從匯源事件談銷售隊(duì)伍管理

    作為我國(guó)果汁市場(chǎng)的老大，匯源果汁宣布被可口可樂公司收購(gòu)后，遭受到很多網(wǎng)民的抵制，也有很多營(yíng)銷專家紛紛撰稿發(fā)表自己的觀點(diǎn)。筆者也在思考，比如匯源為什么要賣掉？匯源為什么不賣給非�？蓸罚ㄍ薰�哈）？因?yàn)楣P者致力于研究中國(guó)銷售隊(duì)伍管理問題，故一直沒有加入?yún)R源賣身或匯源西嫁的事件探討。筆者寫過中國(guó)飛躍危機(jī)與銷售隊(duì)伍管理，從銷售代表的銷售道德思考三鹿事件，從銷售代表的猝死思考銷售壓力管理，今天在網(wǎng)上搜索到匯源裁員，才意識(shí)到有責(zé)任與同道們來探討匯源的銷售隊(duì)伍管理問題。筆者根據(jù)網(wǎng)絡(luò)信息，瀏覽過200多篇關(guān)于匯源的文章，歸納出匯源的銷售隊(duì)伍存在五大問題，因?yàn)椴牧隙际嵌�手資料，欠妥的地方，敬請(qǐng)同道們指正。

    1，  匯源的銷售隊(duì)伍的銷售文化肯定有問題。某匯源員工在網(wǎng)上公布了他給朱禮新的信中提到：現(xiàn)任某區(qū)域銷售經(jīng)理姜某，他在匯源干了十來年，無論在江蘇大區(qū)還是鹽城工廠，大家都能感覺到他是在用心為匯源服務(wù)，可鹽城工廠總經(jīng)理孫某把人家往死里整，聽人說姜某在總部督察部時(shí)和他有過結(jié)。孫某來鹽城工廠就職后，孫某就以市場(chǎng)未能搞好為由，將姜某調(diào)到倉(cāng)儲(chǔ)部做經(jīng)理，姜某并沒有因此而懷恨在心，反而在倉(cāng)儲(chǔ)部很努力將工作做好。去年年底發(fā)貨高峰時(shí)，他每天正常休息不會(huì)超過5小時(shí)，我們員工是看在眼里，疼在心里，可到最后還是被孫某以種種理由調(diào)到市場(chǎng)銷售狀況較差的某區(qū)域。盡心為匯源辦事，為匯源服務(wù)的人就是這樣的下場(chǎng)嗎？這與匯源在網(wǎng)上公布的人才觀非常矛盾。從朱禮新在這次匯源賣身給可口可樂事件中表現(xiàn)來看，如“企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)，要當(dāng)豬賣。品牌無國(guó)界。賣企業(yè)不是賣國(guó)。轉(zhuǎn)戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)上游”就可以看出朱總不是有責(zé)任的企業(yè)家，不是一個(gè)誠(chéng)信的商人，他的眼中只有錢。他不知道匯源的今天是他多年來掛在嘴邊的民族產(chǎn)業(yè)而成就的，他忘掉了“匯入大海，源自中國(guó)”對(duì)國(guó)人的召喚。這是中國(guó)百姓買匯源果汁的精神因素。這就是民營(yíng)企業(yè)在管理層次還落后的情況下，還可以做大的原因。很多企業(yè)老總沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。在需要大家來購(gòu)買的時(shí)候，就說自己是民族品牌，服務(wù)三農(nóng)。而賣個(gè)好價(jià)錢的時(shí)候，卻說無國(guó)界。這種沒有誠(chéng)信的商人，打造出來的銷售文化必然是沒有誠(chéng)信的消極文化。他們說的與做的完全不一樣，在事情真相面前，還指鹿為馬，愚弄消費(fèi)者（他人），故優(yōu)秀的姜某就成為這種文化的犧牲品。筆者認(rèn)為銷售管理的問題的根因就出在此。這種沒有誠(chéng)信的文化，必然會(huì)召集沒有誠(chéng)信的人加入其隊(duì)伍，而有誠(chéng)信的人則被逐一趕走。

    2，  匯源的銷售戰(zhàn)略規(guī)劃有問題。從2002年開始直到今天，匯源的銷售組織結(jié)構(gòu)一直在“改革重組”，從營(yíng)銷總部制到事業(yè)制，再到大區(qū)制，再到銷售子公司制，最到銷售子公司專營(yíng)制，銷售子公司法人制，銷售渠道從經(jīng)銷制到專賣店（終端管理制）。結(jié)果銷售管理出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)臃腫、管理滯后、工作效力低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費(fèi)用高等不良狀況。結(jié)果出現(xiàn)少數(shù)專營(yíng)公司為降低經(jīng)營(yíng)成本急于裁減銷售代表。結(jié)果出現(xiàn)匯源公司鼓勵(lì)銷售代表簽約成為其經(jīng)銷商去開辟空白市場(chǎng)，目前已有647名銷售代表成為其經(jīng)銷商�？梢娊�(jīng)銷商的實(shí)力是多么薄弱。結(jié)果出現(xiàn)專賣店和經(jīng)銷商矛盾重重，相互殺價(jià)與竄貨，既影響了經(jīng)銷商的積極性，也讓專賣店難以支撐其開銷，最后專賣店變成了違背匯源本意的“花瓶”。兩派俱傷！這些舉措表明匯源公司的銷售戰(zhàn)略規(guī)劃存在問題，筆者在外資企業(yè)從事銷售管理，發(fā)現(xiàn)他們一般采取漸進(jìn)式的銷售組織變革，他們的銷售組織是從銷售公司轉(zhuǎn)為大區(qū)制再轉(zhuǎn)為事業(yè)制，再到大區(qū)與事業(yè)混合制。銷售渠道管理需要向娃哈哈學(xué)習(xí)。娃哈哈成功的秘籍之一就是建立了聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)模式，并幫助經(jīng)銷商賺錢，而匯源則采取專賣店與經(jīng)銷商創(chuàng)錢賺。有位匯源銷售代表去年在網(wǎng)上說，匯源對(duì)于經(jīng)銷商的管理運(yùn)作非常原始與落后，采取總代制，并按裸價(jià)供貨給經(jīng)銷商。而終端商從訂貨到貨上架時(shí)間長(zhǎng)達(dá)7天左右。銷售渠道管理沒有理順，源于銷售組織變化無序。我們知道娃哈哈一年銷售額為187億時(shí)，只有48個(gè)辦事處，2000多名銷售特使（幫助經(jīng)銷商與終端銷售商），而匯源年度銷售27億左右，全國(guó)80多家銷售子公司，320多個(gè)辦事處，4000多名銷售員。結(jié)果匯源再2008年上半年年裁掉了1406名，從年初的3926名，裁到2520名，銷售額為12.94億。雖然筆者沒有計(jì)算過匯源的銷售隊(duì)伍拐點(diǎn)，但是筆者認(rèn)為匯源的銷售隊(duì)伍肯定存在邊際遞減現(xiàn)象。匯源的銷售隊(duì)伍管理跨度與幅度肯定存在不合理，否則銷售特使的銷售效率不會(huì)這么低，匯源的銷售代表平均銷售額為600多萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表平均銷售額為930多萬。另外匯源在2007年銷售額為26億時(shí)，宣布2011年銷售目標(biāo)為100億。這就令筆者想起了杭州綠盛集團(tuán)董事長(zhǎng)在浙江大學(xué)EMBA的講座中提到綠盛將在下個(gè)五年規(guī)劃中銷售額達(dá)到100億，他說這100億是以前五年的平均每年增長(zhǎng)速度乘以現(xiàn)在的銷售額而來的。筆者想?yún)R源公司的銷售戰(zhàn)略銷售目標(biāo)可能也是這樣毛估估出來的，是拍拍腦袋而出來的銷售戰(zhàn)略數(shù)據(jù)�？梢娢覈�(guó)的銷售管理者根本不懂得用市場(chǎng)關(guān)鍵因素派生連比漏斗法與PEST分析來進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃。這就是我國(guó)很多企業(yè)不能突破第二次騰飛的根因所在。

    3，  匯源的銷售人力資源管理有問題。有位匯源員工在網(wǎng)上發(fā)布了對(duì)匯源果汁銷售管理的N種“不理解”。其中談到：1，s大區(qū)在工廠調(diào)來27名營(yíng)銷人員，(注:大部分是剛畢業(yè)的學(xué)生，工廠z總要求他們?cè)赯市干一個(gè)月然后回工廠，相當(dāng)于實(shí)習(xí)一個(gè)月)27人知道一月之后回工廠，工作完全屬于磨洋工，能少干就少干，能不干就不干；一月之后27人回工廠，總計(jì)鋪貨不超400箱。試問:剛畢業(yè)的學(xué)生有一線營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)嗎？一個(gè)月能熟悉Z市路線和市場(chǎng)嗎？2，Y經(jīng)理開會(huì)不在，回來之后銷售代表s打小報(bào)告，將所有銷售代表都告了一遍。（基本都是哪個(gè)男銷售代表又和哪個(gè)女銷售代表吃飯去了，哪個(gè)銷售代表幾點(diǎn)之前沒有回辦事處等等）結(jié)果Y經(jīng)理將所有銷售代表全部訓(xùn)斥一遍，更出人意料的是銷售代表s被當(dāng)場(chǎng)提成辦事處主管，造成辦事處人員人心渙散，喪失斗志，此后辦事處拉幫結(jié)派，毫無團(tuán)隊(duì)精神。3，z市所有銷售代表上崗時(shí)都沒有經(jīng)過任何培訓(xùn)，公司只發(fā)了個(gè)產(chǎn)品手冊(cè)，到了辦事處之后，Y經(jīng)理也只是在開晨會(huì)的時(shí)候簡(jiǎn)單說了一下公司理念，教大家喊了一下口號(hào)，至于公司主推什么產(chǎn)品，如何打擊競(jìng)品等支字未提，以至于許多銷售代表第一天拜訪終端時(shí)不知道產(chǎn)品價(jià)格和品項(xiàng)，鬧了個(gè)天大的笑話。從這些信息種可以預(yù)估到匯源公司的銷售人力資源管理存在“招聘、培訓(xùn)與提升”種存在嚴(yán)重的問題。這種銷售隊(duì)伍的銷售效率再也很難推動(dòng)公司發(fā)展。而朱禮新等匯源的高管們，卻把今年銷售額與毛利遞減歸因于外部環(huán)境，如水果價(jià)格上漲與雪災(zāi)地震等。這就是匯源公司的直接悲劇所在。我們其他的本土企業(yè)要從中吸取教訓(xùn)，加強(qiáng)銷售部人力資源管理的提升與訓(xùn)練。強(qiáng)大的品牌最終會(huì)因?yàn)殇N售隊(duì)伍管理水平落后而被消滅。

    4，  匯源的銷售隊(duì)伍輔導(dǎo)有問題。我們知道銷售輔導(dǎo)工作是指銷售隊(duì)伍的激勵(lì)、銷售隊(duì)伍士氣的管理、銷售業(yè)務(wù)能力的實(shí)地輔導(dǎo)、銷售過程管理、銷售費(fèi)用管理、銷售會(huì)議管理與銷售報(bào)表管理。在七大管理中，銷售總監(jiān)一般會(huì)偏重銷售報(bào)表管理與銷售會(huì)議管理，他們把很多精力用于會(huì)議的召開，疏于銷售會(huì)議的管理，對(duì)于實(shí)地輔導(dǎo)幾乎也很少進(jìn)行。匯源公司的銷售管理者們也是如此，如那位匯源員工談到“1，銷售代表每天按點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，但實(shí)際情況如何呢？銷售代表經(jīng)常漏訪，公司規(guī)定每天按規(guī)定路線拜訪50家，銷售代表只拜訪規(guī)定路線前半段或只拜訪幾家大店，等天一熱便找地方?jīng)隹烊チ耍讳N售代表經(jīng)常走馬觀花式拜訪，去了只問老板一句“要不要貨”便走人，用不了一上午拜訪完成，下午便去上網(wǎng)了；銷售代表經(jīng)常大單化小單，今天跑了訂單20箱，回去只寫10箱，那10箱干什么用？明天歇班，留著明天用。試問：銷售代表這樣做Y經(jīng)理難道不知道？經(jīng)理不看銷售代表的日?qǐng)?bào)表？看了就不知道查查是真是假？那樣還寫日?qǐng)?bào)表干什么？我不理解。2，z市HY果汁市場(chǎng)鋪貨率極差，宣傳畫毫不夸張的說整個(gè)z市見不到幾張，在z市HY百分百果汁在餐飲行業(yè)除了養(yǎng)加加果汁外幾乎無競(jìng)品，但卻放著餐飲不做（餐飲操作較為復(fù)雜，經(jīng)銷商不配合，不愿做，廠家業(yè)務(wù)也不會(huì)操作），更可笑的是，仲秋節(jié)臨近，公司投入大費(fèi)用推廣禮品盒，Y經(jīng)理放著生活區(qū)不做，卻讓銷售代表把費(fèi)用都用在市區(qū)的一條商業(yè)街上，主做商業(yè)街，周邊沒有任何生活區(qū)�！边@些問題都表明匯源公司的銷售管理輔導(dǎo)有問題，銷售管理者的管理技能與進(jìn)取心不足以支撐公司進(jìn)一步發(fā)展。銷售代表是公司的命脈，而銷售主管決定了銷售代表的銷售士氣。如果企業(yè)不注重銷售主管的管理技能，如果不加強(qiáng)對(duì)他們的管理，那么這支銷售隊(duì)伍將無戰(zhàn)斗力。


    5，  匯源的銷售隊(duì)伍評(píng)估有問題。銷售隊(duì)伍的評(píng)估管理側(cè)重點(diǎn)不在于對(duì)最后銷售結(jié)果的評(píng)估，而在于達(dá)成銷售目標(biāo)的過程中及時(shí)對(duì)銷售隊(duì)伍評(píng)估，當(dāng)他們?nèi)〉贸煽?jī)時(shí)，給予激勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)，為他們超越銷售目標(biāo)（不僅僅是銷售量目標(biāo)，還有如銷售毛利、銷售活動(dòng)、客戶數(shù)量）而不斷地鼓勁加油，把超越目標(biāo)的原因歸因于其銷售能力與銷售努力。當(dāng)他們離目標(biāo)有差距時(shí)，引導(dǎo)他們把原因歸因于銷售努力不夠，銷售方法有待調(diào)整，而不是把原因歸因于外部環(huán)境不好，銷售任務(wù)太高，或銷售能力不行，或銷售素質(zhì)不高等，與銷售隊(duì)伍共同努力尋找達(dá)成目標(biāo)的方法，多些鼓勵(lì)與輔導(dǎo)。而不是“匯源公司對(duì)銷售代表的考核非常直接，那就是完成任務(wù)，一個(gè)月完不成任務(wù)，你就別拿任務(wù)完成情況的工資，導(dǎo)致幾任銷售代表均在殺雞取卵，誰也不愿意做市場(chǎng)，誰也不愿花精力去培養(yǎng)市場(chǎng)基礎(chǔ)，因?yàn)槿绻�連續(xù)兩個(gè)月不完成任務(wù)，匯源公司就要亮黃牌警告，第三個(gè)月再完不成任務(wù)就要直接下課走人了。而此市場(chǎng)的經(jīng)銷商的庫存，就夠兩個(gè)月銷售的了，不壓貨沒有更好的拓展方式。所以，匯源公司銷售代表只能是壓貨，拿錢，走人，服務(wù)斷檔，銷售政策不連續(xù)，出爾反爾，導(dǎo)致零售店的信譽(yù)極差。零售店就干脆不賣該產(chǎn)品�！眳R源公司這種評(píng)估銷售隊(duì)伍的做法，是導(dǎo)致銷售隊(duì)伍沒有向心力與凝聚力的原因。這種評(píng)估做法的錯(cuò)誤的根因在于其銷售薪酬設(shè)計(jì)不嚴(yán)密。因銷售考核扣罰銷售代表的工資，員工沒有得到善待，結(jié)果產(chǎn)生卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，他們自然就會(huì)去從曲棍球棒效應(yīng)中找到一點(diǎn)點(diǎn)安慰。結(jié)果壓貨文化就出現(xiàn)了，厭惡情緒就蔓延開了。銷售隊(duì)伍就進(jìn)入了“離職-招聘”的動(dòng)蕩期，有可能招聘中存在俄羅斯套娃現(xiàn)象，結(jié)果就陷入了棘輪效應(yīng)，最后需要?jiǎng)油饪剖中g(shù)來解決，推動(dòng)重來。

    根據(jù)本文的分析，匯源公司被購(gòu)是有深層次的原因。那就是銷售隊(duì)伍管理出了大問題。盡管如此，匯源可以采取徹底自我革命，或者賣給優(yōu)秀的其他民族企業(yè)，如娃哈哈、農(nóng)夫果園等。在筆者看來，最強(qiáng)大的品牌，如果沒有強(qiáng)大的銷售量作為支撐，那個(gè)品牌就是紙老虎。而強(qiáng)大的銷售量必須以強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍為基礎(chǔ)，銷售隊(duì)伍是成就偉大品牌（或偉大企業(yè)）的核心力量。如果我們不來探討匯源的銷售隊(duì)伍管理問題，將有更多的民族企業(yè)（無論是民營(yíng)還是國(guó)營(yíng)），都將面臨被收購(gòu)或倒閉的危險(xiǎn)。沒有了強(qiáng)大的企業(yè)，哪會(huì)有強(qiáng)大的祖國(guó)。企業(yè)興，而國(guó)家興。銷售隊(duì)伍興，而企業(yè)興！筆者呼吁政府與高校要加強(qiáng)銷售隊(duì)伍課程的研究與開發(fā)，為我國(guó)輸送更多懂得銷售隊(duì)伍管理的人才，服務(wù)于我國(guó)企業(yè)。政府要扶植與大力培育銷售隊(duì)伍管理的研究專家與培訓(xùn)老師，讓他們?nèi)ヌ岣咂髽I(yè)的銷售隊(duì)伍管理理論與技能。美國(guó)所有高校都有“銷售與銷售管理”的課程給到MBA的學(xué)生，而我國(guó)幾乎是空白。

    歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，黃德華：浙江大學(xué)EMBA、中國(guó)銷售管理學(xué)大師，中國(guó)銷售管理問題研究專家，數(shù)十家企業(yè)的銷售管理顧問，浙江大學(xué)MBA客座教授，浙江大學(xué)企培中心特聘老師。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球桿效應(yīng)、邊際效應(yīng)、知覺管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象與卡尼曼前景理論引進(jìn)銷售隊(duì)伍管理研究的首創(chuàng)者。擁有12年的外資企業(yè)市場(chǎng)銷售管理的成功實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，曾獲得中國(guó)最佳銷售主管、銷售經(jīng)理和大區(qū)市場(chǎng)銷售總監(jiān)等稱號(hào)。最擅長(zhǎng)的培訓(xùn)模塊：戰(zhàn)略銷售管理、戰(zhàn)略營(yíng)銷管理、客戶需求管理、銷售溝通與銷售拜訪以及銷售成功法則。目前在《銷售與市場(chǎng)》《中國(guó)醫(yī)藥報(bào)》《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》《醫(yī)藥導(dǎo)報(bào)》等雜志發(fā)表論文27篇，在搜狐的博客為：中國(guó)銷售管理大學(xué) 我的E-mail：