奧康銷售邏輯：將外部之快轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的加速度

    中國鞋網(wǎng)04月21日訊，速度之美，向來讓人沉醉。

    小李飛刀，手起刀落，對手到死也沒看清他如何出刀的；博爾特百米沖刺到終點，尚能左顧右盼，令人咋舌；看F1賽車，最精彩莫過于彎道爭奪，看誰能在高速之中保持平衡，抓住機會超車。

    而鞋業(yè)巨頭奧康把競爭的焦點也歸結(jié)在速度上，使得我們要討論的這個案例別開生面。

    奧康這樣思考的背景是，整個鞋業(yè)的發(fā)展處于非常時期，以號稱中國鞋都的溫州為例，2010年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，鞋企已從巔峰時的6000家下滑到2000家，洗牌慘烈。奧康也有深刻感受，奧康集團董事長王振滔算了這樣一個賬，“外匯匯率變化導致出口業(yè)務(wù)的利潤損失了2~3個百分點；原材料，如化工膠水等隨石油價格猛漲，材料成本上升了15%~20%之多；勞動力成本自新的《勞動合同法》實施以來又上升了10%~20%�！边@個行業(yè)正常年份的平均利潤率只有8%~9%，在成本上漲的壓力之下，利潤壓力可想而知。王振滔說，現(xiàn)在已經(jīng)不是“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”的時代了，而是“獅子吃老虎”的時代。

    危機之下總能思變，這時迸發(fā)的智慧往往最有價值。

    奧康發(fā)現(xiàn)，隨著鞋類企業(yè)在產(chǎn)品、顧客、定價上的高度趨同，競爭的關(guān)鍵就在于比拼速度。奧康的實踐就是，將新品上市的傳統(tǒng)四季分解成八季，即將春夏秋冬每個季節(jié)又分別劃分為兩個小季，并針對每個小季的特點設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品設(shè)計必須快，生產(chǎn)必須快，上市必須快，補貨也必須快，實現(xiàn)產(chǎn)品在新鮮期內(nèi)完成銷售。效果已經(jīng)看到，奧康的銷售額比去年同期增加了30%，利潤也增加了20%。
 
    “一年八季還是四季，這其實體現(xiàn)出的是企業(yè)快速反應機制問題，我們現(xiàn)在倡導的是像賣水果一樣賣鞋子，要求最快滿足消費者的需求。”王振滔這樣解釋。這實際上是把過去的運轉(zhuǎn)周期增加了一倍，就像做雜志的由月刊變成了半月刊，做飯館的從只做晚餐到午餐也做，許多工作增加了一倍，很考驗企業(yè)的綜合實力——會不會在高速運轉(zhuǎn)中變形與失控？

    像賣水果一樣賣鞋

    更時尚、更快速、更個性的消費需求考驗企業(yè)的市場應變力要求，特別是對注重規(guī)模、效率和成本的工業(yè)化生產(chǎn)和渠道提出了新的挑戰(zhàn)。

    奧康是在2009年上半年試行一年分八季進行水果式營銷的，杭州地區(qū)的分銷商瞿曉玲當時第一個反應就是，貨品太多，店面費用肯定會增加，而且單品的成交價也會除低，整個毛利會下滑。

    而奧康事業(yè)部總經(jīng)理羅會榕也承認，這非�？简瀰^(qū)域分銷商對市場的閱讀能力與對產(chǎn)品價格的把控能力，但一旦操作得當，爆發(fā)的能量是巨大的。瞿曉玲擔憂的問題都在實踐中解決了，杭州片區(qū)銷售額在2010年一季度同比增長30%。

    她最明顯的感受是，新的營銷方式對產(chǎn)品線進行了最大的延展，針對客戶進行了精密的劃分。快速營銷的方式實際上提高了店面的資金周轉(zhuǎn)率，單店的費用率也在下降。這中間的奧妙在于：“我們在每年9月開始賣棉鞋”

    現(xiàn)在，鞋的功用已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，不再是穿到破才換的耐用品，更新周期已經(jīng)大大縮短——所以水果式營銷就是強調(diào)季節(jié)性，保鮮期要短，“快進快出，快上快下，快調(diào)快銷”。

    瞿曉玲說，奧康在每年9月就開始賣棉鞋了。原因就是針對不同客戶的需要對產(chǎn)品進行了細分，棉鞋品類就分為：9月為時尚棉鞋，9月至11月為時裝棉鞋，11月至次年1月為保暖棉鞋，1月至3月是商務(wù)棉鞋，品類大大增加。在設(shè)計上，初冬與冬末相比，鞋的色澤上要淺一些，鞋幫要低一些，皮質(zhì)要薄一些。消費者不會馬上感受到生產(chǎn)商的匠心，但時間長了，一定會感覺到微妙之處，客戶粘黏性自然增強。

    速度的優(yōu)勢也因為產(chǎn)品的前后延展而得以體現(xiàn)，搶先對手一星期上貨、一個月出貨，就意味著搶先占領(lǐng)了市場。同樣的產(chǎn)品，上市的時間不同，成交價一定不同。慢了一步，往往意味著要做降價處理，利潤減少。而在門店的貨品配置上，也注意做到新品類多量少，老品類少量多。這樣搭配，既保證了基礎(chǔ)性的銷售，也能夠推陳出新。

    這就像賣水果一樣，新上市的水果價格昂貴，但總不乏要嘗天下鮮者。先人一步，就能捕捉到那些對價格不敏感，樂于嘗試，追求時尚的“達人”。當鋪天蓋地的模仿襲來時，不被吞沒的辦法，只有又掀起下一波的新品攻勢。

    在宣傳上，注意了產(chǎn)品上市與廣告時間的匹配。很多消費者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺上有些大打廣告的產(chǎn)品，當你心動準備去購買的時候，跑遍了所在城市的每一個角落，也找不到它們的蹤影。如此一來，信息成本加大，進一步導致利潤降低。奧康的廣告策略是廣告與產(chǎn)品同時上市或廣告略遲于產(chǎn)品上市。這樣發(fā)既可以使產(chǎn)品在上市之初進行預熱，又可以收集到產(chǎn)品上市后的相關(guān)信息，有利于對返單的鞋進行產(chǎn)品宣傳及進一步的開發(fā)設(shè)計，達到高銷量的要求。

    價格圍繞產(chǎn)品價值敏感變動

    奧康對門店的產(chǎn)品價格也做了細致的指導，根據(jù)產(chǎn)品的生命周期用價格的杠桿去盡量實現(xiàn)利潤最大化。瞿曉玲介紹，過去的打折處理，主要在季前與季末——季前按最高價來賣，季末以較低打折價進行處理。產(chǎn)品的價格線是一條很陡的向下曲線。而現(xiàn)在奧康的處理方式是，價格緊密地跟隨價值進行變動，中間會有幾次打折，價格線變得平緩。

    以一款新款標價439元的鞋為例，門店如果進10雙，過去的成交價可能是439元的賣了5雙，剩余的5雙會在季末打折，以299元賣掉3雙，剩下的2雙就只有等到第二年以更低的價格來賣了�，F(xiàn)在，如果也進了10雙，再以439元賣掉5雙之后，就會根據(jù)銷售情況即時進行調(diào)價以及促銷，中間可能會以399元、369元成交價賣掉一些，到了最后以299元打折處理時就極少了，基本不會有存貨。

    訂貨策略也不同于過去，不再是只有一年春夏秋冬4次大型的訂貨會，而是一年有4大訂4小訂24次網(wǎng)絡(luò)訂。訂貨的方式也更加科學與精準，訂貨之后首先到貨50%，另外30%根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況進行補貨，還有20%會根據(jù)市場反應在工藝上進行改良之后補充，具有了更強的糾錯能力與調(diào)整余地。

    快的邏輯設(shè)計與生產(chǎn)如何快

    奧康的目標是，在設(shè)計要打一年的提前量。

    奧康在同業(yè)中，在設(shè)計上算是舍得花錢的，投巨資成立國內(nèi)最大的鞋類設(shè)計研究院，在上海、東莞以及意大利的米蘭等地建立研發(fā)中心，形成了一支擁有300余人的強大研發(fā)團隊。

    他們密切關(guān)注中國香港、韓國、日本、歐美的國際流行設(shè)計元素，然后大膽引入。從兩個方面去得到印證，一個是聽取上游供應商的意見，在原料加工工藝上進行改進，把這些創(chuàng)新應用到終端產(chǎn)品；另一個，也是最重要的，就是對終端銷售的數(shù)據(jù)進行深度分析，把最新潮流針對中國市場的進行改進，從而實現(xiàn)時尚在中國的落地與傳播。奧康的設(shè)計團隊，平均每個季度設(shè)計出3000多個新款，不停地用新品去刺激市場，也保證分公司在補單過程中擁有足夠的新款。

    生產(chǎn)與物流如何快

    許多鞋業(yè)公司采用的是以產(chǎn)定銷營銷模式——總部生產(chǎn)什么，營銷人員就推銷什么，代理商就賣什么。而奧康實施的是訂單制，即生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門說了算，而是營銷部門說了算。營銷部門根據(jù)市場的信息、分公司的需求、代理商的訂單進行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門下訂單。

    過去，奧康在深圳、重慶等地外加工生產(chǎn)的鞋必須通過托運部統(tǒng)一托運到溫州總部，經(jīng)質(zhì)檢合格后方可分銷到全國各個省級公司，這樣使物流的鏈條變得非常復雜�，F(xiàn)在奧康是讓質(zhì)檢人員前往生產(chǎn)廠家進行質(zhì)量檢驗，質(zhì)量合格后生產(chǎn)廠家就可直接從當?shù)叵驃W康各省級公司發(fā)貨，從而精簡了鏈條。

    王振滔的目標是，在未來撤掉省級的倉庫，借用別人的工廠和倉庫來儲存奧康的產(chǎn)品，甚至直接從生產(chǎn)廠家將產(chǎn)品發(fā)往當?shù)劁N售點。這樣可以大量減少庫存甚至保持零庫存。

    奧康建立了一個快速的信息反應鏈。無論到奧康全國任何一個分公司、辦事處的任何一臺電腦上，都可以了解到公司產(chǎn)品的庫存總數(shù)、當天銷售、累計銷售、某一類型產(chǎn)品的數(shù)量及尺碼，總部對一些暢銷品種就能馬上做出反應，打好時間戰(zhàn)，產(chǎn)品的南貨北調(diào)迅速完成。促進了總部的決策活動與全國物流整體把握，把全國物流風險降低。

    奧康成立產(chǎn)品委員會，專項負責監(jiān)督產(chǎn)品下單及出貨，保證在3~5天內(nèi)實現(xiàn)下單，15~20天內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)出貨，大大縮減產(chǎn)品在企業(yè)的時間，為新鮮上市占據(jù)先機。

    組織如何提供支撐

    所有這些“快”，都需要整個組織架構(gòu)的支持。奧康模式，與美國特種部隊的“讓一線呼喚炮火”契合。在阿富汗的美軍特種部隊可以直接下達命令給炮兵和空軍，一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。在作戰(zhàn)部隊中，前線不需要的就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設(shè)立相應的平臺或組織。

    奧康的做法就是以營銷為導向構(gòu)建組織，把傳統(tǒng)的組織金字塔倒了過來。

    一是將集團做小，將分公司做大。擁有數(shù)萬名員工的奧康已經(jīng)是一頭大象了，要能夠快起來，必須有效管控。在內(nèi)部實行市場化，集團與供應商、生產(chǎn)部門之間、總公司與分公司之間都建立合同關(guān)系，明確劃分權(quán)責利。每個單元間都是一個利潤中心。

    二是“24小時限時答復制”，即分公司的正式請示如果24小時之內(nèi)沒有獲得總部答復即被視為默認，可以自主執(zhí)行。一線擁有了更多的權(quán)力，前線倒逼后方。

    三是打破堅冰，將生產(chǎn)部門的工程師調(diào)至銷售部門進行成本規(guī)劃，將財務(wù)部人員調(diào)至銷售部門審單，將傳統(tǒng)的以財務(wù)為中心的集團管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心。

    下一個奧康

    通過自身基因的重塑，奧康已經(jīng)實現(xiàn)了初步的加速。然而，面向更長遠的未來，奧康皮鞋能否開創(chuàng)一種引領(lǐng)中國制造由慢到快的轉(zhuǎn)變，能否開啟“皮鞋跑出跑鞋速度”的新局面，不但取決于對市場的理解，還取決于現(xiàn)代營銷模式進化的步伐。

    奧康第一個10年的模式是廠商聯(lián)營，第二個10年的模式是連鎖經(jīng)營，現(xiàn)在，奧康已經(jīng)開啟了下一個10年。未來會是怎么樣？

    有兩個趨勢是清晰的：

    一個是對小眾還會進行細分，把小眾分解成更多的個體。也就是市場漸漸地離散化，消費者從求同到求異，生產(chǎn)從規(guī)�；�到個人定制，營銷從整體策略到“一對一”。而從某種意義上說，鞋又是最具個性特征的，“鞋子合適與否，只有腳知道”。能否賦予一雙鞋更多的個性化設(shè)計與關(guān)注，會是未來鞋業(yè)競爭的一個關(guān)鍵。奧康已經(jīng)有了量腳定鞋機，在未來10年，對腳的更精準測量肯定還會有飛躍，真正實現(xiàn)據(jù)消費者唯一的腳，產(chǎn)生唯一的鞋。

    二個是虛實結(jié)合。王振滔談到，要超越賣庫存的模式“生產(chǎn)出來的產(chǎn)品先是放到倉庫，然后再銷售出去”，可國外好的企業(yè)已把虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）與實網(wǎng)（包括物流、營銷、服務(wù)等）非常好地結(jié)合在一起，企業(yè)生產(chǎn)與消費者的需求基本做到同步了。

    是更高境界的速度�，F(xiàn)在看來，奧康的供應鏈還比較復雜，產(chǎn)品到消費者手中經(jīng)歷的環(huán)節(jié)還過多，限制了產(chǎn)品的快速流通。未來的奧康，需要實現(xiàn)“將生產(chǎn)與銷售直接連接”，也就是將“顧客”與“生產(chǎn)者”直接相連。通過直接傾聽顧客的需求，來重組從策劃、生產(chǎn)、物流到銷售的全過程，摒棄分銷商等中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速銷售與更新。這需要以強大的科研、創(chuàng)意實力為核心，借助一流的供應鏈管理方法，實現(xiàn)消費者與工廠的直接交易，使其產(chǎn)品和服務(wù)比傳統(tǒng)的物流渠道中的零售商和制造商更具競爭力，更能適應服裝鞋業(yè)流行周期化和消費需求多樣化的市場趨勢。