兩套截然不同的管理模式

　　傳統(tǒng)觀念認為，“火車跑得快，全靠車頭帶”，一列火車能夠跑多快，取決于車頭的牽引力。但是，動車組就完全不一樣了。

　　什么是“動車組”？傳統(tǒng)列車只有車頭有動力，車廂是沒有動力的，這樣的車廂只能稱之為“拖車”，而動車組不僅車頭有動力，每節(jié)車廂自身也有動力，這樣的車廂才能稱之為“動車”，所以，“動車組”其實是“單元化復合列車”。

　　與傳統(tǒng)“動力集中”技術不同的是，動車組采用的是“動力分散”技術——把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，而不僅僅是來自車頭的牽引動力，因此，動車組的出現(xiàn)既是對傳統(tǒng)鐵路運輸觀念的顛覆，也是動車組之所以能夠高速行駛的原因，這其中，“動力分散”這項技術起著至關重要的作用。

　　傳統(tǒng)管理就好比傳統(tǒng)列車一樣，它的“命令—控制”管理模式，隱喻著“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個好領導勝過一千個好員工。顯然的，在這種管理模式下，“最高領導者”不僅起著確認組織的方向和目標的責任，而且最高領導人本身也成為了組織里最大的模范和榜樣，反過來說，一個壞的領導人，就成為了企業(yè)必敗的決定性因素，這也是這種傳統(tǒng)管理模式的致命傷。

　　而知識時代的新管理模式則如同動車組一樣，我們可以把它稱之為“激情—成長”管理模式。它使得每一個普通員工具有了“自動自發(fā)”的自主工作動力，而這種“自主動力”的來源，既不是來自領導者的以身作則、也不是來自領導面對下屬如春風拂面般的關心，恰恰相反，它是來自個體自身的工作激情，包括了尊重個人的興趣、愛好、創(chuàng)造的激情、以及持續(xù)不斷質疑的精神。

　　它代表著這樣一種新看法：企業(yè)組織源源不斷的動力，是來自于把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，而把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上的方法，就是尊重個體的創(chuàng)造激情而不是命令與控制它。

　　兩套截然不同的管理模式

　　當下，確實存在著兩類截然不同的管理模式，一類是“命令—控制”管理模式，另一類是“激情—成長”管理模式。

　　前一種“命令—控制”管理模式，只適合于傳統(tǒng)生產(chǎn)條件下的管理。

　　“生產(chǎn)”這個詞，不僅是面向體力勞動者而言的，而且與“計劃”這個詞緊密相連，顯而易見的是，有計劃就有命令與控制。也就是說，當你面對體力勞動者的生產(chǎn)活動時，你必須毫不留情的命令他、控制他和監(jiān)督他，因為相對于生產(chǎn)流水線而言，“創(chuàng)造”等同于“破壞”——假如一個流水線上的員工試圖創(chuàng)造或改變其中的某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，他無疑會被視為最嚴重的破壞生產(chǎn)效率的破壞份子。

　　幾乎可以肯定的說，只要你是為了“生產(chǎn)”而工作，那么，你就必然的要成為一般管理之父法約爾的忠實信徒，因為法約爾為傳統(tǒng)工廠管理所設計的“命令—指揮—控制”的一般管理原則，迄今為止依舊是工廠生產(chǎn)管理的基本法則，通俗點說，面對工廠里的一大群的一般工人，所謂“人性化管理”不僅不是在幫忙，相反的是，他是破壞效率的幫兇，因為生產(chǎn)效率的來源，恰好是來自于“消滅個性人”的成果。

　　同時，你還必須是科學管理之父泰勒的追隨者，因為泰勒為“體力勞動者”所制訂的標準化的工作方式，迄今為止依舊是體力勞動者的不二原則。因此，基本上可以這樣說，一般管理之父法約爾“命令—控制”管理模式+科學管理之父泰勒“標準化的工作方式”，就構成了傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)管理的全部，它們之間配合得如此完美和美妙，幾乎容不下任何的零散的突發(fā)奇想。

　　而后一種“激情—成長”管理模式，才是適合于知識時代的新管理模式。

　　知識員工是在創(chuàng)造、而非生產(chǎn)——“創(chuàng)造”和“生產(chǎn)”的區(qū)別，不僅僅體現(xiàn)在它們所使用的“工具”上的不同（一個是使用體力，另一個是使用腦力），而且表現(xiàn)在它們的人生態(tài)度和遠景預期的截然不同，這其中，人生態(tài)度代表著他們對于社會的看法，也就是他們的創(chuàng)造態(tài)度，而遠景預期則代表著他們的個人成長預期。

　　同時，“創(chuàng)造”一定是賦予激情的，那種“死氣沉沉的、學究式的、專注于技術的”創(chuàng)造者，只屬于老舊過時的工業(yè)時代。顯而易見的是，當你面對一群知識員工時，命令和控制就自動失效了，通俗點說，你可以“命令”一雙手按時/按質/按量的完成一項生產(chǎn)任務，但是，你卻不能“命令”一個大腦按時/按質/按量的完成一項創(chuàng)造工作。

　　“個人的成長”也是知識時代必須特別給予關注的。個人成長計劃，是指你（個人）的長期的目標設計，它是你結合你的實際、你的興趣、特長、家境等來設計的個人目標，同時，它也是你的個人獨立思考，包括了你將來想做一個什么樣的人？如何成為這樣的人？你的一步步的具體安排？等等。學會思考并嘗試規(guī)劃自己的人生，是一個知識工作者的渴望和工作方式，這其中，組織就義務也有責任幫助個人實現(xiàn)人生規(guī)劃。

　　因此，“動力集中”與“動力分散”是兩套截然不同的管理模式，分別代表著不同的社會時代、不同的組織目的、以及不同的工作方式。

　　首先，前一種管理模式屬于“工業(yè)生產(chǎn)時代”，而后一種管理模式則屬于“知識創(chuàng)造時代”——“工業(yè)時代”作為一種特定時期的社會時代，正在漸漸的離我們遠去，至少，工業(yè)時代的鼎盛時期已經(jīng)過去，它的典型特征就是“生產(chǎn)”、而與“創(chuàng)造”這個詞無關。所以，工業(yè)時期的管理模式，可以稱之為“生產(chǎn)方式”管理模式，而知識時代的管理模式，則是一種“生活方式”管理模式，它與生產(chǎn)無關，只與生活密切相關，而所謂的生活只意味著創(chuàng)造。

　　其次，前一種管理模式是自上而下的，而后一種管理模式則是自下而上的——生產(chǎn)時代的最高管理原則，就是效率原則。在資源相同、生產(chǎn)條件相似的情況下，誰的生產(chǎn)效率最高，誰就是市場上的勝利者，可是，知識時代卻破除了生產(chǎn)資源的限制，所謂的“企業(yè)資源”，并不是設備加廠房，而是知識員工本身成為了企業(yè)資源，正是從這個角度，管理大師德魯克才會說“員工不是成本、而是資源”，而這個特殊的企業(yè)資源，只是為創(chuàng)造力而工作。

　　第三，前一種管理模式面向的是體力勞動者，而后一種管理模式面向的是知識工作者——也就是說，從員工所使用的工具角度來說，可以劃分為兩類：一類是體力勞動者，它使用的工具就是一雙勞動的手，另一類是腦力工作者，它使用的工具則是賦予創(chuàng)造力的大腦，也就是人的思維方式。顯而易見的是，前者可以命令與控制，而后者不僅不能命令與控制，甚至連和藹可親的關愛都變得無用武之處，因為知識工作者的腦力的創(chuàng)造性活動，只與他本人的興趣、愛好、專注程度有關。

　　當下的真實情況是：整個社會正在從生產(chǎn)時代走向知識時代，而從生產(chǎn)時代走向知識時代的實質，就是從效率時代走向創(chuàng)造力時代。當整個社會從工業(yè)生產(chǎn)時代進入到知識創(chuàng)造時代之后，以“命令—控制”管理模式為特征的管理模式，就開始失效了，取而代之的則是另一種嶄新的管理模式，那就是“激情—成長”管理模式。

　　把動力裝置安裝在每節(jié)車廂上

　　如何能夠如動車組一樣，把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上哪？

　　中國人傳統(tǒng)的做法通常有兩種，一種是以身作則，另一種是關愛下屬。前一種所謂“榜樣的力量”一般是指領導者本人就是榜樣或楷模，對管理者來說，凡是自己做不到的事情，不能要求別人去做，否則就不會贏得部下的尊重和信任，它是中國古訓“己所不欲，勿施于人”的翻版，后一種所謂的“管理就是愛”意味著管理者必須關心下屬，并且是春風拂面般的和藹可親，而不是高高在上的兇神惡煞般的皮鞭加懲罰。

　　顯然的，中國傳統(tǒng)的這兩種做法，都是把“動力裝置如何分散安裝在每節(jié)車廂上”，歸咎于管理者而不是被管理者本人，也就是說，普通員工能否自動自發(fā)的工作，取決于管理者而不是來自員工自身。這也是傳統(tǒng)組織的慣性所在，通常來說，組織是有管理慣性的，而長期習慣了“命令——控制”管理模式的企業(yè)組織，會自覺或不自覺的認為：員工自動自發(fā)的工作動力，來自管理者的開明大度和一臉笑容。

　　那么，如何才能讓知識工作者內(nèi)部的發(fā)動機“點燃”起來呢？

　　以創(chuàng)新著稱的美國3M公司，為了保護知識工作者的創(chuàng)造性，推行了著名的“15％”原則——就是允許每個技術人員在工作時間內(nèi)可用15％的時間來“干私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司，也不必得到公司的許可。在這種的管理制度下，員工們根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā)，創(chuàng)新能力得到自由發(fā)揮，收到非常好的效果。

　　“15％原則”并不是對每個人的工作時間進行嚴格劃分和限制，事實上，“15％原則”只是一個不確定的大概約數(shù)，它的實質其實是在倡導一種創(chuàng)新與日常工作的互動關系。當員工產(chǎn)生一個有很希望的構思時，他可以直接與相關部門聯(lián)系，看是否可以付諸于實踐。在一定的時候，3M公司會組織一個由該構思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。

　　“創(chuàng)新不是刻意得來的”，這是3M公司對于整天喊創(chuàng)新的企業(yè)的告誡：當公司愈是刻意要創(chuàng)新時反而愈是不如其他公司。3M公司的“記事帖”的創(chuàng)新，就說明了這樣一個事實：記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照事先的精密的計劃誕生的。每次“意外”的發(fā)生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，因此，3M對創(chuàng)新的管理分為不同階段：涂鴉式創(chuàng)新、設計式創(chuàng)新和指導下的創(chuàng)新，這些階段從大到小呈漏斗狀。

　　因此，“點燃”知識工作者內(nèi)部的發(fā)動機，首先意味著組織控制的解除，這其中，包括了組織目標的解除或部分解除。

　　所謂“涂鴉式創(chuàng)新”，其實是“目標不確定”的同義詞。3M公司把它定義為“彈性目標”，它是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具——解除或部分解除組織目標，非但沒有出現(xiàn)令企業(yè)組織擔心的一盤散沙的狀況，反而是使得個體的創(chuàng)造力獲得了極大的解放——即使你屢次想要取消明顯是不切實際的想法或研究計劃，你依舊不能夠試圖阻礙它，因為它是知識員工的創(chuàng)造力來源。管理者必須要牢記的一條創(chuàng)新規(guī)律是：“創(chuàng)新不是刻意得來的”。

　　其次，尊重個人的興趣、愛好和質疑精神，它的言外之意，允許員工根據(jù)個人興趣、甚至是直覺從事產(chǎn)品開發(fā)。

　　傳統(tǒng)的組織目標管理最大的糟糕之處，就是把個人的興趣和愛好排斥在創(chuàng)新之外，它的言外之意，不屬于組織目標范圍之內(nèi)的創(chuàng)新，只能歸屬于純粹的個人的興趣和愛好之列，那么，為什么不能把個人基于興趣的創(chuàng)新，列入組織創(chuàng)新的范疇哪？這時，需要檢討的是組織、而不是個人，換言之，“點燃”知識工作者內(nèi)部的發(fā)動機，就意味著組織必須解除控制，而“解除組織控制”的另一面，就是尊重個人的興趣、愛好和質疑精神。

　　第三，以個人興趣的名義，實現(xiàn)開放合作、知識共享以及全球運作。

　　維基百科，一個成千上萬愛好者集體創(chuàng)造編寫的百科全書。它只有五個全職員工，其內(nèi)容比大英百科全書多十倍而準確度相差無幾。它使用的是wiki軟件，這種軟件允許用戶編輯網(wǎng)頁內(nèi)容，在大量網(wǎng)友用戶的參與下，維基百科在范圍、質量和速度方面持續(xù)改進。維基百科全書網(wǎng)站的巨大成功，它向世界證明：如果有一種方法充分利用每一個參與者的智慧，它的能量將無比驚人！它帶出一個新的名詞——維基經(jīng)濟學。

　　上述這些對待知識工作者的方法，都與傳統(tǒng)的“計劃、組織、監(jiān)督、控制”迥然相異，但是都有一個共同點，那就是，采用不同于管理體力勞動者的方法來點燃知識工作者自身內(nèi)部的“發(fā)動機”，盡力使每個知識工作者在企業(yè)為之搭建的舞臺上大顯身手。顯然他們都意識到，對待知識工作者，傳統(tǒng)管理所成立的假設現(xiàn)在都站不住腳了。

　　因此，與其說“動力分散”是一項技術，還不如說它是一種觀念，更為恰當和準確。

　　未來組織將變得更為“去中心化”、“更平”、“更綜合”、“更協(xié)作”以及“更多元化”——在這樣的新型知識組織中，個體的創(chuàng)造價值正在逐漸顯露出來，而組織的命令與控制正在離我們遠去。我們正從封閉、層級制、雇傭關系死板僵硬地工組場所，轉向一個強調(diào)自發(fā)組織、分布式、協(xié)作型的人力資本網(wǎng)絡。

　　未來的管理模式

　　未來的管理模式，是基于“自由創(chuàng)造”的管理模式。

　　“創(chuàng)造”本就是自由的、無拘無束的、是人類的天性，相反的是，當一個人進入了一個組織之后，反而受到了組織的使命或目標的限制。我們常常說孩童比大人更賦予創(chuàng)造力，是因為孩童本身沒有任何的束縛，就如俗語所說，“在一張白紙上，可以畫更新/更美的圖畫”，而那張白紙，隱喻的就是組織目標的消失。

　　“得”與“失”是中國哲學的古老話題，這其中，“得”隱喻的是后天學習的經(jīng)驗和知識，而“失”隱喻的是（必須失去）附加在知識中的框架和束縛，它構成了“得失觀”的基本意思。從這個角度來說，人類總是在一圈圈的增加知識的同時，也在一圈圈的增加套在脖子上的繩索，而對于企業(yè)組織來說，那一層層繩索的最后一圈，就是組織目標。

　　因此，與其說“創(chuàng)造力”是受制于知識的不足，還不如說是受制于人的思維方式，更準確恰當。

　　技術屬于工業(yè)時代，而思維方式屬于知識時代。工業(yè)時代的管理基礎，是可復制性，因為它是體力的、也是生產(chǎn)的，可知識時代的管理基礎，卻恰好相反，它是不可復制的，因為每一個人都是獨一無二的，也是不可能被復制的，相反的是，恰恰“獨一無二”代表著獨特的創(chuàng)造力。

　　因此，“自由創(chuàng)造”的第一條原則，就是允許自由想象。

　　創(chuàng)造是面向未來的，而未來是尚未發(fā)生的事實，因此，創(chuàng)造只能是借助“想象力”來幫忙。未來是不能夠依靠“假設”來實現(xiàn)的，而只能依靠主動性的“創(chuàng)造”來實現(xiàn)，而創(chuàng)造則意味著一系列的想象力、糾錯糾偏、修正調(diào)整和允許失敗等等的實際行動來實現(xiàn)�！跋胂罅Α钡降子卸嘀匾�？我記得愛因斯坦曾經(jīng)說過一句話：想象力比知識更重要。因為知識是有限的，而想象力幾乎概括了這個世界的一切。

　　現(xiàn)在請你想一想未來吧——譬如20年、30年、40年之后——我們的生活是什么樣子？或者，它應該是什么樣子？因此，未來企業(yè)競爭的關鍵因素，“比別人更好還不夠，你必須和別人不一樣”。有一點幾乎可以肯定：你一定和別人不一樣，而沒有必要擔心你和別人是一樣的，因為這個世界上，每一個人都是獨一無二的，就如同俗語所說“世界上沒有兩片相同的葉子”，關鍵是你必須堅定不移的堅持自己獨特性。

　　“自由創(chuàng)造”的第二條原則，就是尊重個體的興趣和愛好。

　　尊重個體的興趣和愛好，成為了自由創(chuàng)造的前提。在此之前，個人的興趣和愛好，常常被冠之以“業(yè)余的”，它的言外之意是說，你的興趣和愛好，是純粹的你個人意義上的，八小時工作之內(nèi)是必須被禁止的，除非它能夠納入企業(yè)組織目標之內(nèi)。當我們在贊嘆3M公司是最具創(chuàng)新精神的公司時，我們不要忽略它的創(chuàng)新是怎么來的？事實上，它是一家產(chǎn)品繁多的公司，開發(fā)了6萬多種高品質產(chǎn)品，這其中，絕大多數(shù)是從個人興趣而演化成為了企業(yè)組織的目標或產(chǎn)品。

　　是個體出于個人的興趣和愛好，使得工作成為了一件快樂的事情，我們常常說的“干一行、愛一行”，只適用于體力工作者，而不適用于知識工作者。從個人興趣上升到個人事業(yè)，是創(chuàng)造力管理的必須。因此一般來說，“創(chuàng)造”是始于興趣、終于結果，這其中，事業(yè)就成為了結出果實的保證，而事業(yè)對于個體而言，既代表著知識，也代表著專業(yè)性。只有當個體很專注于某一項事業(yè)時，他才可能獲得成就或成果，通常來說，事業(yè)意味著專注，而專注也代表事業(yè)的可能的成功。

　　“自由創(chuàng)造”的第三條原則，就是必須得到知識系統(tǒng)的支持。

　　“白日做夢”之所以只開花、不結果，是因為沒有得到知識系統(tǒng)的支持。是“知識”把想象力變成了現(xiàn)實，把不可能變成了可能。傳統(tǒng)意義上的知識，是指專業(yè)知識和技術發(fā)明，而我這里所說的知識支持系統(tǒng)，卻不僅僅是指專業(yè)技術或技能，而是涵蓋了知識從開始至結束的全過程，一般來說，知識從開始至結束的過程，包括了思想認識、技術開放、成果顯現(xiàn)的系統(tǒng)過程。

　　首先，知識支持系統(tǒng)的起始點，是來自對于人類世界的認識，我們也可以把它稱之為世界觀或價值觀，因此，看待“世界的角度”就成為了其中的關鍵，第二，知識支持系統(tǒng)的技術，在于重新搭配或整合，而不是純粹的技術性的發(fā)明——重新組合或整合（現(xiàn)有的資源或技術），才代表著知識的價值和意義，而其中的技術發(fā)明反而顯得不重要或它只是知識支持系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，第三，它意味著成果的實現(xiàn)，是多人合作的結果、而不是個人單槍匹馬，幾乎沒有人能夠精通所有的環(huán)節(jié)，而合作才意味著能夠把“白日做夢”變成活生生的現(xiàn)實。

　　“自由創(chuàng)造”的第四條原則，就是“自激勵”的原則。

　　“自激勵”這個詞，是相對于“他激勵”而言的。在此之前的激勵，假如沒有特別說明的話，都是特指“他激勵”——無論是精神鼓勵還是物質刺激，都是來自組織層面的——它隱含著這樣一層意思：假設了人是懶惰的、夢想著不勞而獲的，除非你能夠有效的激勵或刺激，他才會煥發(fā)出特別的貢獻，可事實上，還有這樣一種人：無論你以怎樣的精神鼓勵或物質刺激，他都不會特別賣力，而他之所以會特別賣力的原因，只因為那是他的興趣所在。

　　因此，“自激勵”中的核心原則，就是（獲得）認同——再也沒有比“認同感”更能激勵創(chuàng)造性人才的激勵措施了——獲得了認同就會特別開心、也會更加的賣力工作，而得不到認同，就會特別的沮喪、甚至是灰心喪氣。在此之前，也就是工業(yè)企業(yè)時代，歸屬感是最高的管理境界，而在知識工作時代，認同感才是最高的管理境界，因此，在知識時代或創(chuàng)造力的時代，“懲罰”這個詞消失了。組織內(nèi)部的“認同”意味著小范圍的成功，而社會范圍的大認同，意味著社會范圍內(nèi)的大成功。

　　“自由創(chuàng)造”的第五條原則——也是最重要的原則——就是成果的原則。

　　所有的創(chuàng)造都必須結出果實，否則，“創(chuàng)造”本身毫無意義�；孟牖驂粝肱c創(chuàng)造的區(qū)別，就在于是否有果實（成果）出現(xiàn)？通常來說，成果必須比現(xiàn)有的成果更出色或更特別，才代表著成果的價值和意義，這其中，“更出色”往往代表著縱向的比較，它是好上加好的意思，而“更特別”往往代表著橫向的比較，它是“出人意料”的代名詞，意味著“你必須和別人不一樣”。

　　因此，“自由的創(chuàng)造”只對成果負責、而不對目標負責。這句話反過來的意思是：只有當組織目標消失（取而代之的“成果的管理”），個體的創(chuàng)造力才能夠得到真正的徹底解放。自由是創(chuàng)造的空氣，是創(chuàng)造的土壤，沒有自由就沒有創(chuàng)造。因此，創(chuàng)造必定是自由的，或者說，只有自由的創(chuàng)造，才可能帶來意想不到的結果，而那種事先制訂了（組織）目標的創(chuàng)造，肯定是不明智的。