó)的FOOT LOCKER、英國(guó)的JD SPORT等更是NIKE在當(dāng)?shù)財(cái)?shù)一數(shù)二的大型運(yùn)動(dòng)代理零售商。但疫情的原因，NIKE也坐不住了，他們宣布發(fā)力直營(yíng)和線上業(yè)務(wù)，也就是要把零售環(huán)節(jié)那讓渡出去的30%-50%的毛利也希望攥在自己的手上，不知道他們是不是受到了Lululemon的啟發(fā)。

Lululemon是成立于1998年的加拿大瑜伽服裝品牌。2019年他們?cè)谌�球共開(kāi)設(shè)了491家門店，且均為自營(yíng)，平均每家店約300㎡，創(chuàng)造的日坪效約為300元/㎡/天，遠(yuǎn)高于NIKE和阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌門店的坪效水平。2019年Lululemon創(chuàng)造了55.87%的毛利率和最終16.22%的凈利率，成為2019年最會(huì)賺錢的運(yùn)動(dòng)品牌。

布局體育用品生產(chǎn)環(huán)節(jié)

自1990年李寧集團(tuán)成立以來(lái)，其供應(yīng)鏈體系長(zhǎng)期采用外包的方式。如今，這家國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌在供應(yīng)鏈上游有所嘗試。2019年5月22日，李寧集團(tuán)投資的廣西供應(yīng)基地正式啟動(dòng)，項(xiàng)目定位于涵括原材料、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝等研發(fā)制造。

不同于等國(guó)產(chǎn)品牌以代工起家的歷史，李寧最早以做輕資產(chǎn)品牌端起家，這是李寧首次自建工廠進(jìn)行體育用品制造。

不得不說(shuō)，李寧這回是盯上了生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的蛋糕。李寧集團(tuán)的目標(biāo)是，廣西自建工廠的產(chǎn)能規(guī)模能夠達(dá)到總量的1/3，剩余產(chǎn)能則繼續(xù)以外包方式進(jìn)行合作，以此提升產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)化生產(chǎn)流程。

品牌商由于身處產(chǎn)業(yè)鏈的中游且話語(yǔ)權(quán)較大，因此縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈的空間也較大，而身處產(chǎn)業(yè)鏈兩端的零售商和制造商去主動(dòng)拓寬毛利空間的籌碼并不多，由于強(qiáng)勢(shì)的品牌商通常都不會(huì)設(shè)定獨(dú)家代理，因此零售商們時(shí)刻面臨著與優(yōu)質(zhì)品牌商合作破裂的風(fēng)險(xiǎn)。

美國(guó)最大的體育鞋服零售商FOOT LOCKER 2019年從NIKE采購(gòu)的比例接近其年總采購(gòu)額的71%，亮眼的成績(jī)背后也是暗藏風(fēng)險(xiǎn)。在品牌商紛紛布局線上、加大直營(yíng)比例的時(shí)期，零售商們?nèi)绾尾拍芡黄破放粕滩粩鄶D壓的生存空間呢？

滔搏運(yùn)動(dòng)組建電競(jìng)戰(zhàn)隊(duì)征戰(zhàn)職業(yè)聯(lián)賽

滔搏運(yùn)動(dòng)為中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)鞋服零售商，也擁有國(guó)內(nèi)最大的運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)品線下直營(yíng)零售網(wǎng)絡(luò)，公司作為國(guó)際主要頭部運(yùn)動(dòng)品牌的中國(guó)市場(chǎng)代理商，合作品牌包括、阿迪達(dá)斯、Puma、匡威、VANS、The North Face、Timberland、銳步、亞瑟士、鬼冢虎、斯凱奇等。

2019年全年?duì)I收336.9億元人民幣，領(lǐng)先第二名寶勝國(guó)際60億元，穩(wěn)坐頭把交椅，同時(shí)在毛利率和凈利率等方面也是全面領(lǐng)先，表現(xiàn)優(yōu)異。滔搏運(yùn)動(dòng)通常以「TOPSPORTS」的品牌名稱示人，截至到2019年底，在國(guó)內(nèi)已開(kāi)設(shè)8395間直營(yíng)店鋪。

滔搏運(yùn)動(dòng)于2017年成立滔搏電子競(jìng)技俱樂(lè)部，并于2020年5月底首奪英雄聯(lián)盟季中杯的冠軍，成為俱樂(lè)部成立以來(lái)最高光的時(shí)刻。

滔搏的戰(zhàn)略是希望新的電競(jìng)業(yè)務(wù)能夠與現(xiàn)有運(yùn)動(dòng)消費(fèi)業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同，打造一個(gè)連接消費(fèi)者與運(yùn)動(dòng)生態(tài)的超級(jí)平臺(tái)。通過(guò)電競(jìng)業(yè)務(wù)拉近滔搏與年輕消費(fèi)者的距離，了解年輕消費(fèi)者的需求，構(gòu)建新的消費(fèi)場(chǎng)景，并在這個(gè)過(guò)程中提升滔搏作為一個(gè)綜合的運(yùn)動(dòng)品牌的價(jià)值。把構(gòu)建消費(fèi)場(chǎng)景納入到業(yè)務(wù)鏈中來(lái)、深入了解新一代核心受眾需求，這是滔搏對(duì)新業(yè)態(tài)的探索。

我們可以簡(jiǎn)單理解為滔搏在用電競(jìng)為鞋服消費(fèi)導(dǎo)流。

滔搏希望能夠吸引到當(dāng)下更多主流的消費(fèi)人群，并希望與他們建立起情感的聯(lián)系，進(jìn)而形成一個(gè)粘性更足、轉(zhuǎn)化率更高、文化認(rèn)同感更強(qiáng)的粉絲群體。這將有助于提升其消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)頻率，此番舉措更像是將渠道品牌化，提升零售渠道自身的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

JD SPORTS于1981年成立于英國(guó)曼切斯特，是一家擁有多品牌代理及自有運(yùn)動(dòng)休閑品牌的綜合零售商。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，JD SPORTS已成為英國(guó)乃至全球最有影響力的運(yùn)動(dòng)鞋服零售商，2019年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入47.2億英鎊，毛利率高達(dá)47.5%，領(lǐng)跑全球各大運(yùn)動(dòng)鞋服零售商，甚至超過(guò)了知名運(yùn)動(dòng)品牌在2019年取得的毛利率（46.9%），其在產(chǎn)業(yè)鏈中的競(jìng)爭(zhēng)力不容小覷。

能夠獲得如此成績(jī)，背后少不了公司對(duì)于全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，截至2019年底，JD SPORTS通過(guò)各種收購(gòu)?fù)瓿闪巳��?8個(gè)主要市場(chǎng)的全渠道覆蓋，渠道品牌也多達(dá)17種。

最具有里程碑意義的是2018年以5.58億美元收購(gòu)當(dāng)時(shí)美國(guó)主要的高端多品牌運(yùn)動(dòng)鞋零售商Finish Line（在美國(guó)和波多黎各設(shè)有556間專門店，是該國(guó)最大百貨集團(tuán)梅西百貨的獨(dú)家運(yùn)動(dòng)鞋零售商）進(jìn)而成功進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，此舉進(jìn)一步拉開(kāi)了與老對(duì)手Sports Direct International PLC(SPD.L)的差距，鞏固了英國(guó)最大體育用品零售商的地位。

零售商最重要的競(jìng)爭(zhēng)力還是渠道，特別是優(yōu)質(zhì)的渠道。

所謂和大品牌保持長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系也是建立在零售商擁有優(yōu)質(zhì)渠道的基礎(chǔ)上。有些零售商選擇簽約更多品牌來(lái)分擔(dān)自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上這樣做的效果并不十分理想，因?yàn)榉謸?dān)掉風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，你可能也失去了培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最好機(jī)會(huì)。

制造商處于鞋服產(chǎn)業(yè)鏈的上游，由于遠(yuǎn)離市場(chǎng)，顯得比較神秘。他們一邊面臨用工成本的不斷上升，一邊面臨來(lái)自品牌商不斷變化的需求。加上運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)全球分工深入，外部的貿(mào)易政策亦對(duì)制造商的訂單容易造成不確定的影響。制造商必須在多維度來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，探索企業(yè)生存發(fā)展之道。

申洲國(guó)際海內(nèi)外基地產(chǎn)能自平衡

申洲國(guó)際為全球最大的縱向一體化針織制造商之一，主要以代工（OEM）及委托設(shè)計(jì)（ODM）相結(jié)合方式為客戶制造質(zhì)量上乘的針織品。申洲國(guó)際主要生產(chǎn)針織運(yùn)動(dòng)類用品、休閑服裝及內(nèi)衣服裝、主要客戶包括NIKE、UNIQLO、阿迪達(dá)斯及PUMA等國(guó)際知名品牌客戶。

截至目前，從業(yè)務(wù)可比的同行看，申洲是收入規(guī)模最大的成衣供應(yīng)商，規(guī)模擴(kuò)張均來(lái)自內(nèi)生增長(zhǎng)而非外延并購(gòu)，并且從上市至今十余年規(guī)�；�本未出現(xiàn)倒退的情況，增速長(zhǎng)期領(lǐng)先行業(yè)水平。2017-2019年，連續(xù)三年凈利率超過(guò)20%，秒殺產(chǎn)業(yè)鏈上下游包括品牌商和零售商在內(nèi)的任何企業(yè)，逆襲成功，讓你高攀不起。

優(yōu)異的成績(jī)也沒(méi)有讓申洲停止對(duì)未來(lái)發(fā)展的思考，介于外部環(huán)境持續(xù)的不確定性，申洲提出進(jìn)一步完善國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)基地的供應(yīng)鏈水平。

過(guò)去位于越南的生產(chǎn)基地主要以生產(chǎn)面料為主，越南面料廠的產(chǎn)能規(guī)模約占集團(tuán)總面料產(chǎn)能的45%，而寧波的生產(chǎn)基地主要為成衣工廠，過(guò)去寧波的成衣工廠需要進(jìn)口來(lái)自越南面料廠的面料，這樣無(wú)疑推高了物流的成本和整體的效率。

為了進(jìn)一步縮短交貨周期和降低物流成本，申洲決定在越南當(dāng)?shù)亟�立一個(gè)成衣工廠，同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)的面料產(chǎn)能，以代替當(dāng)前從海外基地進(jìn)口的面料，并最終實(shí)現(xiàn)海內(nèi)外生產(chǎn)基地上下游產(chǎn)能各自的平衡。

由于越南今年通過(guò)了有關(guān)批準(zhǔn)《越南社會(huì)主義共和國(guó)與歐盟的自由貿(mào)易協(xié)定》（簡(jiǎn)稱EVFTA）和投資保護(hù)協(xié)定的決議。這也是繼新加坡之后，第二個(gè)與歐盟簽署自貿(mào)協(xié)定的東盟國(guó)家。

雙邊自貿(mào)協(xié)定生效后，越南對(duì)歐盟出口商品的71％關(guān)稅、歐盟對(duì)越南出口商品的65％關(guān)稅將立即取消。此外，越南還將用10年時(shí)間、歐盟將用7年時(shí)間分階段取消99％的關(guān)稅。

但EVFTA有一條原產(chǎn)地原則，即企業(yè)需要使用原產(chǎn)于區(qū)內(nèi)的原材料，才能享受上述優(yōu)惠待遇，這或許也是申洲國(guó)際決心要完善越南生產(chǎn)基地供應(yīng)鏈的原因之一吧。打鐵還需自身硬，只有每個(gè)獨(dú)立市場(chǎng)都有自己完整的供應(yīng)鏈了，才能把瞬息萬(wàn)變的政策風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

2011年，耐克最早選擇豐泰作為Flyknit鞋面技術(shù)的合作方，后者購(gòu)入150臺(tái)編織機(jī)為耐克試產(chǎn)了700雙Flyknit運(yùn)動(dòng)鞋�？墒�，由于Flyknit生產(chǎn)機(jī)器無(wú)法用于生產(chǎn)除Flyknit以外的產(chǎn)品，且Flyknit技術(shù)是否能夠推廣存在不確定性，豐泰在2012年放棄了Flyknit量產(chǎn)訂單。

申洲大膽地抓住機(jī)會(huì)，購(gòu)入2000臺(tái)設(shè)備并承擔(dān)了Flyknit全部的訂單，進(jìn)一步加深了與耐克的合作關(guān)系。注意，F(xiàn)lyknit（飛織）技術(shù)，事后被證實(shí)是耐克公司歷史上巨大的面料飛躍，成為其近年來(lái)業(yè)績(jī)推升的巨大動(dòng)力。

上游行業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的充分市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，平均利潤(rùn)微薄但以申洲國(guó)際為代表的龍頭制造商優(yōu)勢(shì)卻逐步凸顯，行業(yè)由高度的分散開(kāi)始逐漸集中。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)們的布局往往是在產(chǎn)業(yè)鏈層面進(jìn)行的，互相之間的博弈和資源爭(zhēng)奪也是白刃相見(jiàn)，刀刀見(jiàn)血。運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)業(yè)在這種充分競(jìng)爭(zhēng)中不斷優(yōu)勝劣汰，也不斷完成自身的能級(jí)躍遷。相信全民化程度極高的運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)業(yè)，會(huì)創(chuàng)造出更多的驚喜，在運(yùn)動(dòng)鞋服全民化的基礎(chǔ)上讓運(yùn)動(dòng)全民化，真正實(shí)現(xiàn)「讓運(yùn)動(dòng)走進(jìn)生活」。