企業(yè)品牌并購(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性成長(zhǎng)

    中國(guó)鞋網(wǎng)05月27日訊，品牌并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值、推動(dòng)自我成長(zhǎng)的一種途徑，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中品牌戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、資源優(yōu)化配置的重要方式�？v觀中外企業(yè)發(fā)展史，因?yàn)槠放撇①?gòu)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性成長(zhǎng)的成功案例，不勝枚舉。同時(shí)，由于缺乏必要的戰(zhàn)略思考和營(yíng)銷操作，被所并購(gòu)的品牌拖累，而陷入險(xiǎn)境的企業(yè)，也同樣不少，綜其原因，大多與對(duì)品牌并購(gòu)認(rèn)識(shí)不清、對(duì)并購(gòu)流程把握不足和對(duì)被并購(gòu)品牌的管理不當(dāng)有關(guān)。

    品牌并購(gòu)的動(dòng)因

    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，產(chǎn)品日趨同質(zhì)化下的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，企業(yè)對(duì)于品牌的重視程度也隨之提高，包括品牌并購(gòu)在內(nèi)的品牌資產(chǎn)運(yùn)作被提升到了企業(yè)戰(zhàn)略高度。品牌并購(gòu)?fù)�往帶有品牌擴(kuò)張的目的，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的延伸，或者可以繞道貿(mào)易壁壘進(jìn)入其他國(guó)家和地區(qū)，使企業(yè)品牌在資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)、成長(zhǎng)性上都實(shí)現(xiàn)一定的提升。具體來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)主要有以下五項(xiàng)動(dòng)因。第一，市場(chǎng)擴(kuò)張：2004年底，聯(lián)想以17.5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，躍升為全球第三大PC制造商，獲得了IBM全球領(lǐng)先的筆記本研發(fā)技術(shù)、品牌以及其在全球注冊(cè)的4000多項(xiàng)專利，同時(shí)還獲得了IBM的全球市場(chǎng)渠道，為海外擴(kuò)張獲得了豐厚資源；第二，打造品牌金字塔陣營(yíng)：歐萊雅通過(guò)收購(gòu)小護(hù)士、羽西后已擁有12個(gè)品牌，架構(gòu)了完整的金字塔品牌陣營(yíng)，位于金字塔塔尖的是蘭蔻、碧歐泉、科羅娜；位于塔身的有薇資、理膚泉、歐萊雅、塔絲；構(gòu)成塔基的是巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士、羽西；第三，產(chǎn)業(yè)一體化：盛大網(wǎng)絡(luò)游戲公司通過(guò)對(duì)韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲開(kāi)發(fā)商ACTOZ的控股獲得了游戲產(chǎn)品研發(fā)能力，對(duì)全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲引擎技術(shù)開(kāi)發(fā)企業(yè)——美國(guó)ZONA公司的收購(gòu)使其占據(jù)技術(shù)領(lǐng)先定位，在短短的兩年時(shí)間，從一家游戲代理商，成為了具有成熟產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的新勢(shì)力；第四，完善產(chǎn)品線：寶潔啟動(dòng)50億美元收購(gòu)伊卡璐，區(qū)別于原有的飄柔、潤(rùn)妍、沙宣、海飛絲等以化學(xué)成分為主的產(chǎn)品，伊卡璐的草本精華定位，補(bǔ)充了寶潔的產(chǎn)品線；第五，建構(gòu)形象工程：這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在中國(guó)本土企業(yè)收購(gòu)國(guó)外品牌方面。由于國(guó)人的特殊歷史文化心理，參與收購(gòu)的民族企業(yè)被有意無(wú)意地賦予了英雄色彩，所以這對(duì)企業(yè)的品牌形象建設(shè)無(wú)疑有積極的一面。

    如何實(shí)施品牌并購(gòu)?

    并購(gòu)有風(fēng)險(xiǎn)，這是眾所共知的事情，而只有把握一定的程序原則，在一套完善的整合計(jì)劃下進(jìn)行實(shí)施，才能將風(fēng)險(xiǎn)降到最小，最終為企業(yè)的發(fā)展雪中送炭或錦上添花。

    第一，戰(zhàn)略研究。因缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)而盲目求大求全的并購(gòu)行為所導(dǎo)致的失敗案例有很多。只有先明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，才能權(quán)衡得失，做好取舍，把握好并購(gòu)的方-全球品牌網(wǎng)-向。必要時(shí)�？善刚�(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)、擬并購(gòu)品牌進(jìn)行充分的調(diào)研分析。雅詩(shī)蘭黛旗下18個(gè)品牌中有13個(gè)是通過(guò)品牌收購(gòu)獲得，其全球總裁連翰墨認(rèn)為：“我們只收購(gòu)對(duì)公司具有戰(zhàn)略意義的品牌，收購(gòu)的品牌必須與公司現(xiàn)有品牌形成互補(bǔ)而不是相互削弱的關(guān)系，并能給公司帶來(lái)獨(dú)特的商業(yè)機(jī)會(huì)�！倍�在確定好并購(gòu)戰(zhàn)略后，要在資源、資金、人才儲(chǔ)備，以及內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通等方面做好相應(yīng)準(zhǔn)備。

    第二，品牌資產(chǎn)評(píng)佶。品牌這一無(wú)形資產(chǎn)包括品牌忠誠(chéng)度、品牌知名度、品牌認(rèn)知度和品牌聯(lián)想等方面。在進(jìn)行并購(gòu)前，需要對(duì)品牌進(jìn)行全方位的資產(chǎn)分析，以免其價(jià)值被抬高，導(dǎo)致企業(yè)資金損失，甚至買到不良品牌。品牌戰(zhàn)略研究權(quán)威戴維·阿克認(rèn)為有五種進(jìn)行品牌資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估的方法：一種是根據(jù)品牌名稱能夠支持的溢價(jià)水平確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值；第二種是根據(jù)品牌名稱對(duì)顧客偏好的影響程度確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值；第三種是按照品牌的重置價(jià)值確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值；第四種是根據(jù)股票價(jià)格確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值；第五種是根據(jù)品牌的盈利能力確定品牌資產(chǎn)的價(jià)值。此外，還要解決擬并購(gòu)品牌所牽涉的企業(yè)有形財(cái)產(chǎn)的估價(jià)和品牌未來(lái)潛在的價(jià)值評(píng)估問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家秦合舫在接受《廣告主》雜志采訪時(shí)表示，在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)要有冷靜的頭腦、認(rèn)真的調(diào)查，基于未來(lái)而不是基于過(guò)去來(lái)確定一個(gè)品牌的并購(gòu)價(jià)值，確定公司的資源可以為并購(gòu)品牌帶來(lái)新的發(fā)展空間。

    第三，把握品牌并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)。品牌具有自身的成長(zhǎng)周期，實(shí)施品牌并購(gòu)時(shí)，一定要對(duì)其成長(zhǎng)狀態(tài)進(jìn)行分析，并結(jié)合市場(chǎng)狀況和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)傾向于有潛力的年輕品牌或處于成熟期的品牌。另外，對(duì)于出售品牌公司的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行必要了解，在合適的時(shí)間進(jìn)行品牌并購(gòu)?fù)�往�?huì)節(jié)約資金和時(shí)間成本。

    第四，定位分析。品牌并購(gòu)的目標(biāo)是增加企業(yè)的資產(chǎn)，追求1+1>2的協(xié)同效果，所以在收購(gòu)之前，應(yīng)該對(duì)目標(biāo)品牌進(jìn)行定位分析，以免造成與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不一致或者與原有品牌無(wú)法形成互補(bǔ)關(guān)系(區(qū)域互補(bǔ)、消費(fèi)群體互補(bǔ)、層級(jí)互補(bǔ)、品類互補(bǔ)、渠道互補(bǔ)等)，以致發(fā)生相互沖突、損傷的現(xiàn)象。

    第五，對(duì)品牌文化的可融性做好預(yù)估。任何品牌都是在特定的企業(yè)文化中經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積淀而成，具有特有的個(gè)性。所以，擬收購(gòu)品牌個(gè)性能否融入公司企業(yè)文化，以及如何做好平衡，都是需要考慮的內(nèi)容。

    第六，對(duì)自身能力要有所清醒認(rèn)識(shí)。品牌收購(gòu)涉及到企業(yè)的資金實(shí)力、文化包容程度，同時(shí)收購(gòu)后必然要考驗(yàn)的還有企業(yè)運(yùn)營(yíng)新品牌的能力，其中關(guān)涉的是企業(yè)的智慧、經(jīng)驗(yàn)以及膽識(shí)，要量力而為，避免被品牌所累。另外，品牌戰(zhàn)略專家張道奎在接受《廣告主》采訪時(shí)認(rèn)為：“企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程中還要注重自我資產(chǎn)價(jià)值的先行性提升和整臺(tái)，增強(qiáng)談判的砝碼，以獲得最大的投資回報(bào)率”。

    第七，多一些風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。品牌并購(gòu)不單單具有商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，在跨國(guó)收購(gòu)中，往往還涉及到民族文化、政治取向、國(guó)別政策、法律、運(yùn)營(yíng)環(huán)境等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。有所預(yù)估，方能有所準(zhǔn)備。

    第八，做兩手準(zhǔn)備。由于收購(gòu)要經(jīng)過(guò)政府監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)，具有一定不可預(yù)測(cè)性所以在并購(gòu)協(xié)議簽訂后，雙方都要進(jìn)行相關(guān)的退出機(jī)制思考，要和準(zhǔn)備迎接成功一樣，做好營(yíng)銷以及公關(guān)方面的應(yīng)急預(yù)案。

    如何管理被并購(gòu)的品牌

    品牌經(jīng)過(guò)談判、協(xié)商，最終被納入囊中，只是—個(gè)階段性的勝利，而下一步才是對(duì)品牌運(yùn)營(yíng)的真正開(kāi)始。一般而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)之前的戰(zhàn)略，圍繞被收購(gòu)品牌和自身運(yùn)營(yíng)狀況實(shí)施操作，并有隨時(shí)進(jìn)行策略調(diào)整的準(zhǔn)備。大致來(lái)看，在對(duì)被并購(gòu)品牌的運(yùn)營(yíng)管理上應(yīng)注意以下內(nèi)容：

    對(duì)于被并購(gòu)的弱勢(shì)品牌，應(yīng)先根據(jù)既有定位、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)需求等方面，思考是否需要對(duì)品牌進(jìn)行重新定位或者價(jià)值提升，甚至必要時(shí)可選擇剝離優(yōu)質(zhì)資源后的放棄策略；對(duì)于并購(gòu)的強(qiáng)勢(shì)品牌，可以繼續(xù)保持其原狀態(tài)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，以維持其固有的品牌價(jià)值和市場(chǎng)地位，同時(shí)也可采取聯(lián)合品牌策略，通過(guò)借勢(shì)，將原有品牌、產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷拉動(dòng)，這種方法的好處是可以集中資源，節(jié)約成本。如果被并購(gòu)品牌特性與企業(yè)文化相異甚大，為了避免整合過(guò)程所造成的無(wú)謂損傷，可以采取獨(dú)立的品牌運(yùn)行方式。品牌被并購(gòu)之后，圍繞品牌而展開(kāi)的生產(chǎn)、傳播、銷售等工作，同樣應(yīng)在新戰(zhàn)略下進(jìn)行操作。另外，做好包括文化、人才、管理等方面的融合工作，也是保證并購(gòu)戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)揮良性營(yíng)銷效應(yīng)的關(guān)鍵。在文化融合方面，總體原則是，在主體明確、戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一的前提下，利用優(yōu)勢(shì)文化改造弱勢(shì)文化，驅(qū)除對(duì)企業(yè)發(fā)展有害的因子，做到資源整合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)最大的協(xié)同效應(yīng)。在人員融合上，新老品牌團(tuán)體應(yīng)彼此尊重，加強(qiáng)相互溝通，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，在必要的文化、管理整合后，統(tǒng)一在相同的標(biāo)準(zhǔn)尺度下為公司的新目標(biāo)而協(xié)同努力。