鞋行業(yè)供應(yīng)鏈間如何共贏才能“贏”利

　　中國(guó)鞋網(wǎng)11月12日訊，共贏才能“贏”利

　　在行業(yè)中，廠家、品牌公司、渠道商，誰是“老大”、誰是“功臣”、誰養(yǎng)活誰的爭(zhēng)議一直存在。有時(shí)候，生產(chǎn)廠家、品牌公司、代理商和零售商三者，嘴上不說，骨子里頭卻誰也不買誰的賬。

　　生產(chǎn)廠家會(huì)認(rèn)為，沒有我的好產(chǎn)品，你們就會(huì)“巧婦難為無米之炊”；品牌公司則認(rèn)為，沒有我的品牌，不靠我的招商找來客戶，你生產(chǎn)的東西再好，也只怕是“酒香還愁巷子深”；而代理商、零售商則認(rèn)為，產(chǎn)品是我賣掉的，市場(chǎng)是我打下的，沒有我，哪有你們“吃香的，喝辣的”！

　　從行業(yè)供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)看，同行們?cè)谟^念上優(yōu)勢(shì)存在著三個(gè)明顯的誤區(qū)：

　　其一，誰更重要

　　商品供大于求，市場(chǎng)已進(jìn)入消費(fèi)者“挑三揀四”、“貨比三家”的買房時(shí)代。直接面對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的代理商、零售商的重要性隨著市場(chǎng)供求關(guān)系的變化而日益突出�！皬呐�隸到將軍”，昔日在廠家面前大氣也不敢出的代理商、零售商們?nèi)缃裆らT也大了，腰桿子也直了。

　　殊不知，這種變化是“買方市場(chǎng)”到來的結(jié)果，并不完全是靠代理商、零售商自身的努力和實(shí)力換來的。在這種形勢(shì)下，如果代理商、經(jīng)銷商不建立強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，不獲得最多最忠實(shí)的消費(fèi)者，那么，你并沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，如果廠家的品牌不夠“硬”，產(chǎn)品不夠“牛”，即使你的銷售網(wǎng)絡(luò)再?gòu)?qiáng)大，代理商、零售商也難以維持下去。

　　因此，供應(yīng)鏈的各方應(yīng)該是同一張嘴巴里的上、下兩排牙齒，互相配合才能發(fā)揮作用，不存在誰比誰更重要的問題。

　　其二，誰創(chuàng)造利潤(rùn)

　　廠商和銷售商是一個(gè)供應(yīng)鏈上兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)。是廠商為銷售商提供利潤(rùn)，還是銷售商為廠商創(chuàng)造利潤(rùn)？是不是廠商利潤(rùn)多了，銷售商利潤(rùn)就少了？按照這種“零和”邏輯，銷售商要想增加利潤(rùn)，是不是就要不斷地向上游廠商擠榨利潤(rùn)？廠商和銷售商之間是不是剝削與被剝削的關(guān)系？

　　事實(shí)上，這種現(xiàn)象和邏輯時(shí)有體現(xiàn)。銷售商找盡借口向廠商要優(yōu)惠、要支持。訂貨要優(yōu)惠、要返利；開店要租金、要道具；提貨要方丈、要鋪貨；季末要退貨、要退錢；促銷要補(bǔ)貼、要廣告；培訓(xùn)要出錢、要出力……典型的“我的是我的，你的也是我的”思想。短期來看，這種“殺雞取卵”的方式能立竿見影，撈到一些蠅頭小利；但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這是一種損人不利己、撿了芝麻丟了西瓜的商業(yè)思維。大利潤(rùn)究竟在哪里？

　　首先，利潤(rùn)被同質(zhì)化的產(chǎn)品所導(dǎo)致的惡性競(jìng)爭(zhēng)給“折”掉了。你敢折八十我就敢折一百。東西都一樣，消費(fèi)者肯定挑便宜的買。折掉的可不就是利潤(rùn)？

　　其次，低成本勞動(dòng)力的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，被物流成本、閉塞的信息成本“吃”掉了。追加速度慢，市場(chǎng)信息不暢通；市場(chǎng)流行什么，廠家不知道，今年的新品剛好是人家去年清倉甩賣的滯銷鞋�？纯次覀兊耐�行，一季下來正常價(jià)能賣掉幾雙鞋，賺的可都在倉庫。庫存是“老虎機(jī)”，專門“吃”利潤(rùn)。

　　最后，品牌公司舍不得投資建設(shè)品牌，所以品牌不響；代理商、經(jīng)銷商舍不得投資建設(shè)渠道，所以渠道不通，消費(fèi)者不愛，這些流失的才是真正的大利潤(rùn)。大家知道“不務(wù)正業(yè)”，光有鞋子有什么用？消費(fèi)者最不缺的可不就是鞋子，怎么可能為你貢獻(xiàn)利潤(rùn)？

　　許多人認(rèn)為“利潤(rùn)”是被廠家、被太貴的租金、被員工的工資、被廣告和裝修“吃”掉了，而事實(shí)上并非如此！

　　其實(shí)，無論是銷售商還是廠商，最終的利潤(rùn)一方面來自于消費(fèi)者的規(guī)模，另一方面則來自于雙方高效率成本的合作代理的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　其三，是自營(yíng)還是他營(yíng)

　　“終端為王”、“決勝終端”的口號(hào)一浪高過一浪，許多品牌公司紛紛取消代理商，到區(qū)域市場(chǎng)自建分公司、辦事處、直營(yíng)店。一時(shí)間，渠道扁平化成為行業(yè)的時(shí)尚。在利潤(rùn)率普遍低下的時(shí)候，為減少不必要的中間環(huán)節(jié)，渠道扁平化確實(shí)十分重要。但是，許多企業(yè)并沒有因此得到好處，大部分是“賠了夫人又折兵”，費(fèi)力不討好！原因呢？

　　首先，渠道扁平化的實(shí)質(zhì)并不是要砍掉原來產(chǎn)業(yè)鏈中的某個(gè)環(huán)節(jié)，而是要優(yōu)化、簡(jiǎn)化所有環(huán)節(jié)：是要拆除各個(gè)環(huán)節(jié)之間的壁壘，提高效率；是要在共享信息流、物流的前提下，最大限度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。而不是簡(jiǎn)單地取消代理商，自建分公司。

　　其次，品牌公司普遍都是由生產(chǎn)型企業(yè)起家，在產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)方面是行家，對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作和零售管理則是外行，所謂“隔行如隔山”；加上初來乍到，缺乏社會(huì)關(guān)系和社會(huì)資源，除了用錢“砸”店面，不計(jì)成本的鋪貨，也就沒有其他什么優(yōu)勢(shì)。“沒有這金剛鉆，就別攬這瓷器活”，要取代他人，先得想象自己有沒有把握做得更好。

　　最后，一個(gè)品牌只要在一個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作過，就必定留下“痕跡”，需要投入大量的人立、物力、財(cái)力和精力，還必須韜光養(yǎng)晦，才能“多年媳婦熬成婆”，哪有可能“立竿見影”。若是習(xí)慣了賺快錢，怎么熬得住這份寂寞！

　　所以，應(yīng)該學(xué)習(xí)中國(guó)共產(chǎn)黨的“統(tǒng)戰(zhàn)精神”，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。這才是新的市場(chǎng)環(huán)境下具有前瞻性的企業(yè)家應(yīng)有的思維模式。

　　陳偉文: 上海華東師范大學(xué)EMBA。上海飆馬企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理。

　　曾歷任香港永恩投資集團(tuán)有限公司、永盟（香港）控股有限公司和上海百盈運(yùn)動(dòng)休閑用品有限公司的高級(jí)經(jīng)理人職務(wù)，擁有“達(dá)芙妮”、“Nike”和“Adidas”等著名消費(fèi)品品牌十三年的管理和經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)消費(fèi)品行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀和問題有透徹的了解；為眾多知名的企業(yè)和大量的中小企業(yè)提供了許多獨(dú)到有效的輔導(dǎo)。

　　是產(chǎn)業(yè)危機(jī)還是經(jīng)濟(jì)危機(jī)？

　　面對(duì)金融風(fēng)暴，制造業(yè)的現(xiàn)狀是什么？眾多中小企業(yè)紛紛破產(chǎn)，制造業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸，其原因究竟是什么？面對(duì)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，中國(guó)制造型企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級(jí)？大變局時(shí)代，中國(guó)是否真的出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)？

　　整體意義的生產(chǎn)、消費(fèi)與經(jīng)濟(jì)危機(jī)

　　新中國(guó)成立之初，滿目瘡痍，百?gòu)U待興，生產(chǎn)、生活資料嚴(yán)重短缺，整個(gè)市場(chǎng)幾乎沒有生產(chǎn)、沒有分配、沒有交換也沒有消費(fèi)，那時(shí)中國(guó)的處境，是“當(dāng)之無愧的經(jīng)濟(jì)危機(jī)”。60年過去了，今時(shí)不同往日�，F(xiàn)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一些問題，我認(rèn)為這只是中國(guó)制造業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中出現(xiàn)的混沌局面，或稱“產(chǎn)業(yè)危機(jī)”。

　　恐怖源于無知，不妨試著將當(dāng)前存在的若干經(jīng)濟(jì)問題簡(jiǎn)單化。簡(jiǎn)化后的“經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”即指社會(huì)物質(zhì)的生產(chǎn)、分配、交換和消費(fèi)活動(dòng)的統(tǒng)稱。我認(rèn)為，如果存在整體意義上的從生產(chǎn)到消費(fèi)的系列活動(dòng)，就不存在永久性經(jīng)濟(jì)危機(jī)。不管是生產(chǎn)大于消費(fèi)，還是消費(fèi)大于生產(chǎn)，經(jīng)過市場(chǎng)杠桿的作用，分配和交換都將有序進(jìn)行，市場(chǎng)會(huì)歸于平穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)會(huì)趨于增長(zhǎng)，人們的生活狀態(tài)將有實(shí)質(zhì)性的改善。

　　中國(guó)是“產(chǎn)業(yè)危機(jī)”，不同于西方的“泡沫危機(jī)”

　　微軟首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默近日將當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)局面比喻為1837年、1873年和1929年的市場(chǎng)狀況，在他看來，在美國(guó)爆發(fā)的“金融危機(jī)”已經(jīng)演變成了西方世界的“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，而其罪魁禍?zhǔn)资恰芭菽��?jīng)濟(jì)”。

　　什么叫泡沫經(jīng)濟(jì)？根據(jù)《辭海》的解讀，即虛擬資本過度增長(zhǎng)，與之相關(guān)的交易持續(xù)膨脹，并日益脫離實(shí)物資本的增長(zhǎng)和實(shí)業(yè)部門的成長(zhǎng)。泡沫經(jīng)濟(jì)寓于金融投機(jī)，造成社會(huì)經(jīng)濟(jì)的虛假繁榮。在這種虛假的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)背后，沒有實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)，只有極少數(shù)投機(jī)者的不公平分配和個(gè)別人的瘋狂斂財(cái)，這從根本上擾亂了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常運(yùn)行，最終釀成害人害己的“金融危機(jī)”。

　　我認(rèn)為，與西方世界不同，即便2008年沒有爆發(fā)資本主義世界的“金融危機(jī)”，中國(guó)制造業(yè)迫切需要升級(jí)轉(zhuǎn)型的“產(chǎn)業(yè)危機(jī)”也已經(jīng)來臨。2008年上半年，因?yàn)橥恋爻杀旧仙�，能源、原材料價(jià)格上漲等系列問題，已經(jīng)引發(fā)了中國(guó)制造業(yè)亟需轉(zhuǎn)型升級(jí)的激烈探討。

　　大批中小企業(yè)倒閉，是必然加偶然的結(jié)果

　　制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，一些中小企業(yè)跟不上時(shí)代發(fā)展的要求，固步自封，倒閉既在情理之中也不可避免。除了這種必然的淘汰，我們還應(yīng)看到一些偶然的、不可忽視的因素在中小企業(yè)的倒閉過程中起了催化的作用，即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中“獅子吃老虎”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，一些準(zhǔn)獅子為了能夠成為“吃掉老虎的獅子”，必然通過各種方法“吃掉”一批中小企業(yè)。

　　“強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)”中因戰(zhàn)略需要而“虧空”搶地盤、掠資源，這在不經(jīng)意間使得中小企業(yè)的生存環(huán)境每況愈下。中小企業(yè)遇到困難后，總是想方設(shè)法將困難轉(zhuǎn)嫁給員工，比如克扣工資、增加工時(shí)等，這使得人心渙散，人才流失，從而雪上加霜，導(dǎo)致病入膏肓，成不治之癥。

　　盡管中小企業(yè)腹背受敵，但在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)消亡。首先，中小企業(yè)有其生長(zhǎng)和發(fā)展的土壤，有符合其產(chǎn)品定位的目標(biāo)消費(fèi)群；再者，中小企業(yè)也吸收了大批優(yōu)秀人才，只要充分挖掘潛力，就有生存、發(fā)展的希望。

　　同時(shí)，很少有大企業(yè)能獨(dú)撐門面，一家大企業(yè)往往會(huì)帶動(dòng)若干供應(yīng)商、加盟商的聯(lián)動(dòng)發(fā)展。此外，“強(qiáng)強(qiáng)爭(zhēng)斗”到一定時(shí)期總有一方支持不住而倒下，倒下去的大企業(yè)會(huì)留下一大片市場(chǎng)空白，這是中小企業(yè)發(fā)展的新機(jī)會(huì)。

　　危機(jī)利于中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型、利于中國(guó)農(nóng)村發(fā)展

　　不管是國(guó)外的金融危機(jī)還是國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)危機(jī)，所謂“禍兮福所依”，正是這些危機(jī)，在優(yōu)化中國(guó)資源、能源的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，在促成中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，也在促使中國(guó)加快新農(nóng)村建設(shè)。

　　面對(duì)危機(jī)，中國(guó)制造業(yè)惟有從頭到腳的細(xì)細(xì)規(guī)劃，全面實(shí)施“科技創(chuàng)新”的發(fā)展戰(zhàn)略，才能順利完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，突破產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸，走出產(chǎn)業(yè)發(fā)展困境。

　　面對(duì)危機(jī)，中國(guó)制造業(yè)或?qū)⒌瓜乱慌�企業(yè)，從眼下來看，是減少了就業(yè)機(jī)會(huì)，也減少了繁榮市場(chǎng)的活力因子，但這有利于優(yōu)化資源配置，減少不必要的損耗和降低社會(huì)生產(chǎn)成本，更多優(yōu)秀的制造業(yè)將擇日而生，新的就業(yè)機(jī)會(huì)也將隨之而來。

　　面對(duì)危機(jī)，中國(guó)制造業(yè)將迫使一些農(nóng)民工返鄉(xiāng)，這些在城里呆了較長(zhǎng)一段時(shí)間的農(nóng)民工，或多或少會(huì)將一些先進(jìn)的生產(chǎn)理念和經(jīng)營(yíng)思路帶回家鄉(xiāng)，在當(dāng)?shù)卣�府的引�?dǎo)和整合下，中國(guó)的新農(nóng)村建設(shè)將進(jìn)入新的發(fā)展階段，中國(guó)的農(nóng)村市場(chǎng)也將由此而被拓展和深挖，中國(guó)制造業(yè)也將從中獲得新的發(fā)展機(jī)遇。

　　王振滔: 1988年，王振滔以3萬元起家，將一家家庭作坊發(fā)展成為中國(guó)最大的民營(yíng)制鞋企業(yè)之一，企業(yè)主導(dǎo)品牌“奧康皮鞋”成為中國(guó)皮鞋行業(yè)的標(biāo)志性品牌。

　　中小鞋企的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

　　事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律往往驚人的相似，國(guó)家與國(guó)家、企業(yè)與企業(yè)、國(guó)家與企業(yè)之間，大抵盡皆如此。國(guó)家總理溫家寶在2009新春佳節(jié)期間進(jìn)行了轟動(dòng)世界的歐洲“信心之旅”，所到之處，無論王公貴胄還是經(jīng)濟(jì)巨擘都列隊(duì)歡迎，市井街巷也是人潮涌動(dòng)。在這個(gè)危機(jī)四伏的時(shí)代，中國(guó)手握1.9萬億美元的外匯儲(chǔ)備而成為世界經(jīng)濟(jì)關(guān)注的焦點(diǎn)，這樣一個(gè)對(duì)于世界經(jīng)濟(jì)來說無異于危機(jī)重重的時(shí)代，愈來愈演變成中國(guó)崛起的百年機(jī)遇。

　　鞋行業(yè)所遭遇到的問題大抵也是如此。歷經(jīng)1998以來“黃金十年”的快速發(fā)展，中國(guó)的鞋行業(yè)已經(jīng)渡過了最艱難的起步階段，成功地進(jìn)入發(fā)展階段。一大批高瞻遠(yuǎn)矚的鞋品牌已經(jīng)獲得了初步的成功，實(shí)現(xiàn)了規(guī)�；�、品牌化和規(guī)范化。另外一部分鞋企則因?yàn)榉椒ú划?dāng)，剛剛才解決了生存問題，正在嘗試進(jìn)入發(fā)展階段之時(shí)，金融風(fēng)暴帶來的危機(jī)不啻給整個(gè)鞋行業(yè)當(dāng)頭潑了一盆冷水。由于受到發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)銳減和國(guó)家保守的貨幣政策（國(guó)內(nèi)居民的收入因此而間接受到嚴(yán)重影響）的雙重打擊，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消費(fèi)逐漸陷入低靡；更糟糕的是國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)原本有接近1/2的產(chǎn)能是為出口而設(shè)的，受國(guó)際消費(fèi)萎縮影響其中三成甚至一半的份額回流到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一時(shí)之間國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)如火如荼，其劇烈程度可以從Nike、李寧、安踏等知名品牌紛紛調(diào)低銷售折扣可見一斑。以安踏為例，2007年的平均銷售折扣約為7.8折，而2008年則大幅下調(diào)為6.5折。為了守住既得市場(chǎng)，幾乎所有的品牌都在不計(jì)成本的努力。然而，隨著市場(chǎng)的成倍萎縮和供應(yīng)的成倍增加，國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)的總供給量不可逆轉(zhuǎn)地達(dá)到了總需求量的2-3倍。毫無疑問，所有鞋企都不可避免的要遭受一場(chǎng)生死存亡的考驗(yàn)。

　　這種狀況之下，鞋企往往面臨兩種選擇：一種是保守的經(jīng)營(yíng)政策收縮開支，縮短戰(zhàn)線，調(diào)低指標(biāo)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；而另一種是積極的經(jīng)營(yíng)政策擴(kuò)大投入，發(fā)展團(tuán)隊(duì)，開拓市場(chǎng)，搶占資源。每一種選擇都有其優(yōu)劣、利弊，也都有其成功的可能性。對(duì)于大型鞋企來說，由于追加投入的邊際效益呈現(xiàn)遞減的規(guī)律，往往更適宜采取保守的經(jīng)營(yíng)策略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保住勝利的果實(shí)；而對(duì)于那些此前錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)的中小鞋企來說，這場(chǎng)危機(jī)其實(shí)蘊(yùn)藏著一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)。

　　金融危機(jī)來臨之前，由于對(duì)未來過分的樂觀而產(chǎn)生了集體惡性透支現(xiàn)象，鞋企特別是大型規(guī)模鞋企紛紛提高市場(chǎng)投入，為了獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鞋企紛紛提高產(chǎn)品研發(fā)、人力資源、通路建設(shè)、扶持政策等投資力度，無形中大大抬升了競(jìng)爭(zhēng)成本，每一個(gè)領(lǐng)域都呈現(xiàn)出成本猛增的畸形發(fā)展格局。  

　　以最普通的品牌專賣店為例，一家位于一級(jí)城市二級(jí)商圈約100平方米的店鋪，轉(zhuǎn)讓費(fèi)從3萬炒到15萬，月店租從1萬炒到3萬，固定成本上升了數(shù)倍。成本的畸形上升將企業(yè)的積累消耗殆盡，危機(jī)之后，因?yàn)槿谫Y和對(duì)未來的不確定性，鞋企們終于開始對(duì)市場(chǎng)各個(gè)領(lǐng)域的投入進(jìn)行縮減，令鞋企焦頭爛額的成本壓力也得到了一定程度的緩解。

　　以最簡(jiǎn)單的人力成本為例，2008年7月之前一個(gè)普通的生產(chǎn)雜工月薪高達(dá)1500元之上，2008年底則大幅下調(diào)到800元，成本下降近45%，研發(fā)、傳播、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本也同步下調(diào)。

　　這一現(xiàn)象對(duì)于那些之前因?yàn)橄鄬?duì)保守而沒能在“黃金十年”中成長(zhǎng)壯大的大多數(shù)中小鞋企來說，是一個(gè)百年難得的機(jī)遇。事物的發(fā)展充分體現(xiàn)了“福禍相依”的自然規(guī)律，諸多中小鞋企由于在前期沒有過度透支未來的資源，手中相對(duì)而言還算寬裕，在行業(yè)危機(jī)來臨之際，競(jìng)爭(zhēng)成本下調(diào)之時(shí)，利用這些寶貴的現(xiàn)金資源，中小鞋企終于迎來了“扭轉(zhuǎn)局勢(shì)”的希望。在這一刻，中小鞋企可以用最低的成本順勢(shì)“接管”行業(yè)中最優(yōu)質(zhì)的資源（這些優(yōu)勢(shì)資源在市場(chǎng)興旺時(shí)對(duì)中小鞋企不屑一顧，拒而遠(yuǎn)之，遭逢行業(yè)低靡，發(fā)展機(jī)會(huì)銳減，不得以開始放下身段，積極融入此前忽視的那些事業(yè)平臺(tái)），譬如最優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)、銷售渠道、零售終端等。利用這些優(yōu)勢(shì)的資源，原本處于弱勢(shì)的中小鞋企有望一日千里，在弱市之世以強(qiáng)勢(shì)之姿攻城略地，建立品牌千秋功業(yè)，用最小的代價(jià)，獲得最大的收益，實(shí)現(xiàn)品牌崛起的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　張發(fā)松: 福建師范大學(xué)協(xié)和學(xué)院廣告教研室副主任、Cnmkt六合神龍營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)首席策劃、資深營(yíng)銷策劃人和廣告創(chuàng)意人、創(chuàng)建“品牌根據(jù)地”營(yíng)銷理論和“5A創(chuàng)意法”、中國(guó)廣告協(xié)會(huì)學(xué)術(shù)委員會(huì)委員、中國(guó)廣告策劃25人，中國(guó)年度100位優(yōu)秀品牌專家、數(shù)家大專院校專業(yè)顧問與客座教授。

　　金融危機(jī)對(duì)經(jīng)銷商有哪些沖擊？

　　雖然金融危機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的實(shí)質(zhì)性影響還沒有最大程度地體現(xiàn)出來，但是，眾多經(jīng)銷商老板的信心已經(jīng)在很大程度上被撼動(dòng)。金融危機(jī)對(duì)經(jīng)銷商究竟有哪些沖擊？經(jīng)銷商又該如何應(yīng)對(duì)？

　　信心為重，切忌風(fēng)聲鶴唳

　　首先要端正態(tài)度，積極看待這次金融危機(jī)，不要一有風(fēng)吹草動(dòng)，就惶惶不可終日。不僅自己要有信心，還要給下屬或合作伙伴以信心，“問題出現(xiàn)，積極面對(duì)”、“把危機(jī)變成機(jī)會(huì)”、“方法總是比困難多”。在態(tài)度問題上，不但要嚴(yán)格要求自己，還得要求公司的高層，用積極正面的言行引導(dǎo)員工樹立堅(jiān)定的信心，形成理性看待，積極面對(duì)金融危機(jī)的良好風(fēng)氣。

　　上游廠家、下游客戶，分而治之

　　我們要積極面對(duì)大環(huán)境，更要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙?duì)待周邊的小環(huán)境。在經(jīng)銷商周圍，有上游廠家、下游客戶，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們又怎么看待金融危機(jī)？又會(huì)采取哪些應(yīng)對(duì)措施？這些應(yīng)對(duì)措施又會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生怎樣的影響？這些都是經(jīng)銷商必須掌握的，以便時(shí)時(shí)調(diào)整相關(guān)的對(duì)接策略。面對(duì)上游的廠家，應(yīng)該區(qū)別定位：哪些廠家可以作為戰(zhàn)略性合作伙伴？哪些廠家只集中在商品層面？哪些廠家的合作，只是階段性的市場(chǎng)策略而已？哪些廠家和商品不但沒有給自己帶來什么利潤(rùn)，甚至讓自己出現(xiàn)虧損？總而言之，要算個(gè)商品和廠家的細(xì)賬，做個(gè)劃分，哪些商品和廠家可以保留，哪些需要控制，還有哪些需要砍掉。

　　同時(shí)，在客戶層面，經(jīng)銷商在觀望廠家如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，經(jīng)銷商的下游客戶也在觀望經(jīng)銷商的應(yīng)對(duì)措施。作為經(jīng)銷商，首先要做的工作就是將下游客戶進(jìn)行基本分類，例如分成消極應(yīng)對(duì)型，積極主動(dòng)型，觀望型，茫然型，再采取有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施。

　　對(duì)于消極應(yīng)對(duì)型客戶，千萬別指望你能給他打氣或是幫他樹立信心，而應(yīng)直接順應(yīng)這些消極客戶的消極思路，降低與其合作的等級(jí)，收縮與其合作的范圍；對(duì)積極主動(dòng)型客戶，則要進(jìn)一步擴(kuò)大與其合作的深度和廣度；再有那種觀望型，屬于可教之材，但別用簡(jiǎn)單的語言勸說，而要用現(xiàn)實(shí)和樣板來對(duì)其進(jìn)行勸說和引導(dǎo)，即把與積極主動(dòng)型客戶的合作典范和實(shí)際收益，以直觀可信的形式展現(xiàn)給這些處于觀望狀態(tài)的客戶；至于那些茫然型客戶，沒太把金融危機(jī)當(dāng)回事或是認(rèn)為這與自己沒關(guān)系，則要采取刺激性措施，讓他們看到消極型客戶的負(fù)面狀況和積極型客戶的正面狀況，再由其選擇走哪條路，積極應(yīng)對(duì)還是消極回避，經(jīng)銷商據(jù)此再來應(yīng)對(duì)。

　　消費(fèi)群體異動(dòng)，商品結(jié)構(gòu)跟著動(dòng)

　　商品結(jié)構(gòu)應(yīng)隨消費(fèi)群體的變動(dòng)而調(diào)整，一般來說，我們可以簡(jiǎn)單的把消費(fèi)群體分為三類：高、中、低。從數(shù)量上來看基本屬于橄欖型，兩頭小中間大。經(jīng)銷商在設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)時(shí)，主要是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)群體狀況對(duì)應(yīng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。如今不景氣的經(jīng)濟(jì)必然給這三類群體的消費(fèi)習(xí)慣帶來一定的影響。原本成橄欖狀的高中低端三類消費(fèi)群體，可能會(huì)變成金字塔狀，低端數(shù)量變得最大，中端次之，高端最少。

　　一般來說，高端消費(fèi)群體受影響最小，尤其是在日常消費(fèi)品領(lǐng)域，高端消費(fèi)群體一般不會(huì)突然性的降低自己的生活品質(zhì)，只是在對(duì)新商品的接受度方面會(huì)有所下降。對(duì)經(jīng)銷商來說，高端商品基本以穩(wěn)住現(xiàn)有商品結(jié)構(gòu)的策略為主，降低高端新商品的引進(jìn)。

　　變化最大的就是中端消費(fèi)群體了，無論是信心層面還是實(shí)際購(gòu)買力的影響，都會(huì)導(dǎo)致他們?cè)谏唐返臋n次選擇、購(gòu)買頻率等方面出現(xiàn)一定程度的下降，并且進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)價(jià)格的敏感度。

　　而低端消費(fèi)群體，在短期內(nèi)可能會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)群體數(shù)量放大的現(xiàn)象，因?yàn)闀?huì)有部分中端消費(fèi)群體跌落到低端消費(fèi)群體中來。低端消費(fèi)者在受到危機(jī)影響時(shí)，最直接的購(gòu)買反應(yīng)就是降低購(gòu)買頻率，同時(shí)希望能看到一些新商品的出現(xiàn)，以方便他們?cè)谟邢薜膬r(jià)格預(yù)算內(nèi)有更大的選擇余地。經(jīng)銷商在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)時(shí)，一方面需注意購(gòu)買頻率的下降問題，另一方面，需要考慮引進(jìn)一些低價(jià)位的新商品。

　　摸著石頭過“農(nóng)村市場(chǎng)”河

　　最近政府正在大力擴(kuò)大內(nèi)需，結(jié)合農(nóng)民工返鄉(xiāng)潮，土地流轉(zhuǎn)等因素，內(nèi)需的提升將有較大占比在農(nóng)村市場(chǎng)。農(nóng)村市場(chǎng)（包括縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)）的整體購(gòu)買力將得到較快的提升，經(jīng)銷商也可考慮介入分得一杯羹。在進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)之前，經(jīng)銷商應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)乜h鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行專項(xiàng)考察，看看返鄉(xiāng)民工潮給當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)村市場(chǎng)帶來了什么，土地流轉(zhuǎn)及農(nóng)業(yè)的小產(chǎn)業(yè)化又帶來了什么，這些變化在消費(fèi)上會(huì)有哪些體現(xiàn)，自己又有哪些商品可以對(duì)接這些消費(fèi)的變化。同時(shí)，對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的現(xiàn)有銷售網(wǎng)點(diǎn)也進(jìn)行一些接觸，制定開發(fā)計(jì)劃，增強(qiáng)自己在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)的分銷網(wǎng)點(diǎn)，在一些消費(fèi)力較好的農(nóng)村市場(chǎng)，還可考慮成立直營(yíng)機(jī)構(gòu)。同時(shí)，這也是消化由于城市市場(chǎng)業(yè)績(jī)下跌，而導(dǎo)致的富余人力物力的一個(gè)有效途徑。

　　潘文富：經(jīng)銷商問題研究者、森潘紡織品貿(mào)易(上海)有限公司總經(jīng)理、上海森潘企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理；從事商品經(jīng)銷行業(yè)十余年，同時(shí)在多個(gè)著名生產(chǎn)企業(yè)歷任銷售經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、培訓(xùn)師等職，是目前經(jīng)銷商研究領(lǐng)域唯一具有經(jīng)銷商業(yè)主和生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)銷商管理人員的雙重視角和經(jīng)歷的研究者。建立有國(guó)內(nèi)唯一的經(jīng)銷商研究課題庫，研究課題多達(dá)四百余個(gè)，并保持持續(xù)增長(zhǎng)。迄今為止，已發(fā)布經(jīng)銷商研究文章四百余萬字，出版關(guān)于經(jīng)銷商研究的專著十余本。