鞋企發(fā)展中的三大逆向思維

    中國鞋網(wǎng)10月03日訊，企業(yè)發(fā)展緩慢或走下坡路，大多數(shù)企業(yè)第一反應就是中高層職業(yè)經(jīng)理人管理能力有問題，然后進行大刀闊斧地改革換人，甚至不惜成本，整百上千萬地邀請一些企業(yè)顧問為公司把脈問診，可問題還是得不到解決。

    遇到這種瓶頸問題，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考集中點要有逆向思維，要從人才、決策、發(fā)展幾個方面分析企業(yè)存亡的根本原因。

    逆向思雕的人才觀

    企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了毛病，如果單獨從更換職業(yè)經(jīng)理人的做法上下功夫，恐怕只會令企業(yè)離發(fā)展目標越來越遠。其實有很多例子擺在面前，你見過哪個企業(yè)出了毛病因為換了職業(yè)經(jīng)理人而得到了改善？如奧康集團，又有誰聽說過奧康進行大規(guī)模的廣招人才？恰恰相反，奧康集團的發(fā)展在國內(nèi)鞋企是最強勢的。有句話“穩(wěn)定壓倒一切”，從現(xiàn)實意義來說，企業(yè)用人應該倡導這種理念。

    單從用人來說，人用對了什么都對了。但是很多企業(yè)僅會“選人”卻不會“傭人”更不會“留人”。怎樣改變現(xiàn)狀是我們必須面對的一個問題。這需要有逆向思維的人才觀，不斷地自我拷問，在用人上有沒有做到：

    現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人是不是都用到了最適合的工作崗位上？現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)有哪些不滿，應該怎樣改變方向？現(xiàn)有職訕經(jīng)理人的薪酬在同行業(yè)中處于什么樣的的水平，怎樣調(diào)整薪酬問題？現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人的工作狀態(tài)如何，怎樣進一步提高他們的工作積極性？

    人的潛能是無窮的。同樣一個人，在不同的環(huán)境下，所產(chǎn)生的結果也截然不同。這也是企業(yè)用人值得思考的一個核心點。

    逆向思濰的決策觀

    人用對了當然并不能完全改變企業(yè)發(fā)展滯后的命運，還要求企業(yè)決策人要有一套成熟的管理思想體系。

    例如溫州某鞋企在十幾年前就很有知名度，但是近幾年來所屬各區(qū)域不僅渠道嚴重縮水，而且僅有的幾個網(wǎng)點的銷售額更是“憐”到了機點。擺在面前的問題當然很明確：廣告要加強投入、終端要扶持且政策要到位、品牌的攻堅策略要細化并實施、競爭對手的舉動要了解并反擊等等。但是這個企業(yè)的決策人對這些本應該重視的問題依然視而不見，把重點放在了“診治”、“再造”、“換人”上，結果導致了從這個行業(yè)徹底消失的下場。

    反過來說，如果當初該企業(yè)決策人能夠在思維上進行“轉彎”，把終端放在第一位，明確“終端優(yōu)勢就是企業(yè)附妙這個道理，相信這個企業(yè)絕對不會走到今天的絕境。

    所以，企業(yè)決策人在決定企業(yè)新出路的同時，一定要考慮：終端能不能賺錢，代理商能不能繼續(xù)友好合作，職業(yè)經(jīng)理人會不會死心踏地跟著你走。

    如目前發(fā)展態(tài)勢兇猛的意爾康、蜘蛛王等鞋企，這些企業(yè)的發(fā)展速度就足以證實了這個逆向思考是正確的。
 
    對于國內(nèi)大多數(shù)鞋企決策人來說，逆向思維決策觀明顯欠缺。例如企業(yè)都希望借名人的知名度為企業(yè)品牌代言，看到同類品牌請了，他也請；看到其他企業(yè)技廣告了，他也投。從表面上看這種做法很不錯，但他卻沒有想到請了名人后接下來怎么做才是最關鍵的。又如投廣告，僅憑感覺做事，沒有分析所投入的廣告環(huán)境對自己的品牌能起到多大的傳播作用。反過來說，如果鞋企決策人能夠把權力下放到花費幾十萬年薪倩來的專業(yè)對口的職業(yè)經(jīng)理人身上，自己則站在效果監(jiān)督的角度上來做事，相信這種逆向思維決策觀帶來的實際效果將會放大數(shù)倍。

    逆向思濰的發(fā)展觀

    決策對了，接下來就牽涉到企業(yè)發(fā)展的問題。

    發(fā)展的核心有兩點：利潤和規(guī)模。要利潤還是要規(guī)模，當前大多數(shù)鞋企決策人者姚以取合。有些企業(yè)雖然幾經(jīng)沉浮，還是無法找到出路。

    要利潤的企業(yè)大多數(shù)在營銷部署時十分保守，各項投入上十分謹慎，但是在生產(chǎn)上卻顯得十分活躍；要規(guī)模的企業(yè)在營銷部署時大刀闊斧，各項投入更是奇兵屢出，生產(chǎn)上則是以外加工為主。一些業(yè)內(nèi)權威人士認為，兩種取舍的分水嶺是：前者能夠保證企業(yè)繼續(xù)生存，但是永遠做不大；后者風險與機會并存，一旦成功，必然成為強勢品牌。

    從營銷層面來說，一個品牌只要占有了市場，就等于有了競爭力與生存力。

    以意爾康為例，他們真正讓其他品牌“無法接受”的操作手法還是在于對市場渠道的逆向規(guī)劃。

    一般來說，一個品牌在一條主要商業(yè)街都是開一兩個專賣店。以浙江衡州上街為例，在一條街上，意爾康以2個單門面，1個雙門面，1個三門面，在衡州獨擋—面，占據(jù)了70%左右的市場。據(jù)了解，類似以占據(jù)渠道資源為主的開店模式，其中一至兩個店是不賺錢的，其主要目的是攔截客戶資源，提高品牌在當?shù)氐挠绊懥�，促使其他品牌退出或無法與其競爭。

    所以，類似意爾康的企業(yè)的發(fā)展并不是偶然的，他們的快速發(fā)展就是得益于超前的逆向思維的規(guī)劃及策略，值得一些正在瓶頸問題上徘徊的企業(yè)借鑒。