后危機(jī)時(shí)代時(shí)間營(yíng)銷(xiāo)是鞋企核武器

    中國(guó)鞋網(wǎng)06月03日訊，一、3C企業(yè)環(huán)境特征、金融風(fēng)暴以及由此而來(lái)的行業(yè)洗牌使得“快銷(xiāo)”勢(shì)在必行

    進(jìn)入二十一世紀(jì)后，開(kāi)放的中國(guó)日益富足強(qiáng)大并融入于世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程之中，新經(jīng)濟(jì)新技術(shù)得以迅速孕育和發(fā)展，客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)、變化(Customer、competition、Change簡(jiǎn)稱(chēng)3C)成為影響企業(yè)發(fā)展和成敗的重要力量。眾多鞋行業(yè)內(nèi)的“老字號(hào)”同樣能真切體會(huì)這種變化，鞋行業(yè)從賣(mài)方市場(chǎng)變成買(mǎi)方市場(chǎng)，曾經(jīng)的代理商瘋狂搶鞋場(chǎng)面已經(jīng)一去不返，具備更多選擇、信息、知識(shí)和貨幣的客戶(hù)擁有了更多的話(huà)語(yǔ)權(quán)，而鞋業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)也從無(wú)序混戰(zhàn)的春秋時(shí)代走向數(shù)雄爭(zhēng)霸的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，百麗、星期六等已上市或其它籌備上市的鞋企更使得資本成為行業(yè)演變的新推力，并購(gòu)大大加速了行業(yè)洗牌進(jìn)程；如果說(shuō)之前我們更多只認(rèn)識(shí)到客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的影響，那么2009年由美國(guó)次貸危機(jī)所引發(fā)的全球金融海嘯則讓我們知道了什么叫Change (變化),這正是蝴蝶效應(yīng)（The Butterfly Effect）的絕妙體現(xiàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已加入了更加混沌復(fù)雜的世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)中，難預(yù)測(cè)、非線(xiàn)性的世界經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)有太多的不確定性，這讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度和風(fēng)險(xiǎn)性呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。當(dāng)然，Change (變化)給我們帶來(lái)挑戰(zhàn)之外也同樣帶來(lái)了機(jī)遇，金融海嘯顛覆了原本的游戲規(guī)則，如同一場(chǎng)能讓鳳凰涅槃的大火，只有能徹底自我否定和重新思考的企業(yè)才能浴火重生，創(chuàng)新不再是口號(hào)而成為必需，此外中國(guó)居民收入的持續(xù)增長(zhǎng)帶來(lái)消費(fèi)水平三級(jí)跳，人們從以前的幾年穿一雙鞋到如今根據(jù)不同季節(jié)、場(chǎng)合乃至心情穿不同的鞋，顧客的消費(fèi)觀念、審美情趣和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣的變化將給鞋行業(yè)帶來(lái)巨大需求，供給如何去滿(mǎn)足需求正是行業(yè)發(fā)展的終極動(dòng)因，未來(lái)巨大需求市場(chǎng)正是鞋企追求長(zhǎng)期價(jià)值時(shí)所發(fā)現(xiàn)的激動(dòng)人心之處�！　�

    二、注重系統(tǒng)優(yōu)化與協(xié)同集成的供應(yīng)鏈理論為“快銷(xiāo)”提供了有力指導(dǎo)　　

    伴隨著新世界、新環(huán)境、新變化所應(yīng)運(yùn)而生的新理念、新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)（信息技術(shù)、物流技術(shù)等）給企業(yè)變革帶來(lái)了新的動(dòng)力，這里我們要重點(diǎn)談一談近十幾年來(lái)發(fā)展起來(lái)的供應(yīng)鏈理論，所謂的供應(yīng)鏈就是因客戶(hù)需求而形成的增值鏈，包括主體企業(yè)與其合作伙伴從產(chǎn)品研發(fā)、原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷(xiāo)、零售的所有環(huán)節(jié)和流程，其理論發(fā)展的背景正是由于新世紀(jì)里市場(chǎng)需求的快速變化，傳統(tǒng)的企業(yè)以自我為中心，其戰(zhàn)略、組織、制度、流程由于僵化而很難適應(yīng)快速變化，形象來(lái)說(shuō)即船大難掉頭，因此企業(yè)開(kāi)始注重價(jià)值鏈的分析和供應(yīng)鏈的分解，尋找和打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力去經(jīng)營(yíng)最有利于自己的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，外包不擅長(zhǎng)或不盈利的環(huán)節(jié)，通過(guò)協(xié)同和集成來(lái)整合內(nèi)外部資源以匹配和適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，著名企業(yè)如Zara、Dell、IKEA、7-Eleven等都有應(yīng)用供應(yīng)鏈理論的經(jīng)典案例�！　�

    傳統(tǒng)企業(yè)往往存在如下弊病，例如主體企業(yè)與供應(yīng)鏈上的協(xié)作企業(yè)缺乏合作與信任，注重短期利益博弈而無(wú)法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化的多贏目標(biāo)；由于組織、制度、流程安排不合理以及激勵(lì)以局部目標(biāo)為主，因此供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)、各部門(mén)都各自為政，片面追求局部利益，研、供、產(chǎn)、銷(xiāo)等基本活動(dòng)經(jīng)常脫節(jié)，無(wú)法形成想到有效協(xié)作的價(jià)值鏈，整體系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差；供應(yīng)鏈上的信息集成系統(tǒng)落后，企業(yè)的物流、信息流常被扭曲、變形，無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，更無(wú)法分析和利用信息來(lái)柔性快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，以上種種弊病造成的最終結(jié)果就是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，銷(xiāo)售增長(zhǎng)乏力，庫(kù)存居高不下�！　�

    在系統(tǒng)學(xué)中，系統(tǒng)優(yōu)化就是要整合系統(tǒng)內(nèi)部相互沖突的要素，或者雖不相互沖突但須相互協(xié)調(diào)的要素進(jìn)行權(quán)衡、選擇和協(xié)調(diào)。系統(tǒng)資源整合的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體最優(yōu)，而不是系統(tǒng)內(nèi)部的要素目標(biāo)最優(yōu)。因此，系統(tǒng)優(yōu)化首先需確定一個(gè)系統(tǒng)邊界，只有系統(tǒng)邊界確定，才能便于其整合運(yùn)作的開(kāi)展，否則將無(wú)從著手。而供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是提高整個(gè)系統(tǒng)的效率和效益并降低綜合成本，要求主體企業(yè)不僅只關(guān)注內(nèi)部資源，而是將系統(tǒng)邊界擴(kuò)張到整條供應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，快速柔性?xún)?yōu)質(zhì)的去滿(mǎn)足不斷變化的客戶(hù)需求，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時(shí)間（Right Time）、 按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Qulity）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）， 并努力使供應(yīng)鏈上各方的總收益最大，并在維持對(duì)客戶(hù)的服務(wù)水平同時(shí)使總成本最小。

    供應(yīng)鏈管理有兩個(gè)突出特點(diǎn)：Coordination（協(xié)同）與Integration（集成）�！　�

    首先是Coordination（協(xié)同），供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的單體企業(yè)是獨(dú)立的利益單元，如果都只考慮各自利益最大化而不能站在供應(yīng)鏈角度考慮共同利益最大化，就會(huì)出現(xiàn)雙輸?shù)木置�。在博弈論中有著名的“囚徒困境�?Prisoners’ Dilemma)，即有兩個(gè)小偷甲和乙聯(lián)手作案，私入民宅被警方逮住但未獲證據(jù)。警方將兩人分別置于兩間房間（甲乙信息不能互通）分開(kāi)審訊，警方政策是若一人招供但另一人未招，則招者立即被釋放，未招者判入獄10年（一方最優(yōu)一方最差的結(jié)果）；若二人都招則兩人各判刑5年（雙輸結(jié)果）;若兩人都不招則因未獲證據(jù)而無(wú)罪釋放（最優(yōu)結(jié)果）。盡管甲不知乙是否招供，但他反復(fù)權(quán)衡后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己選“招”最有利于自己，因而甲會(huì)選擇“招”，乙也同樣會(huì)選擇“招”，結(jié)果各判5年；但若兩人都不招，結(jié)果是兩人都被釋放，但這種結(jié)果是不會(huì)出現(xiàn)的，因?yàn)樵诩滓译p方信息不溝通和不信任的情況，他們只能選擇對(duì)自己而言是最優(yōu)的結(jié)果，而非對(duì)兩個(gè)人都是最優(yōu)的結(jié)果�！　�

    對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售一體化的鞋服企業(yè)而言，從研發(fā)部門(mén)、原材料生產(chǎn)商、OEM加工廠、總部、分公司、代理商到門(mén)店就是一條供應(yīng)鏈，每個(gè)環(huán)節(jié)單元必須建立起信任和合作的關(guān)系，根據(jù)市場(chǎng)節(jié)拍步調(diào)一致的進(jìn)行波段操作，否則很可能出現(xiàn)“囚徒困境”中各方都追求最優(yōu)結(jié)果但最終雙輸?shù)木置妗?

    其次是Integration（集成）。由于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息脫節(jié)，會(huì)產(chǎn)生Bullwhip Effect（牛鞭效應(yīng)），即供應(yīng)鏈前段顧客需求的小小波動(dòng)會(huì)通過(guò)門(mén)店、代理商、分公司、工廠、原料供應(yīng)商逐級(jí)放大，最終在后端的備貨、生產(chǎn)產(chǎn)生極大的波動(dòng)，這主要是供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)信息集成而產(chǎn)生的信息失真，因此通過(guò)高效的信息平臺(tái)對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)各部門(mén)的信息進(jìn)行集成和共享非常重要，此外Integration（集成）還不單單是信息的集成，也是知識(shí)的集成和共享、員工在價(jià)值觀和文化上的集成，使得供應(yīng)鏈能成為一個(gè)對(duì)環(huán)境能做出有效反應(yīng)的“有機(jī)體”，而非依靠命令和指令的“機(jī)械體”，我們可以看到有著卓越供應(yīng)鏈管理水平的企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了資源配置和客戶(hù)分布的全球化，使得供應(yīng)鏈管理能超越時(shí)空局限和個(gè)體局限，站在更高的角度來(lái)優(yōu)化資源提升效率�！�

    三、“快銷(xiāo)理論”就是有效集成鞋企供應(yīng)鏈，運(yùn)用系統(tǒng)性思維去整合和優(yōu)化內(nèi)外部資源，并具體通過(guò)波段操作來(lái)抓住時(shí)段和時(shí)機(jī)，均衡供應(yīng)鏈需求和生產(chǎn)并提高對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度　　

    由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變化和不可預(yù)測(cè)性，新產(chǎn)品生命周期也越來(lái)越短，倘要對(duì)抗這種變化的唯一方法就是牢牢把握時(shí)間，時(shí)間已經(jīng)成為一種比人財(cái)物更重要、更需要強(qiáng)化管理的稀缺資源，管理大師Peter F. Drucker（彼得?德魯克）在《Effective Executive（有效的管理者）》一書(shū)中提出：“時(shí)間是世界上最稀缺的資源，時(shí)間沒(méi)有任何替代品�！毙陆�(jīng)濟(jì)時(shí)代講究的是贏者通吃，企業(yè)只有抓住顧客需求還未變化之前、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還未反應(yīng)之前的時(shí)機(jī)才有生存發(fā)展的可能，稍慢一怕就全盤(pán)皆輸。

    “波段（波段研發(fā)、波段生產(chǎn)、波段上貨、波段促銷(xiāo)）”正是“快銷(xiāo)理論”和“時(shí)間營(yíng)銷(xiāo)” 在具體實(shí)踐應(yīng)用中的關(guān)鍵詞，對(duì)于總部而言，抓住波段就是抓住越來(lái)越短的產(chǎn)品生命周期，抓住了時(shí)段和時(shí)機(jī)，打破鞋服行業(yè)“靠天吃飯”的傳統(tǒng)思路，利用南北東西的地域、氣候、流行等階梯差異配合總倉(cāng)就能跨越時(shí)空的調(diào)配資源，不再擔(dān)心夏不熱冬不冷等氣候波動(dòng)對(duì)一城一池的影響，研發(fā)部門(mén)則能更加迅速得到產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋，迅速調(diào)整研發(fā)方向，此外波段也克服了原來(lái)賣(mài)方時(shí)代所形成的大規(guī)模生產(chǎn)弊端，通過(guò)波段來(lái)均衡需求并最終均衡生產(chǎn)，其原理類(lèi)似于豐田JIT中的均衡生產(chǎn)手法。同樣，波段操作對(duì)鞋企供應(yīng)鏈上的其它環(huán)節(jié)帶來(lái)的好處是無(wú)法估量的：對(duì)于消費(fèi)者而言，波段操作增加終端店鋪的新鮮度和吸引力；對(duì)于代理商而言，減輕其大批量進(jìn)貨的資金周轉(zhuǎn)壓力和庫(kù)存滯銷(xiāo)壓力；對(duì)于分公司而言，波段有利于把握有效產(chǎn)品生命周期，由于波段分解了原來(lái)長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的預(yù)測(cè)時(shí)間段，降低了預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)并提高了暢銷(xiāo)貨的命中率，降低了庫(kù)存的同時(shí)提高了利潤(rùn)和銷(xiāo)售，而原本季前季中季末的大批量上貨調(diào)貨退貨所產(chǎn)生的忙閑不均也能得到負(fù)荷均衡。　　

    “快銷(xiāo)”要抓住時(shí)間還必須有效集成、快速反應(yīng)，這要求鞋企的組織和流程能適應(yīng)市場(chǎng)需求，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售必須三位一體，市場(chǎng)快速對(duì)接設(shè)計(jì)與生產(chǎn)。很多鞋企的分區(qū)域代理商、分公司運(yùn)營(yíng)模式，造成倉(cāng)庫(kù)全國(guó)分布實(shí)際上是不利于供應(yīng)鏈整體優(yōu)化，只有在物流上或者信息層面上實(shí)現(xiàn)總倉(cāng)管理，才能站在供應(yīng)鏈大系統(tǒng)的基礎(chǔ)上整合資源、優(yōu)化資源，實(shí)現(xiàn)1+1>2的系統(tǒng)性?xún)?yōu)化效果�！　�

    快銷(xiāo)理論還強(qiáng)調(diào)對(duì)每一季每一波段產(chǎn)品的快速消化，因?yàn)闄C(jī)會(huì)成本的存在，倘若產(chǎn)品不能在當(dāng)季消化而放到明年處理，其損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)季快速處理，我們可以這樣來(lái)算一筆帳：假設(shè)一雙鞋進(jìn)價(jià)160元，零售價(jià)為300元/雙，庫(kù)存1年，其損失為（1）“倉(cāng)儲(chǔ)和財(cái)務(wù)成本”：10＋10＝20元；（2）“銷(xiāo)售機(jī)會(huì)成本”：占用貨架損失新品銷(xiāo)售利潤(rùn)＝140元；（3）品牌老化對(duì)客戶(hù)的負(fù)面影響。其機(jī)會(huì)成本合計(jì)為 160元＋品牌負(fù)面影響,即（1）+（2）+（3）項(xiàng)相加，若一年后能以200元銷(xiāo)售，剩余價(jià)值為 200 - （160元＋品牌負(fù)面影響）= 40 ＋品牌負(fù)面影響,因此以40元拋售也是值得的。實(shí)際上，當(dāng)季產(chǎn)品快速處理不單單是低價(jià)策略，而是要能夠善于利用有效網(wǎng)點(diǎn)和節(jié)假日促銷(xiāo)，走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面并且能夠積極應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng).

    產(chǎn)品、終端以及服務(wù)的差異化是實(shí)現(xiàn)快銷(xiāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，由于Customer（客戶(hù)）力量的強(qiáng)大，過(guò)去企業(yè)的成功關(guān)鍵因素T（交貨期）、Q（品質(zhì)）、C（成本）、S（服務(wù)）之外，還需要加上E(Experience 顧客體驗(yàn))，比如產(chǎn)品的獨(dú)特設(shè)計(jì)和功能、購(gòu)買(mǎi)的便利性、品牌對(duì)消費(fèi)者心理和情感的契合等等，也只有實(shí)現(xiàn)了差異化，核心顧客才可能在每一產(chǎn)品波段及時(shí)購(gòu)買(mǎi)而非持幣等待或到競(jìng)爭(zhēng)品牌選購(gòu)比價(jià)，否則波段操作很可能成為變相的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。眾多鞋企業(yè)提升終端表現(xiàn)力方面可謂不不遺余力，除了門(mén)頭貨架版本的不斷升級(jí)，目前很多企業(yè)已經(jīng)不斷吸收借鑒歐美空間美學(xué)并聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品方面也注重原創(chuàng)主題化、系列化、模塊化、組合化，力求實(shí)現(xiàn)全面的差異化�！　�

    供應(yīng)鏈上的全員觀念變革是總部推行“快銷(xiāo)理論”的第一塊基石，只有正確的觀念才可能做正確的事情，任何偉大的變革都離不開(kāi)觀念的前導(dǎo)傳播，只有新觀念深入人心之時(shí)，才是新變革的成功大門(mén)開(kāi)啟之日�？熹N(xiāo)在推行中遇到抵制沖突甚至失誤并不可怕，只有做了才知道是對(duì)還是錯(cuò)，只要我們更細(xì)致深入的溝通、理解、辨析、實(shí)踐和不斷調(diào)整。觀念變革中重要的還是人，只有注重解決觀念和人員問(wèn)題，通過(guò)搭建框架和營(yíng)造氛圍，力求在變革的初始狀態(tài)就有一個(gè)很好的組織和制度基礎(chǔ)，通過(guò)績(jī)效考核和人才梯隊(duì)建設(shè)逐步使能者上庸者下，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)合理化，減少因?yàn)槿说膯?wèn)題而影響后續(xù)一系列的變革進(jìn)程。　　

    同樣我們都知道混亂、隨意、無(wú)規(guī)則、無(wú)法度量的事物是無(wú)法實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的，運(yùn)籌學(xué)中優(yōu)化模型必須基于系統(tǒng)邊界、系統(tǒng)變量、約束條件的明確，鞋服企業(yè)的組織、制度、流程、產(chǎn)品、終端等要素的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化是系統(tǒng)優(yōu)化的前提，鞋服企業(yè)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理是非常重要的基礎(chǔ)工作，例如針對(duì)門(mén)店分類(lèi)、價(jià)格分段、品類(lèi)組合開(kāi)展精細(xì)化管理，使不同類(lèi)型的終端匹配不同的市場(chǎng)類(lèi)型和核心消費(fèi)群，推行庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)化（根據(jù)門(mén)店市場(chǎng)級(jí)別、營(yíng)業(yè)面積、銷(xiāo)售數(shù)量確定門(mén)店淡旺季的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，嚴(yán)格控制庫(kù)存超標(biāo)）和品類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化管理（根據(jù)門(mén)店不同情況，制定各門(mén)店的產(chǎn)品品類(lèi)比例、正特價(jià)比例、價(jià)格段比例，使門(mén)店產(chǎn)品更具針對(duì)性）�！　�

    鞋企從最初的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、品牌競(jìng)爭(zhēng)一直戰(zhàn)爭(zhēng)升級(jí)到后經(jīng)濟(jì)危機(jī)新時(shí)代，“快銷(xiāo)”已成為時(shí)間營(yíng)銷(xiāo)的體現(xiàn)，也是鞋企在新背景新形式下的核武器，電影《功夫》中有句臺(tái)詞說(shuō)出了功夫的秘訣：無(wú)堅(jiān)不破，唯快不破，只有更快更好更準(zhǔn)的比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，才有可能真正成為鞋業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。