產(chǎn)品忠誠營銷的9個(gè)發(fā)展趨勢

　　中國鞋網(wǎng)8月14日訊，1、顧客越來越聰明、期望值越來越高

　　現(xiàn)在，消費(fèi)者受教育程度越來越高，使得很多消費(fèi)者從情感型忠誠顧客轉(zhuǎn)變?yōu)槔碇切拖�費(fèi)者，而且他們的信息來源和渠道也越來越多。這使得消費(fèi)者能很好的在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)之間做出比較和判斷。

    2、互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致了顧客的不忠誠

    互聯(lián)網(wǎng)作為一種有效的銷售渠道，很大程度上改變了消費(fèi)者的購物習(xí)慣，他們購買產(chǎn)品越來越便利，這使得很多習(xí)慣型忠誠顧客忠誠度大大降低。

    3、以價(jià)格為基礎(chǔ)的“轉(zhuǎn)換計(jì)劃”（Switching Program）會改變顧客的期望值

　　就像前文提到的AT&T的例子一樣，寄給潛在消費(fèi)者支票讓他們轉(zhuǎn)投公司的服務(wù)，不但不能增加顧客的忠誠度，還會讓顧客總是關(guān)注其他更加便宜的產(chǎn)品和服務(wù)。

    4、市場全球化帶來了更多的競爭對手

    面對全球競爭，越來越多的企業(yè)加大力度實(shí)施“以價(jià)值為主要訴求點(diǎn)”的忠誠計(jì)劃，期望建立競爭壁壘。

    5、“以顧客為核心”的營銷技術(shù)發(fā)展迅猛

    消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫已經(jīng)過時(shí)了，以微軟和甲骨文為代表的科技企業(yè)正在致力于能夠自動收集和分析最有價(jià)值消費(fèi)者的實(shí)時(shí)軟件。E.Piphany公司研發(fā)的E5軟件能自動計(jì)算出每個(gè)忠誠顧客的投資回報(bào)周期。

　　6、基礎(chǔ)行業(yè)的壟斷的終結(jié)，將使得顧客的選擇更加多樣

    對于很多行業(yè)，如電信、銀行等，壟斷型忠誠顧客將不復(fù)存在。企業(yè)必須開發(fā)更多的忠誠顧客細(xì)分市場。

    7、企業(yè)間的并購將讓忠誠顧客感到不安

    企業(yè)間的并購對于品牌和產(chǎn)品忠誠度的影響相當(dāng)大，很多忠誠顧客由此轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，特別是金融服務(wù)領(lǐng)域的影響最大。

　　8、大眾媒介的成本增長迅猛

　　大眾媒介一直以來都是忠誠計(jì)劃的主要推廣方式。但是近年來其廣告和促銷成本增長太快，成為忠誠計(jì)劃實(shí)施成本中最主要的部分。在美國，目前大眾媒介廣告費(fèi)用是20年前的5倍。

    9、忠誠計(jì)劃的同質(zhì)性越來越大

    在航空、酒店等領(lǐng)域，幾乎所有的從業(yè)者都推出了相似的忠誠計(jì)劃，最終結(jié)果是，忠誠計(jì)劃根本不能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也不能為企業(yè)贏得更多利潤。但是，企業(yè)又不得不推出忠誠計(jì)劃，使自己在行業(yè)中立足。

    案例

    美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授、整合營銷創(chuàng)始人唐·舒爾茲（DonSchultz）曾預(yù)言：“零售商未來的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過提高供應(yīng)鏈效率，擠壓上下游成本，以價(jià)格和地理位置作為主要競爭力；另一種是德士高模式，即通過對顧客的了解和良好的顧客關(guān)系，將顧客忠誠計(jì)劃作為企業(yè)的核心競爭力。沒有任何中間路線�！�

    德士高：將“俱樂部卡”作為營銷基礎(chǔ)

    德士高超市連鎖集團(tuán)（Tesco）9年前開始實(shí)施的忠誠計(jì)劃——“俱樂部卡”（Clubcard），幫助公司將市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，成為了英國最大的連鎖超市集團(tuán)。德士高的“俱樂部卡”被很多海外商業(yè)媒體評價(jià)為“最善于使用顧客數(shù)據(jù)庫的忠誠計(jì)劃”和“最健康、最有價(jià)值的忠誠計(jì)劃”。

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    在英國，有35%的家庭加入了“俱樂部卡”，注冊會員達(dá)到了1300多萬。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有400萬家庭每隔三個(gè)月就會查看一次他們的“俱樂部卡”積分，然后沖到超市，像過圣誕節(jié)一樣的瘋狂采購一番。

    德士高“俱樂部卡”的設(shè)計(jì)者之一，倫敦Dunnhumby市場咨詢公司主席CliveHumby非常驕傲的說：“俱樂部卡的大部分會員都是在忠誠計(jì)劃推出伊始就成為了我們的忠誠顧客，并且從一而終，他們已經(jīng)和我們保持了9年的關(guān)系。”

　　“俱樂部卡”絕不是折扣卡

    CliveHumby介紹到，俱樂部卡”計(jì)劃設(shè)計(jì)之初就不僅僅將自己定位為簡單的積分計(jì)劃，它就是德士高的營銷戰(zhàn)略，是德士高整合營銷策略的基礎(chǔ)�！�

    在設(shè)計(jì)“俱樂部卡”時(shí)，德士高的營銷人員注意到，很多積分計(jì)劃章程非常繁瑣、積分規(guī)則很復(fù)雜，消費(fèi)者往往是花很長時(shí)間也不明白具體積分方法。還有很多企業(yè)推出的忠誠計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)非常不實(shí)惠，看上去獎(jiǎng)金數(shù)額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消費(fèi)者根本不清楚自己的積分狀態(tài)，也不熱衷于累計(jì)和兌換，成為了忠誠計(jì)劃的“死用戶”。

    因此，“俱樂部卡”的積分規(guī)則十分簡單易懂，顧客可以從他們在德士高消費(fèi)的數(shù)額中得到1%的獎(jiǎng)勵(lì)，每隔一段時(shí)間，德士高就會將顧客累計(jì)到的獎(jiǎng)金換成“消費(fèi)代金券”，郵寄到消費(fèi)者家中。這種方便實(shí)惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據(jù)德士高自己的統(tǒng)計(jì)，俱樂部卡”推出的頭6個(gè)月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17%左右的“顧客自發(fā)使用率”。

    在Sainsbury、Asda等連鎖超市也相繼推出了類似的累計(jì)積分計(jì)劃以后，德士高并沒有陷入和它們打價(jià)格戰(zhàn)、加大顧客返還獎(jiǎng)勵(lì)等誤區(qū)之中。德士高通過顧客在付款時(shí)出示“俱樂部卡”，掌握了大量詳實(shí)的顧客購買習(xí)慣數(shù)據(jù)，了解了每個(gè)顧客每次采購的總量，主要偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用的頻率等。CliveHumby說：我敢說，德士高擁有英國最好、最準(zhǔn)確的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，我們知道有多少英國家庭每個(gè)星期花12英鎊買水果，知道哪個(gè)家庭喜歡香蕉，哪個(gè)家庭愛吃菠蘿�！�

    通過軟件分析，德士高將這些顧客劃分成了十多個(gè)不同的“利基俱樂部”（Niche-Club），比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。“俱樂部卡”的營銷人員為這十幾個(gè)“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關(guān)注的話題。一些本地的德士高連鎖店甚至還在當(dāng)?shù)貫椴煌�俱樂部的成員組織了各種活動。現(xiàn)在，利基俱樂部”已經(jīng)成為了一個(gè)個(gè)社區(qū)，大大提高了顧客的情感轉(zhuǎn)換成本（其中包括個(gè)人情感和品牌情感），成為了德士高有效的競爭壁壘。

   有效的成本控制

    德士高要維持一個(gè)擁有1000萬會員的俱樂部，而且是以現(xiàn)金返還為主要獎(jiǎng)勵(lì)方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動，這其中的日常管理和營銷溝通非常龐大。如果不進(jìn)行有效的成本控制，德士高肯定會陷入自己設(shè)計(jì)的成本泥潭。

    據(jù)德士高自己的統(tǒng)計(jì)，“俱樂部卡”每年返還給顧客的折扣大約為1.5億英鎊，9年來共為此付出了10億英鎊的代價(jià)。因此，德士高總結(jié)出了一整套成本控制方法。

    首先，德士高幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。CliveHumby解釋：德士高以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是后來我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，直接給顧客寄信，信息到達(dá)率更高，更加能引起消費(fèi)者的注意。并且，很多消費(fèi)者認(rèn)為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們有抬高了社會地位的感覺。在英國這個(gè)有限的市場里，德士高的市場目標(biāo)不可能是贏得更多的消費(fèi)者，而是怎樣增加單個(gè)消費(fèi)者的價(jià)值，所以直接和消費(fèi)者建立聯(lián)系，既便宜又有效�！�

    如果有的“利基俱樂部”要進(jìn)行一次“獲得新顧客”的營銷活動時(shí)，他們往往會選擇一兩本這些細(xì)分市場經(jīng)常閱讀的雜志。然后花很低的廣告費(fèi)，在雜志中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。

    為了更好的控制成本，德士高還經(jīng)常和供應(yīng)商聯(lián)手促銷，作為返還給消費(fèi)者的獎(jiǎng)勵(lì)，把維系忠誠計(jì)劃的成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上。由于德士高這種按照消費(fèi)者購買習(xí)慣細(xì)分市場的“利基俱樂部”數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容真實(shí)詳細(xì)，促銷非常具有針對性，供應(yīng)商十分愿意參加這樣的促銷活動，提高品牌知名度、加強(qiáng)與消費(fèi)者的關(guān)系。相比較沃爾瑪強(qiáng)制供應(yīng)商降價(jià)促銷，供應(yīng)商基本上都是自愿與德士高聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)了共贏。

    業(yè)務(wù)延伸

    1996年開始，德士高不滿足于經(jīng)營單純的零售積分卡，而是把業(yè)務(wù)延伸到了金融服務(wù)領(lǐng)域，于當(dāng)年6月推出了“Clubcard Plus”聯(lián)名卡。

    聯(lián)名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司與銀行合作發(fā)行的信用卡，近年來被市場廣泛接受、發(fā)展很快。較成功的先例有美國航空公司與花旗銀行聯(lián)名發(fā)行的Aadvantage卡、AT&T和美國運(yùn)通卡聯(lián)合發(fā)行的AT&TUniversal Card等。在管理方式上，聯(lián)名雙方（或多方簽有詳細(xì)的利潤分成），可以利用公司的品牌和忠誠顧客基數(shù)，針對有一定特殊共性的消費(fèi)群體來設(shè)計(jì)品牌，是一個(gè)極好的市場細(xì)分的手法。

    德士高的“Clubcard Plus”推出時(shí)針對的是“俱樂部卡”會員中最忠誠、消費(fèi)額度最高的那20%中產(chǎn)階級家庭。CliveHumby說：在英國，消費(fèi)者對于德士高的信任度大大超過了一般的金融服務(wù)公司，因此與德士高聯(lián)名推出信用卡是理所當(dāng)然的�！�

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    現(xiàn)在，不僅“Clubcard Plus”信用卡在英國頗受歡迎，2003年公司在“俱樂部卡”的基礎(chǔ)上還推出了“德士高個(gè)人金融服務(wù)”和“德士高電信服務(wù)”等其他利潤更高的衍生服務(wù)。推出不到一年，用戶已經(jīng)超過了50萬。正如德士高自己形容：“我們不僅僅是用‘俱樂部卡’的積分來獎(jiǎng)勵(lì)消費(fèi)者，我們還根據(jù)它的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的發(fā)展方向�！�