可持續(xù)發(fā)展的人才經(jīng)營理念

　　劉少珊女士：

　　伊頓公司亞太區(qū)人力資源副總裁，擁有超過20年的地區(qū)人力資源管理經(jīng)驗，曾任職于多家跨國企業(yè)，如GE醫(yī)療，渣打銀行，孟山都和北電。

　　伊頓公司：

　　伊頓公司成立于1911年，是一家多元化的動力管理公司，在許多工業(yè)領域都是全球領導者，包括電源品質(zhì)、輸配電及控制系統(tǒng)；工業(yè)設備和移動工程機械所需的液壓動力元件等。

　　主持人：可持續(xù)發(fā)展是EATON所推行的一個長期經(jīng)營理念，我們想知道在人力資源管理方面，伊頓是如何實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念并不斷培養(yǎng)面向于未來的人才？

　　嘉賓：伊頓秉承可持續(xù)發(fā)展的理念，十分注重人才的開發(fā)與培養(yǎng)，并始終把此當作一項長期的投資，這突出表現(xiàn)在三個方面：

　　首先，層次分明的培訓體系。針對大學畢業(yè)生的DevelopmentProgram，對一些具有碩士學歷并具有相關實習經(jīng)驗的新人在不同職能方面進行培訓；針對中層經(jīng)理的FutureLeaders’Forum，旨在培養(yǎng)適應企業(yè)發(fā)展要求的未來領導者；為確保公司沿著正確軌道長期快速發(fā)展對高層領導者進行的培訓。只有具備完善的培訓體系才能有更好的人才來源，因此，不管形勢怎樣，伊頓都會持續(xù)內(nèi)部的培訓課程。哪怕現(xiàn)在正經(jīng)歷著金融危機的影響，伊頓高層包括我們的CEO在危機爆發(fā)后的一次高層會議上依然強調(diào)人才培養(yǎng)的重要性。當然公司可以通過替代性方式節(jié)約培訓費用，但培訓不會中斷和取消。

　　其次，e-learning與員工分享下的持續(xù)學習。雖然美國總部有伊頓大學進行內(nèi)部培訓，但大多數(shù)員工都未必有機會親自參與這樣的培訓。所以，我們通過鼓勵員工通過e-learning的方式，更多了解公司，加強個人能力。這樣也大大節(jié)約了培訓成本，提高了培訓效率。同時，一個具有伊頓特色的方式就是：公司會邀請所有參與過相同培訓的員工進入內(nèi)部sharepoint系統(tǒng)，在一起繼續(xù)討論實際工作中遇到的問題。因為，學習是一個持續(xù)的過程，培訓結束并不代表學習的終結。把課程上學習到的內(nèi)容運用于實踐，發(fā)現(xiàn)、討論并解決實際問題，才能加深員工對內(nèi)容的認識，使學習的過程得以持續(xù)。而通過后續(xù)討論，也加強了相同崗位不同地區(qū)員工間的關系。

　　再次，培訓本地化，適應地方特色。為使培訓內(nèi)容更貼合實際，伊頓亞太區(qū)會選派合適的員工前去美國受訓，培養(yǎng)自己的導師滿足本地需求。同時，為使員工更好的理解課程內(nèi)容，我們會將材料編譯為中文，并添加本土案例豐富內(nèi)容。這些舉措都旨在不斷提升培訓質(zhì)量，培養(yǎng)出更多高質(zhì)量人才。而兼職導師由于本身還擔負著其他工作，因此，在工作和講課的過程中可以進一步加深對所學內(nèi)容的理解，從而實現(xiàn)知識的靈活運用。這對于其本身來說，也是一個持續(xù)學習并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程。

　　主持人：我訪問過你們公司的網(wǎng)站,做了一個粗略的統(tǒng)計,大約從2000年開始,EATON有近35起的兼并收購,那么在企業(yè)兼并收購的過程中，HR必須面對的一個問題就是變革管理（ChangeManagement），在伊頓，HR部門是如何面對和處理這個問題的？

　　嘉賓：在伊頓，HR部門從收購前的盡職調(diào)查（duediligence）就已經(jīng)參與其中，提供意見、發(fā)揮作用。從公司角度看，許多問題并非單純可以拿錢去衡量，管理中暴露的一些情況，需要人力資源部門給出建議。同時，在收購過程中，HR部門不斷加深對被收購企業(yè)組織架構、員工狀況等的了解和把握，因此，一旦收購成功，我們就能迅速制定出相應計劃應對組織發(fā)生的變革。

　　當然，HR部門在變革管理中還具有重要的整合作用。所收購業(yè)務在加入伊頓大家庭的第一天，HR部門會配合總部高層領導前往工廠表示歡迎，從而讓員工深切感受到集體意識。我們會讓員工查看公司內(nèi)部網(wǎng)站，了解伊頓的成長和發(fā)展，也會引導他們從伊頓大學網(wǎng)站學習更多有用的知識。這些舉措都旨在激發(fā)員工對伊頓的認同感，從而盡快融入伊頓大家庭。

　　但有一點我們也是很強調(diào)的——我們并不會過分關注整合速度，而急于把所有員工一次性整合進來。我們需要制定謹慎的計劃，確認整合的順序和時間安排，并且在整合的過程中不斷進行調(diào)整。

　　主持人：變化時刻都在發(fā)生,是客觀的；但組織變革是有邏輯有目標的,最理想的組織是具有自我管理和自我創(chuàng)新或內(nèi)生能力的，外部因素更多時候是充當了誘發(fā)因素。那么，從組織自身的變革來說，伊頓更關注哪些方面呢？

　　嘉賓：從過去兩年開始，伊頓更關注公司品牌的建設，如何把不同的但又相關聯(lián)品牌整合在伊頓大品牌下,并有效地對其進行市場推廣，讓市場認知和接受對于公司來說十分重要。而從HR的角度來看，最具挑戰(zhàn)的是在員工中的品牌推廣。對外，是如何以伊頓的品牌吸引人才；而對內(nèi)，關鍵在于使員工具有品牌認同感和歸屬感，從而保留優(yōu)秀人才。

　　主持人：金融危機下實體經(jīng)濟已經(jīng)受到影響，在伊頓亞太區(qū)，HR部門如何幫助公司應對危機？

　　嘉賓：HR部門會和公司高層協(xié)商，盡量采取在其他方面節(jié)約成本的方式而避免企業(yè)裁員。因為裁員只能解決一時的問題，當危機過去，企業(yè)又要面臨重新招聘、培訓人才，同時，新員工適應伊頓環(huán)境也要花費一定的時間。如此一來，公司將花費更高的成本，這實際也是一種浪費。當然，我們會采取一些措施盡量減少人力資源方面的開支，如，減少出差費用；調(diào)整工作時間等等。不過，在一些生產(chǎn)線上，如果產(chǎn)量確實減少，那么我們也會停止派遣員工的使用。如果這些方法都使用后仍不能解決問題，我們才會考慮到裁員。另一方面，我們也幫助員工正視危機并鼓勵大家能夠在公司遇到困境時，勇于承擔更多責任，協(xié)助公司共渡難關。

　　我覺得，危機給我們帶來了挑戰(zhàn)，但同時也給我們留下了時間理順內(nèi)部事務，做好充分準備迎接危機過后的新機遇。盡管風暴的中心在美國，但我們感到這一輪危機對國人的影響或感受尤其是在心理層面要遠甚于97年發(fā)生在我們家門口的亞洲金融危機。也許這次經(jīng)歷會使我們變得更成熟。

　　主持人：我們看到，過去幾年大陸市場的蓬勃發(fā)展給許多從事HR工作的新人提供了快速成長的環(huán)境，他們有機會頻繁變動工作。作為一名從事HR工作多年的過來人，您覺得做HR什么最重要？對于新人的職業(yè)發(fā)展，您有怎樣的建議？

　　嘉賓：對于新人，我想可以有以下幾方面的建議：第一，必須對HR工作擁有激情，這樣你才會全心投入。有些人僅僅把它當作一份工作，從而很容易由一家公司轉(zhuǎn)向另一家公司；有些人認為HR工作很簡單，但卻忽略了其中許多人際關系方面的內(nèi)容；也有些人在工作中遇到了挫折就傾向于轉(zhuǎn)換到另一個環(huán)境。這樣的人永遠也不會把HR工作作到最好，而頻繁跳槽對其個人成長也是幫助甚微的。只有把HR視為一項事業(yè)，才會有不斷的進步與成長。

　　第二，先反思貢獻，再考慮轉(zhuǎn)換。新人在一個環(huán)境中必須不斷反思身處HR崗位，自己對公司的貢獻有哪些，在工作中自身有了怎樣的學習與成長。應該先靜下心來做好本職工作，壓制住急躁的情緒和不斷跳槽的野心。

　　第三，認清專才（specialist）與全才(generalist)的關系。在中國，一方面許多人希望成為HR的全才；而另一方面，一些從事專項事務的HR卻又不愿顧及人力資源管理其它模塊的工作。但實際上，如果沒有兩方面的交流，就永遠也不會對HR工作有全面的體會。HR至少應該對一個方面有較深入的理解，這樣在和業(yè)務部門溝通時，才能加強對方的信任，從而使自己的理念得以推行。我建議新人，你的長遠目標可以是做一個全才，但首先應該給自己一個機會去成為一項專才。當然，專才也應該兼顧一些全才的工作，以此擴大眼界，對整體有較好把握，而這對其成長也是很重要的。只有具備了兩方面的經(jīng)驗，個體才能決定自身的興趣點。

　　主持人：基于企業(yè)內(nèi)部成熟的IT系統(tǒng),和HR體系的不斷完善，以及外部專業(yè)人力資源公司的日漸成熟,HR的許多工作都可以外包出去,就像企業(yè)內(nèi)部IT在過去的5年的發(fā)展軌跡一樣,選擇外包給IBM，HP。那么您覺得未來的企業(yè)需要什么樣的HR？

　　嘉賓：美國學者DaveUlrich曾提出HR的四種角色：首先是行政專家（administrativeexpert），即HR先要把自己管轄范圍內(nèi)的基礎事務做好，這是最基本的要求；其次，從90年代開始，現(xiàn)代企業(yè)要求HR成為變革推動者（changeagent），HR需要幫助領導，帶領團隊去適應組織的改變以實現(xiàn)公司的增長，這個角色也很基本；再次是戰(zhàn)略伙伴（strategicpartner），這個概念許多人都在講，但真正做到的人卻不多。我們要參與公司戰(zhàn)略制定，協(xié)助高層考察組織架構是否有效，這不僅僅是聘請多少員工的問題，而是要從戰(zhàn)略層面思考如何實現(xiàn)組織目標；如果上述這點做得很好，就會推動你成為員工后盾（employeechampion），贏取大家對你的信賴。而后兩點必須達到很好的平衡。也只有HR部門充分扮演了上述四種角色，才能發(fā)揮它在企業(yè)中的最大功效。

　　當然我們現(xiàn)在也可以看到，隨著HR系統(tǒng)越來越完善，許多基礎性的事務開始外包（outsourcing）。但這僅僅是一個流程的簡化，并不意味著外包后HR的工作就會消失，許多事情還需要HR從源頭給予判斷。這也對HR的知識和技能要求越來越高。

　　主持人：隨著全球?qū)χ袊�市場的重視，HR面臨的壓力也會越來越大，您是如何看待這個問題？

　　嘉賓：可是說HR的壓力越來越大，但也可以認為是把HR提升到一個更高層面。有心面對更大挑戰(zhàn)的人，會感到自身工作的更多意義。當你覺得自己僅僅是一個業(yè)務支持部門時，你就很難把自己的工作提升到一個戰(zhàn)略合作者的高度。因為你更多時候僅僅是作為一個執(zhí)行者，聽從上層安排，卻很少質(zhì)疑這樣做的意義。所以，HR應該有自己更多的獨立思考并大膽講出來。僅僅關注自己所做事務，缺乏宏觀的思考，就很難成為真正的戰(zhàn)略合作者。

　　當然，要具有這樣的認識，就要敢于跳出傳統(tǒng)的框架束縛，重新定位自己的角色。同時，保持學習的興趣，主動了解本職工作以外的內(nèi)容，如公司業(yè)物流程、全球化的影響等等，這些對于個人職業(yè)角色提升都是有利的。

　　今天的HR如何突破習慣性思維，如何演變成為明天的HR，答案需要從更大的范疇內(nèi)去獲取。