中國品牌鞋企的海外攻略

　　今年3月中旬，泉州運動品牌匹克打出了一個非常有趣的概念——“全球訂貨會”。

　　匹克并沒有夸大，此次秋冬訂貨會的主角除了往常的、來自于國內(nèi)的眾多經(jīng)銷商，還有4個洲10多個國家的40多位海外分銷商到場。世界各地的經(jīng)銷商參與的訂貨會，理應稱之為“全球訂貨會”——不知道匹克公關部門有沒有很好地借助這個新聞點，狠狠傳播一下。

　　當?shù)氐膱竺綄Υ嗽u論稱：“標志著整個陣營新一輪的國際化擴張已經(jīng)引燃烽火”。

　　事實上，2006年—2007年的泉州已經(jīng)開始了海外市場擴張的謀劃與沖動。

　　三六一度透過云南分公司在緬甸設立專賣店，德化陶企順美集團、中宇建材紛紛在德國設立研發(fā)中心，晉江國輝（CBA品牌運營商）在越南設廠；寶峰鞋業(yè)為海外建廠，積極考察菲律賓、越南、印尼等國的投資環(huán)境。

　　2006年初，匹克與澳大利亞一家代理商簽了一張300萬美元的銷售大單；幾乎在同一時間，特步成為首批榮獲“國家出口免檢產(chǎn)品”企業(yè)，在法國的專賣店率先開張。此外，特步的自主品牌產(chǎn)品已經(jīng)進入15個歐盟國家，特步的廣告已經(jīng)在東歐一家國家的車體、報紙不時出現(xiàn)。同年國內(nèi)領先的泉州格林童裝，已在俄羅斯、沙特阿拉伯等海外國家設立若干品牌專賣店。2007年1月，利郎攜手中國頂級設計師計文波，把中國男裝首次推上了米蘭國際時裝周的舞臺。2007年，泉州服裝企業(yè)七匹狼、柒牌、馬萊特等，也將國際化提上日程。另有不少海外專業(yè)人才，被愛樂、富貴鳥及建材行業(yè)等一些企業(yè)引進，被稱之為“泉州品牌國際化的新樣本”。

　　作為“中國綜合體育第一品牌”的李寧，也早早開始了國際化試水。

　　1997年亞洲金融危機，給整個亞太地區(qū)造成了深刻的影響，李寧公司亦在其中。據(jù)媒體報道，危機之后的李寧公司曾經(jīng)長達26個月負增長。98年左右，李寧本人意識到跨國公司對于區(qū)域經(jīng)濟波動具備較強的分散性和適應性，開始考慮企業(yè)的國際化道路。1999年，李寧公司正式把“品牌國際化”提上了戰(zhàn)略議程，后來成立了專門的國際貿(mào)易部。當年8月，李寧首次參展ISPO體育用品博覽會（慕尼黑），展示品牌形象、吸引海外經(jīng)銷商�！氨�馬未動，品牌先行”，李寧顯然深諳體育用品行業(yè)國際化策略：2000年贊助法國體操隊，次年贊助世界大運會的俄羅斯代表團、世界體操錦標賽的中國、法國、西班牙等國代表團，此外李寧還贊助了意大利、捷克等國的足球、籃球等項目。李寧在品牌營銷與推廣的諸多努力下，2000年李寧產(chǎn)品順利進入了法國、希臘、西班牙等多個歐洲國家——2001年李寧第一家海外形象店在西班牙桑坦德正式營業(yè)。

　　相對于行業(yè)領導者李寧，安踏的國際化可謂姍姍來遲，但是企業(yè)的重大戰(zhàn)略往往與企業(yè)自身發(fā)展階段息息相關。2000年—2002年可以說是安踏重要的上升階段，它剛剛憑借“孔令輝+CCTV”獲得相當?shù)闹�名度，忙碌于吸引分銷商和國內(nèi)銷售渠道的布局。2007年—2008年，成功上市、5000多家零售店鋪、多年市場占有率第一，表明安踏已經(jīng)進入一個新的階段，“扎根中國、布局亞太、展望全球”新戰(zhàn)略就順勢而起。事實上，安踏很早就開始“試水”海外市場，然而這只能說是一種“無意”的行為，不能說是國際化道路的開始，因為規(guī)范、穩(wěn)健運營的企業(yè)，其行動均在總體戰(zhàn)略的指導下進行。

　　企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，泉州運動品牌之間大同小異，但是下沉到具體的策略、步驟、操作，就大不相同，戰(zhàn)略高度雷同、發(fā)展與收獲天差地別也就不足為奇。這不是否認戰(zhàn)略的意義，它在方向和整體上把握了企業(yè)的未來，出現(xiàn)失誤也就無所謂下面的策略、操作。在國內(nèi)體育用品行業(yè)據(jù)有一席之地、專注于籃球鞋的泉州運動品牌匹克，在國內(nèi)較早正式、高調(diào)啟動品牌國際化戰(zhàn)略。安踏并沒有高調(diào)宣告國際化戰(zhàn)略，但是其領軍人物丁志忠在2007年5月接受記者采訪時明確表示：安踏品牌國際化目標——2010年海外市場銷售量占10%。然而這兩家由泉州走向全國的品牌，在海外發(fā)展的策略卻明顯不同。

　　先說說這個泉州國際化的急先鋒匹克，其國際化戰(zhàn)略的核心是品牌推廣與銷售網(wǎng)絡的全球化。2005年啟動“品牌國際化”戰(zhàn)略之后，贊助歐洲全明星賽、斯坦科維奇杯洲際籃球冠軍杯，聘請NBA火箭隊球星巴蒂爾代言、火箭隊與雄鹿隊官方贊助商、NBA官方市場合作伙伴，贊助澳大利亞國家男女籃球隊……通過一系列品牌推廣活動，匹克在全球的許多區(qū)域慢慢擁有了一定的知名度，樹立起了品牌。匹克的特色主要還是在于其海外銷售網(wǎng)絡的布局的模式：采用總代理制，一個國家（或地區(qū)）授權一個總代理，由總代理全權負責區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品的銷售。這種模式和目前國內(nèi)運動品牌的省級代理分銷模式類似，或者可以說是它的高級升級版本，“省代”升級為“國代”。但它們之間也有一個顯著的不同，匹克沒有在國外開設專賣店。匹克在海外國家尋找有實力的進口商做代理，透過他們把產(chǎn)品傳遞給底下的中間商、零售商，匹克同時亦與一些國家的零售商直接合作。經(jīng)過3年多的不懈努力，目前匹克已經(jīng)在亞洲、歐洲、南美洲、大洋洲等不少國家構建起了銷售網(wǎng)絡。

　　今年3月匹克總經(jīng)理許志華就“全球訂貨會”接受記者采訪時表示；“采取的營銷模式與國內(nèi)市場基本一致，即每個國家設有一個總代理，而這總代理相當于國內(nèi)的省級代理商，企業(yè)通過每個國家的總代理在其所在國進行分銷�！比�州的運動品牌，前幾年的國內(nèi)營銷模式是，先在央視打廣告，然后在全國招商。現(xiàn)代匹克似乎只是把這種策略升級了：把簡單的“在央視打廣告”升級為全球品牌推廣，把全國各省招商升級為針對全球各個國家招商。

　　如果說匹克國際化模式讓我想到的關鍵詞是：地域上的延伸，那么安踏就是：復制。去年5月，安踏CEO丁志忠接受記者就“國際化”主題采訪時表示：“作為一個國際化公司，它的商業(yè)模式應該是可以復制的，就像沃爾瑪、肯德基一樣……我們開拓海外市場，不是把國內(nèi)的資源帶過去，而是利用安踏的品牌和成熟的商業(yè)模式去推廣。就像我們正在啟動的菲律賓市場，我們將贊助菲律賓的籃球聯(lián)賽，并請菲律賓最好的籃球明星代言推廣。”（《晉江經(jīng)濟報》2007-5-22產(chǎn)業(yè)版）

　　安踏在國內(nèi)的品牌推廣方式有兩個顯著的特點：一是，以一個國家的主流體育賽事（在中國是CBA）為傳播主線，以眾多的體壇明星、各種體育賽事及運動隊、多樣的營銷贊助活動為輔助的品牌營銷與推廣方式；二是，以最具影響力的體育頻道（在中國是CCTV-5）為傳播中心，以各省級衛(wèi)視、地方綜合頻道、門戶網(wǎng)站、戶外廣告平面為補充的廣告投放方式。由此安踏形成了立體式、系統(tǒng)化、持續(xù)性的品牌推廣模式，深度介入體育營銷，由此廣泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度與美譽度，品牌形象深入人心，安踏擁有了令同行艷羨的強勢地位。（陳士信作品）先進、獨特的品牌推廣模式，只是安踏“可以復制的商業(yè)模式”的部分內(nèi)容。短短的10多年，安踏由晉江一家小小的鞋業(yè)作坊成長為中國體育用品的領跑者，其在渠道建設、企業(yè)管理、資本運作、研發(fā)設計、供應鏈管理、生產(chǎn)制造等各個方面積累了豐富的經(jīng)驗，如何把以上種種領先的實踐進行總結與提煉，上升為安踏獨特的商業(yè)模式，是安踏國際化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。

　　擁有了這種可以復制的商業(yè)模式，安踏就可以把它帶到全球各地，而品牌就作為安踏公司的火種，引向全球——星星之火，可以燎原。這種可復制的商業(yè)模式，其實是“相對的復制”，因為幾乎每一個國家都有其獨特的市場環(huán)境與背景。具體“復制”需要以這個商業(yè)模式為依據(jù)，結合當?shù)厥袌龅膶嶋H情況，不斷調(diào)整、改進，探索出最適合本土的發(fā)展模式。以直銷模式聞名全球的安利，在中國開設了不少的門店，肯德基亦推出了中國傳統(tǒng)的油條。從這層意義來說，“可復制的商業(yè)模式”其實充當企業(yè)全球擴張的《指導手冊》。

　　至于安踏“不是把國內(nèi)的資源帶過去”的國際化，丁先生的表述還是過于保守。因為作為母公司，安踏在生產(chǎn)制造、研發(fā)設計、產(chǎn)品技術等方面擁有強大的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可以有力地支持安踏在世界各國的市場開拓。此外，世界性品牌推廣（比如結盟火箭隊）、品牌理念，亦是在世界范圍內(nèi)可以共享的寶貴資源。

　　我個人認為，安踏的模式更為高明。企業(yè)國際化的成功，大多依賴于成功實施本土化，人才、營銷模式、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、品牌運營等各個方面的本土化，才能讓跨國公司在海外市場扎根、成長。當安踏在成功實施本土化的基礎上，能夠做到，整合全球的資源，以滿足世界各個市場的需求，安踏就達到了海爾的境界。

　　在下面安踏的海外市場開拓中，我們可以看到，安踏更多的是采取設立分公司制策略，而非相對簡單的代理制。

    安踏“海外試水”的第一站選在俄羅斯。

　　1991年蘇聯(lián)解體，俄羅斯經(jīng)濟開始復蘇，經(jīng)過10多年的發(fā)展，成長為一個巨大的輕工業(yè)品消費市場。2004年，根據(jù)中國海關方面的數(shù)據(jù)，中國出口往俄羅斯的鞋類產(chǎn)品總金額達到了60億美元。另據(jù)相關資料，2006年俄羅斯鞋類銷售規(guī)模已達2.2億雙，由于俄羅斯是一個重工業(yè)發(fā)達、輕工業(yè)滯后的國家，75%左右的鞋類產(chǎn)品依賴進口。2007年7月《中國經(jīng)濟時報》報道，新疆成為中國鞋類出口基地。新疆外貿(mào)廳提供的數(shù)字顯示，2006年從新疆各口岸出口的鞋類達到9.63億美元——接近溫州出口量的一半，中國鞋主要出口到中亞諸國及俄羅斯。

　　近幾年來，由于宏觀經(jīng)濟形勢良好及運動健身的生活理念得到初步普及，俄羅斯的體育用品市場發(fā)展快速。2005年俄羅斯官方公布的體育用品市場銷售額2.8億美元，但是該國專家評估認為，應有10—25億美元這樣的規(guī)模。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2005年俄羅斯體育用品銷售額增長25%，經(jīng)常從事運動的居民人數(shù)上升到總?cè)丝诘?0%左右，并且體育用品消費選購正逐步由集貿(mào)市場向?qū)Ｙu店轉(zhuǎn)變。該國的一家市場研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多個樣本的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕的女性特別喜歡購買運動裝和運動鞋。
2000年—2001年左右，不少法國、美國客戶與安踏洽談開拓國際市場事宜，但謹慎的安踏并沒有采取任何行動，然而與此同時，安踏卻盯上了鄰近中國的俄羅斯市場。對此安踏主要有兩個方面的考慮：其一，俄羅斯是一個大國，市場需求的容量比較大，潛力更是巨大；其二，俄羅斯市場比較認可中國商品，很多俄羅斯商人到中國進貨。地理位置鄰近、居民消費與生活習慣、審美觀都與中國相近，也是安踏有利的外部條件，安踏的產(chǎn)品、品牌比較容易得到當?shù)叵�費者的認同。現(xiàn)實也存在一些不利的市場環(huán)境，這甚至是一股非常強大的阻力，單憑安踏的自身努力短期內(nèi)無法改變：很多中國商人把“奸商”的本性在俄羅斯市場到處演繹，發(fā)生過無數(shù)的短期行為，劣質(zhì)的中國商品曾一度在該市場上泛濫成災，遭到抵制、排斥，對中國商品、商人、商譽都造成了極其嚴重的損傷。

　　安踏沒有選擇匹克的“一個國家找一個總代理”的模式，而是集團親自出馬，從晉江總部派出一批7名員工的團隊，2001年正式設立了俄羅斯分公司。安踏有自己的考慮，如果只是考慮由俄羅斯商人總代，市場拓展、品牌推廣的速度、力度都不在安踏的掌控之中；銷售方式也可能會與安踏的策略相左，蜻蜓點水式的產(chǎn)品批發(fā)——總代理會選擇他認為的最好的分銷方式，安踏介入、發(fā)掘俄羅斯市場緩慢，批發(fā)與品牌操作方式“相背”。

　　在讀者看來，那安踏就直接注資俄羅斯分公司，大力開拓渠道了、大力推廣品牌了，在國內(nèi)安踏也算財大氣粗了，然而市場并非如此簡單。開拓專賣店對于品牌擴張、產(chǎn)品銷售是非常好的一種方式，但是在陌生的市場，它有一個前提，那就是你的品牌有人認可。對于安踏的海外試水第一站，俄羅斯對安踏是全新的，更是陌生的。當?shù)伢w育用品市場經(jīng)營業(yè)態(tài)的現(xiàn)實情況，安踏也不得不考慮，此外中國制造的商譽受過嚴重的損傷，當?shù)氐南�費者可不會輕易就接受安踏。

　　如今安踏在俄羅斯市場已經(jīng)取得階段性成功，我認為其中一個重要的原因是它很好地結合了當?shù)氐膶嶋H。對于致力做全球品牌的安踏，自然不會去考慮批發(fā)業(yè)務，然拓展專賣時機還遠未成熟，于是安踏把目光投向了百貨商場這個渠道。于是安踏俄羅斯分公司的員工一邊和各大百貨公司商談合作——以設立專柜的形式拓展銷售網(wǎng)絡，一邊參加當?shù)氐母鞣N展會宣傳品牌。2001年—2003年，安踏一直以這種思路為指導方向，并堅持了下來。經(jīng)過幾年的努力與積累，安踏逐步在俄羅斯站住了腳跟，品牌慢慢有了一些影響力。2004年安踏開始發(fā)力專賣店拓展，一年時間里開拓了100多家專賣店。這些專賣店有如星星之火，它們將為安踏點燃俄羅斯市場的燎原之火。

　　2007年安踏CEO丁志忠接受《商界名家》雜志采訪時曾透露：“目前安踏在俄羅斯的銷售網(wǎng)點有500—600個，一年銷售量大約200萬雙，差不多相當于國內(nèi)總體銷售的百分之十幾�！�2006年安踏俄羅斯公司已擁有60多位員工，經(jīng)過7年的拼搏與付出，如今安踏成為俄羅斯市場上領先的中國運動品牌。

　　安踏中國在生產(chǎn)制造、研發(fā)設計、產(chǎn)品技術等方面擁有強大的實力，這些有利因素當然會源源不斷地支持著俄羅斯分公司，但是安踏國際化初步成功，人才本土化才是其中的關鍵。這一點，丁志忠從國內(nèi)分公司建設與管理上已經(jīng)認識到，如今他又把它運用到海外市場的管理。安踏早先開拓國內(nèi)市場的時候，從總部派出了很多人才到省分公司。后來發(fā)現(xiàn)，這種做法不僅效率低下，業(yè)績快速增長的目標也沒能達成。安踏認識到了人才本土化的力量，他們熟悉當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境和文化，不會出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，這一點對于海外市場的意義則更大。

　　第一批從晉江總部派出的7人團隊在俄羅斯逐步站住腳跟之后，他們就有意識開始了人才本地化的努力，他們大力招募當?shù)氐臓I銷精英、管理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。安踏進軍俄羅斯市場的前2年，拓展速度比較緩慢，經(jīng)營團隊逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長，2004年設立了很多專賣店。幾年來安踏在俄羅斯市場的銷售網(wǎng)點、銷售額、品牌等等的提升和躍進，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相關。2006年，安踏俄羅斯分公司的人員達到60多名，除了董事長及少數(shù)幾個核心管理職位，其它均由俄羅斯人擔綱。

　　2004年，安踏把海外拓展的觸角伸到華人國度新加坡——事實上早在2003年3月，安踏首家海外專賣店就現(xiàn)身于此。新加坡其實是一個“很中國”的地方，審美、風俗、價值觀和中國非常類似，并且流行漢語。此處進軍新加坡市場，安踏似乎“激進”了起來，可能是為了加快推進的速度、升級本土化策略，安踏采取了合資的策略�！耙獣�講中國話、一定的資金和經(jīng)驗”，這是丁志忠選擇合作伙伴的基本標準，在考察和朋友推薦的5-6家公司之后，安踏選擇了一家專業(yè)運動產(chǎn)品銷售公司作為合作伙伴。

　　事實上，在新加坡市場安踏是個后來者，世界領先的耐克、阿迪等早已在這塊土地耕耘多年。所以，后來者的安踏需要一種快捷、有力的拓展方式——它需要一位有實力的合作伙伴的支持。雖然耐克等搶占先機，但是安踏亦有其優(yōu)勢所在，中端定位、品質(zhì)卓越、價格適中，安踏有自己的一片天空，在合資公司的努力下，安踏專賣店陸續(xù)在新加坡的繁華地段出現(xiàn)。2007年，丁志忠先生接受《商界名家》雜志采訪高興地表示，“我們新加坡的30多家專賣店今年全部盈利了”。這對于2007年已經(jīng)開始醞釀國際化道路的安踏而言，顯然不僅僅是一個利好的消息，還有信心上的鼓舞。安踏這幾年海外市場的有益嘗試，在國際化運營、國際化管理的人才培養(yǎng)、海外業(yè)務流程、市場推廣與拓展等方面積累了相當?shù)慕?jīng)驗，特別是俄羅斯、新加坡市場的階段性成功，為“布局亞太”戰(zhàn)略打下了基礎。

　　安踏的國際化試水并非完全一帆風順，在匈牙利安踏遭遇了麻煩。2002年12月，安踏以不菲的代價拿到了匈牙利亞洲中心“晉江街”最大的一個鋪位，標志著安踏進入匈牙利。安踏采取和俄羅斯市場類似的操作手法，直接進入匈牙利市場。這個歐洲國家太多方面和來自于中國的安踏，存在著偏差甚至是沖突——審美取向、文化、風土人情，要命的是歐洲商品風格和安踏目前的產(chǎn)品偏差非常大，溝通也非常不便。嘗試了一年多之后，效果并不理想，安踏選擇把市場交給當?shù)慕?jīng)銷商去運營。

　　2005年，安踏在新加坡正式設立了代表處，代表處的核心任務除了營運新加坡市場，更重要的是著眼于泰國、馬來西亞、菲律賓、印尼等東南亞市場，推進“布局亞太”的戰(zhàn)略。2006年，安踏相繼在臺灣、希臘等海外市場開出專賣店，在捷克、烏克蘭等國，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場的開拓。也是這一年，安踏的海外事業(yè)部正式成立，專注于海外市場的拓展與運營，系統(tǒng)啟動安踏的國際化戰(zhàn)略。據(jù)相關報道稱，截止于2006年第三季度，安踏海外事業(yè)部銷售額占安踏集團整體業(yè)務的20%左右。這一數(shù)據(jù)雖然有待證實，但是安踏的“國際化列車”似乎已經(jīng)慢慢加速了。

　　2007年5月，中央電視臺《商務時間》走進泉州，晉江企業(yè)家紛紛暢談品牌國際化戰(zhàn)略。丁志忠先生沒有出席這個節(jié)目，但是“好事”的記者場外連線了這位中國體育用品行業(yè)的領軍人物。丁先生同樣暢談了一番安踏的未來國際化，并提出安踏國際化目標是——2010年海外市場銷售量占10%。采訪時，丁先生還透露了安踏正在啟動菲律賓市場，安踏將贊助菲律賓的籃球聯(lián)賽，并請菲律賓最好的籃球明星代言推廣。

　　2008年3月，泉州當?shù)貓竺健稏|南早報》刊載華僑大學工商管理學院副院長曾路教授對于泉州運動品牌國際化的看法。曾教授“一針見血”的指出，若干泉州運動品牌挖掘NBA資源，本質(zhì)在于反哺中國市場。他同時表示，泉州運動品牌此時還不宜大舉進軍國際市場，他給出了四個方面的原因：“一是國內(nèi)市場本身的空間還很大，還有可以作為的地方；二是本土品牌對海外市場并不像對國內(nèi)市場那么了解，而對海外市場的研究是必需的；三是海外市場的消費者對我國品牌的了解和認可也需要一個過程，這不是一時之功。另外，國際市場的拓展對產(chǎn)品研發(fā)、市場信息搜集等都要求比較高�！�

　　2008年中國體育用品市場一如既往地高速增長，安踏、特步的中期報表業(yè)績增長驚人，尤其是特步。表面上看，中國運動用品行業(yè)由于行業(yè)增長快速，各個品牌相安無事。本質(zhì)上，外界稱2008年為運動品牌的“洗牌年”，一些實力較弱、運營低下的運動品牌已經(jīng)逐步退出市場，存活下來的品牌之間的暗戰(zhàn)，是充分而又激烈。我認為，此時泉州運動品牌啟動國際化戰(zhàn)略正是時候。首先，國內(nèi)市場大規(guī)模擴張的階段已經(jīng)結束，接下來是完善、提升與鞏固，比方說升級專賣店、開設旗艦店等，它們并不會占用企業(yè)過多的資源，特別是資金上的；泉州優(yōu)秀的運動品牌，大都經(jīng)歷了近20年的成長和積累，20億銷售額的企業(yè)已非少見，這些企業(yè)的發(fā)展階段也似乎到了國際擴張的時候；率先出擊海外市場的運動品牌，先入為主，易于獲得先機，從而占據(jù)領先的位置。在中國市場上與狼共舞多年的泉州運動品牌，并沒有因為國際品牌的進入、擠壓而停滯、消失，相反同樣伴隨整體市場的發(fā)展而快速成長、壯大起來。究其原因就在于，運動產(chǎn)品的品牌屬性非常強烈，泉州運動品牌在檔次上不容易上去，高高在上的國際品牌輕易也下不來。也就是說，泉州運動品牌在品牌定位、產(chǎn)品、定價等方面，有其不可被忽略的優(yōu)勢所在。在海外市場，它們的這些優(yōu)勢依然存在，市場永遠是多元化的，在耐克、阿迪達斯等品牌覆蓋全球市場的先機下，它們依然擁有自己的一片天空。

　　對于企業(yè)的國際化，泉州各個運動品牌要謹慎、量力而為，必須是企業(yè)發(fā)展切實有這個需要，而不是盲目跟風。2000年由安踏掀起的“造牌運動”，雖然后來讓幾個泉州運動品牌在國內(nèi)崛起，但是沒有戰(zhàn)略、盲目跟風而倒下的品牌，數(shù)量驚人。2008年的國際化戰(zhàn)略，目的是讓企業(yè)發(fā)展、壯大，而不是“軍備競爭”，盲目跟風，“軍備競爭”倒下的蘇聯(lián)，就是榜樣。

　　安踏的國際化戰(zhàn)略，已經(jīng)取得初步的成功，然而安踏的品牌與全球化相關的宣傳，至少在中國市場是滯后的，甚至還沒出現(xiàn)。在這里，我想說明兩個問題。其一，什么樣的品牌才算得上國際品牌？一大堆世界知名運動員的代言？國際賽事上頻頻出現(xiàn)的品牌？……其中有一個重要的指標：業(yè)務遍及全球。也就是說，當中國的消費者知道，安踏已經(jīng)行銷全球好幾個國家，就會慢慢認可安踏的國際品牌地位。消費者看重一個品牌的知名度與美譽度，也關注這個品牌背后的實力。這樣的一種品牌高度提升、全球的高度，對于耐克、阿迪等諸多國際品牌越來越發(fā)狠力于中國市場的大背景下，安踏非常需要這個品牌提升戰(zhàn)略，并且這個策略和安踏“永不止步”的品牌精神，是相通的、能完美融合的，安踏亦可借助全球業(yè)務的拓展來具體詮釋品牌的“永不止步”精神。（陳士信作品）其二，中國品牌也可以是國際品牌。說這句話，可能會被很多讀者譏笑，然而這句話對于中國大多數(shù)的民營企業(yè)家，非同凡響，或者說這是他們內(nèi)心的一個信仰、一個痛。耐克、阿迪、PUMA等國際品牌地位，讓中國運動品牌羨慕不已，事實上中國運動品牌只要是跨出國門、進軍海外市場，它們也成了國際品牌。

　　自從與NBA火箭隊結緣之后，外籍球星斯柯拉成了安踏宣傳的主要“載體”，但是相對于李寧的幾位NBA球星、匹克大規(guī)模投放廣告的巴蒂爾代言，還有泉州最早的亞禮得簽約“滑翔機”德雷克斯勒，安踏的“越磨礪越光芒”似乎討不到消費者多少便宜。斯柯拉代言安踏的宣傳，當然是必要的、主要的品牌傳播核心，但是必須輔以其它配合性的宣傳，讓它獲得強大、獨特、綜合的強勢。李寧公司曾經(jīng)有“目前李寧品牌已進入23個國家和地區(qū)，受到了國內(nèi)外消費者的一致好評”這樣的宣傳，目的就是上述“成為國際品牌”的宣傳，然而李寧的國際化之路并不順利。2006年海外市場的銷售收入僅占李寧總體營收的1.1%，2007年年底，李寧CEO張志勇向《經(jīng)濟觀察報》表示，“在某種程度上，中國就是世界，本土市場永遠是我們最重要的市場”，由此李寧開始了“中國市場收復失地”的戰(zhàn)略調(diào)整。安踏不一樣，它才剛剛啟動國際化，并且已略有所成。

　　俄羅斯市場遙遙領先（俄羅斯第一品牌或俄羅斯市場占有率第一，宣傳需要與事實相符）

　　安踏品牌已經(jīng)進入俄羅斯、新加坡、匈牙利、中國臺灣、希臘、捷克、烏克蘭、菲律賓等8個海外國家（地區(qū)）……

　　這樣獨特、極具高度的宣傳，必然有力提升安踏的品牌影響力，也會幫助它拉開與后面緊追不舍的幾個泉州運動品牌的距離。品牌高度、獨特的支撐點，讓安踏在白熱化競爭的中國市場保持競爭優(yōu)勢，并有力地回擊耐克、阿迪、PUMA、美津濃等國際品牌。

　　（本文節(jié)選自《安踏，永不止步》一書，此書即將上市，敬請關注——作者注）