鞋企百麗有所“輕”有所“重”

　　從表面上看，百麗算不得一家輕公司，在產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、分銷、銷售等鞋業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)它都有涉獵，這與傳統(tǒng)采取重資產(chǎn)方式的大多數(shù)中國(guó)大型服裝企業(yè)沒(méi)有什么兩樣。 

    而人們通常所知的輕公司，則奉行的是輕裝簡(jiǎn)行，專注于某一兩個(gè)環(huán)節(jié)，而將其余環(huán)節(jié)全部外包出去。但按資產(chǎn)質(zhì)量看，百麗卻是典型的輕資產(chǎn)公司，根據(jù)2007年年報(bào)，它的固定資產(chǎn)僅占全部資產(chǎn)的約12%，而在一年前是19%，無(wú)形資產(chǎn)占比則為8%。

　　在上個(gè)世紀(jì)90年代，百麗用了將近十年在鞋類制造積累資本和經(jīng)驗(yàn)，在隨后的數(shù)年中，抓住紡織業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的趨勢(shì)，開(kāi)始實(shí)施“輕”化策略：放慢了在制造業(yè)的發(fā)展，全力進(jìn)入鞋類銷售環(huán)節(jié)。它的商業(yè)模式就是在全球的服裝制造公司（包括品牌擁有者）和消費(fèi)者之間搭起一個(gè)隨處可見(jiàn)的高效運(yùn)作平臺(tái)。2007年，百麗的直營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到6143家，僅僅是之前的一年便新增直營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)2280家，其中包括自主開(kāi)設(shè)的直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)700家，其余的則是通過(guò)并購(gòu)妙麗（Millie’s）、森達(dá)等品牌而獲得規(guī)模增長(zhǎng)。

　　而與百麗的商業(yè)模式表面上類似的百貨連鎖運(yùn)營(yíng)商ITAT集團(tuán)，選擇的是在物理渠道上“重”化而在其他環(huán)節(jié)“輕”化的模式，它將經(jīng)營(yíng)波動(dòng)或不佳的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁或部分轉(zhuǎn)嫁給了商場(chǎng)和供應(yīng)商，同時(shí)又降低了開(kāi)店的成本，這就使它可以在“重”的同時(shí)，也可以減輕對(duì)資金的占用，實(shí)現(xiàn)了另一個(gè)層面的“輕”。這家輕公司潮流弄潮者從2004年創(chuàng)立至今不到四年的時(shí)間里，已經(jīng)在全國(guó)開(kāi)設(shè)了800多家賣場(chǎng)（所有門店全是直營(yíng)店），營(yíng)業(yè)面積超過(guò)160萬(wàn)平方米，銷售額也從2004年的500多萬(wàn)元躍升到數(shù)十億元，如果這些數(shù)據(jù)屬實(shí)，它無(wú)疑是這個(gè)世界上擴(kuò)張最快的連鎖零售企業(yè)之一。

　　但與ITAT徹底在物理渠道上“重”化而在其它環(huán)節(jié)“輕”化的模式不同，百麗并不是為輕而輕，而是采取了有針對(duì)性的“輕”和有限的一體化策略。當(dāng)大多數(shù)輕公司都迫不及待將制造環(huán)節(jié)像甩包袱一樣甩出去，百麗卻在2006年開(kāi)始投資5億元人民幣興建百麗工業(yè)園，目的是“將制造掌握在手中，可以在供應(yīng)鏈后端發(fā)力，輔助前端很好地迎合市場(chǎng)”；而當(dāng)ITAT由于在關(guān)鍵的市場(chǎng)能力上有所缺失，無(wú)法提供給供應(yīng)商、ITAT和地產(chǎn)物業(yè)商三方足夠大的市場(chǎng)利益蛋糕，而面臨著供應(yīng)商和地產(chǎn)商預(yù)期落空的商業(yè)信用挑戰(zhàn)時(shí)，百麗卻始終以隱藏在數(shù)千家無(wú)處不在的百麗零售網(wǎng)站后面的、被業(yè)內(nèi)人稱為的百麗“極速供應(yīng)鏈”為依托，增強(qiáng)了其所“重”??零售渠道的附加值。

　　輕公司的重環(huán)節(jié)

　　每天早上，北京太平洋百貨盈科店百麗專柜的售貨員都會(huì)打開(kāi)電腦查看銷售系統(tǒng)，了解總部給自己的柜臺(tái)配備哪些新貨。和太平洋百貨的百麗專柜一樣，對(duì)于百麗分布在全國(guó)的6000多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，每天都會(huì)有新貨配送過(guò)來(lái)，電腦里新鞋的數(shù)量、款式和號(hào)碼一目了然。

　　不僅是每天開(kāi)業(yè)時(shí)查點(diǎn)配送的信息，百麗每個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的售貨員在打烊后，會(huì)將當(dāng)天的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進(jìn)行補(bǔ)單以及調(diào)配貨。一般而言，配送到每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的新貨數(shù)量都比較少，而且每個(gè)鞋碼只來(lái)一雙，一旦因?yàn)闀充N賣斷貨，百麗的售貨員會(huì)通過(guò)IT系統(tǒng)進(jìn)行同城調(diào)撥。而如果同城的百麗專柜沒(méi)有貨的話，售貨員會(huì)在IT系統(tǒng)里發(fā)出申請(qǐng)，由百麗總部的貨品部在全國(guó)范圍內(nèi)調(diào)貨。

　　這并不是百麗供應(yīng)鏈的全部。不為人知的秘密是，和別的鞋業(yè)企業(yè)相比，百麗對(duì)庫(kù)存的控制非常強(qiáng)，這讓百麗的庫(kù)存處于很“輕”的狀態(tài)。在服裝鞋帽行業(yè)，庫(kù)存是企業(yè)的天敵，幾乎每個(gè)企業(yè)都想方設(shè)法降低庫(kù)存�！皶r(shí)尚產(chǎn)品過(guò)了季，就只能當(dāng)咸魚(yú)賣了。”盛百椒說(shuō)。

　　百麗每個(gè)自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋樣式，其每個(gè)品牌都有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同組成，他們不僅要從各類時(shí)尚展會(huì)中把握流行趨勢(shì)，還要根據(jù)過(guò)去的銷售情況、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，確定整體設(shè)計(jì)概念。

　　“一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天�！币晃话冫惖脑O(shè)計(jì)師透露說(shuō)。在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余都是通過(guò)補(bǔ)單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)根據(jù)銷售情況，預(yù)測(cè)余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會(huì)盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。

　　設(shè)計(jì)師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌�貨投放到市�?chǎng)后，各品牌的設(shè)計(jì)師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改款，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。

　　“由于下單時(shí)最多50%，其余通過(guò)補(bǔ)單的形式完成，這對(duì)工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標(biāo)不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補(bǔ)單！”盛百椒說(shuō)。

　　在這一點(diǎn)上，盛百椒的理念和西班牙服裝企業(yè)Zara的策略極其類似，即以“小批量、多品種”的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，然后通過(guò)極速供應(yīng)鏈去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，這樣可以盡可能減少庫(kù)存，并且以多樣化的產(chǎn)品迎合消費(fèi)者。

　　和Zara一樣，百麗的市場(chǎng)能力是通過(guò)直營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)而構(gòu)筑的，密布各地的網(wǎng)點(diǎn)為百麗開(kāi)設(shè)了觀測(cè)全國(guó)各地消費(fèi)者行為模式的窗口，通過(guò)IT系統(tǒng)和銷售員的信息反饋，百麗可以及時(shí)掌握市場(chǎng)情況，做出相應(yīng)的決策。

　　“凡是女人路過(guò)的地方，都要有百麗！”盛百椒說(shuō)。他認(rèn)為女性消費(fèi)的隨機(jī)性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產(chǎn)品，生意就可以做起來(lái)。憑著以渠道帶動(dòng)品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費(fèi)者中口口相傳。

　　盛百椒認(rèn)為，直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)可以把消費(fèi)者不滿的東西反饋回來(lái)，盡管百麗的每個(gè)銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，但是很多微妙的信息卻不是通過(guò)IT系統(tǒng)能夠獲取的。因?yàn)橄�費(fèi)者試鞋又要脫又要穿，是一個(gè)很麻煩的過(guò)程，“顧客試了鞋說(shuō)明她一定是對(duì)某些方面已經(jīng)非常滿意，而最后不購(gòu)買的原因可能只是因?yàn)槟承┘?xì)節(jié)方面不滿意，某一款產(chǎn)品開(kāi)始不暢銷，并不說(shuō)明它不好，把這些試、問(wèn)概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品，根據(jù)顧客的意見(jiàn)進(jìn)行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產(chǎn)品”。盛百椒認(rèn)為這些只有直營(yíng)店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫(kù)存或者其他感性信息反饋的及時(shí)性、全面性、準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)不如直營(yíng)店。

　　當(dāng)新款鞋上架后，通過(guò)前端銷售員的信息反饋，百麗總部借以做出靈活的決定。不過(guò)，一雙皮鞋的從下訂單到制造的周期比服裝更長(zhǎng)，這就需要制鞋企業(yè)比服裝企業(yè)具有更強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力，特別是對(duì)后臺(tái)制造端的管理能力。

　　這就是盛百椒要投資百麗工業(yè)園的原因，盡管看似很“重”的舉措，卻能讓百麗將鞋業(yè)供應(yīng)鏈最為重要的后臺(tái)管理掌握在自己手里。和百麗的縱向一體化模式對(duì)應(yīng)的是溫州一帶的鞋業(yè)企業(yè)的虛擬運(yùn)營(yíng)，比如奧康就將40%的生產(chǎn)外包給供應(yīng)商，這無(wú)疑是一條輕資產(chǎn)的路徑，企業(yè)無(wú)須投資過(guò)多資金在生產(chǎn)基地上，但是對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)則是必須要擁有管理供應(yīng)商等外部資源的能力，一旦管理失控，便會(huì)影響到供應(yīng)鏈節(jié)奏。去年夏天，奧康旗下的美麗佳人女式?jīng)鲂�就因�(yàn)楣��?yīng)商的交貨周期滯延，6萬(wàn)多雙涼鞋推遲了一個(gè)多月上柜，令銷售黃金周期縮短了1個(gè)多月。

　　把“重”的價(jià)值做足

　　擁有這樣一個(gè)極速供應(yīng)鏈，百麗的所重??零售渠道??就有了敏感的神經(jīng)，現(xiàn)在剩下的就是如何在擴(kuò)張零售點(diǎn)的同時(shí)，將每個(gè)零售點(diǎn)的業(yè)績(jī)做足（這也是ITAT目前正苦于找不到答案的地方）。百麗的做法很簡(jiǎn)單，利用自己對(duì)市場(chǎng)需求的靈敏把握，和對(duì)主流商業(yè)場(chǎng)所人流的控制，不斷地引進(jìn)新的知名品牌，通過(guò)并購(gòu)、代理等方式占據(jù)更多的細(xì)分市場(chǎng)份額。

　　數(shù)一數(shù)百麗旗下的16個(gè)品牌，個(gè)個(gè)都在國(guó)內(nèi)鞋業(yè)市場(chǎng)上赫赫有名，自有品牌包括百麗、思加圖、天美意等10個(gè)品牌，代理品牌則包括了真美詩(shī)、Bata等品牌。而2008年初，百麗又并購(gòu)了妙麗（Millie’s）森達(dá)等4個(gè)知名品牌，新增BCBG、Elle等4個(gè)代理品牌。這些年，百麗頻頻發(fā)力，將自己打造為一個(gè)多品牌運(yùn)營(yíng)商。

　　與ITAT不同的是，百麗旗下的多個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率都數(shù)一數(shù)二。據(jù)中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)2007年編制的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，以銷售收入計(jì)，百麗連續(xù)10年成為中國(guó)女裝鞋中的第一品牌。而在2006年中國(guó)女裝鞋前10名的銷售中，百麗國(guó)際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據(jù)了4席，其中百麗排名第一。

　　在后端，百麗的每個(gè)品牌都有自己的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，各品牌的風(fēng)格以主設(shè)計(jì)師為核心，基本上每個(gè)品牌都自主設(shè)計(jì)，彼此之間不會(huì)共享創(chuàng)意，以保持各品牌風(fēng)格的獨(dú)立性。

　　當(dāng)各品牌的設(shè)計(jì)圖紙出來(lái)后，會(huì)被帶到一年四季的訂貨會(huì)上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來(lái)后，貨品部會(huì)將數(shù)據(jù)交付給各品牌的運(yùn)營(yíng)部，由運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)核對(duì)產(chǎn)品，并且向位于全國(guó)10個(gè)大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。

　　在各區(qū)域的配送中心，百麗旗下的各品牌產(chǎn)品開(kāi)始匯集。無(wú)論是百麗的自主品牌還是代理品牌，都在統(tǒng)一的倉(cāng)庫(kù)存放，通過(guò)統(tǒng)一的物流中心發(fā)貨。擁有多個(gè)品牌的百麗，在倉(cāng)儲(chǔ)物流上開(kāi)始了資源整合。

　　百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開(kāi)拓中打包進(jìn)入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業(yè)開(kāi)設(shè)專賣店不同，百麗的銷售網(wǎng)點(diǎn)多為商場(chǎng)專柜。百麗進(jìn)駐商場(chǎng)時(shí)，一般會(huì)將主打的四五個(gè)品牌一起進(jìn)，而且由于其產(chǎn)品銷售不錯(cuò)，在和商場(chǎng)的談判中往往占上風(fēng)，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力。所以即便在繁華的商場(chǎng)，百麗依然可以采用給予特許銷售費(fèi)的方式與百貨商場(chǎng)合作，商場(chǎng)按照特許銷售費(fèi)即零售店每月銷售收入的百分比計(jì)算租金，這樣公司不需要繳付預(yù)定租金，在銷售淡季，避免了預(yù)定租金對(duì)公司利潤(rùn)造成的不利影響。

　　近年，在鞋業(yè)牢牢站穩(wěn)腳跟后，百麗還開(kāi)始將觸角延伸到運(yùn)動(dòng)休閑領(lǐng)域，以進(jìn)一步發(fā)揮渠道的規(guī)模效應(yīng)�！按�理運(yùn)動(dòng)服飾不需要太高的成本，百麗本來(lái)已經(jīng)具有很多渠道，隨著北京奧運(yùn)會(huì)的召開(kāi)，全民對(duì)體育的熱情會(huì)增長(zhǎng)，這是推廣運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)很好的市場(chǎng)契機(jī)�！睅啄昵笆�百椒曾這樣解釋。

　　目前，百麗代理了耐克、阿迪達(dá)斯、銳步（Reebok）、彪馬（Puma）等運(yùn)動(dòng)品牌，其中還是耐克和阿迪達(dá)斯在國(guó)內(nèi)最大的分銷商。2007年百麗還收購(gòu)了意大利運(yùn)動(dòng)品牌Fila，如今已完成整合。在2008年4月百麗發(fā)布的2007年年報(bào)中，百麗2007年銷售收入達(dá)到116.719億元人民幣，較2006年增長(zhǎng)87.1%，這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)服裝行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平。其中，運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)占比達(dá)到46.9%，其中一線運(yùn)動(dòng)品牌的增長(zhǎng)率就達(dá)206.7%，而2007年開(kāi)始發(fā)力的二線運(yùn)動(dòng)品牌增長(zhǎng)則達(dá)到了2852.3%，僅僅是2007年全年，百麗新增二線運(yùn)動(dòng)品牌店鋪就達(dá)700家。

　　良好的銷售業(yè)績(jī)，讓百麗在快速擴(kuò)張時(shí)卻避免了其他輕公司在此時(shí)會(huì)遇到的資金鏈緊張甚至斷裂，以百麗歷史上擴(kuò)張最為迅速的2007年上半年為例，這期間百麗國(guó)際增加了988間零售網(wǎng)點(diǎn)，但公司同期的所有資本支出不過(guò)6.1億余元，低于2007年中期7億余元的經(jīng)常性損益，這表明公司已經(jīng)具備網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的自我造血能力，這就可以大為降低它的風(fēng)險(xiǎn)敞口。

　　從理論上而言，只要百麗的銷售繼續(xù)保持良好勢(shì)頭，擴(kuò)張所需的固定成本的上升水平，與公司的銷售收入增長(zhǎng)速度匹配，它的模式就會(huì)繼續(xù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。但隨著一線城市（從消費(fèi)能力角度評(píng)估）的逐步飽和，它不得不將擴(kuò)張的觸角伸到二三線城市，在這些消費(fèi)水平相對(duì)低許多的地方，消費(fèi)者還會(huì)像在一線城市一樣踴躍購(gòu)買百麗定位相對(duì)中高端的產(chǎn)品嗎？即使是貼近市場(chǎng)如百麗這樣的公司，同樣也需要在疾速擴(kuò)張中面對(duì)顧客來(lái)源的挑戰(zhàn)，而這，正是另一家輕公司ITAT目前所面臨的最重要問(wèn)題。

　　“鐵三角”利益共同體

　　從2004年第一家供應(yīng)商中山威比倫服飾有限公司進(jìn)駐ITAT起，目前已經(jīng)有1500多家服裝鞋帽供應(yīng)商與ITAT進(jìn)行合作。ITAT相當(dāng)于一個(gè)品牌服飾銷售平臺(tái)，為此它不僅自己擁有在法國(guó)、美國(guó)以及中國(guó)等地注冊(cè)的100多個(gè)海內(nèi)外品牌，還整合了其他很多服裝鞋帽、箱包等供應(yīng)商的資源??既包括擁有自主品牌的供應(yīng)商，也包括為ITAT進(jìn)行OEM生產(chǎn)的貼牌供應(yīng)商。

　　這些企業(yè)與ITAT合作的模式是先鋪貨在ITAT，然后再通過(guò)ITAT的銷售額進(jìn)行分賬。而服裝業(yè)通常的作法是購(gòu)銷??先買貨后賣貨，所有庫(kù)存壓力、物流配送均由供應(yīng)商承擔(dān)，這在品牌強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)尤為明顯。

　　ITAT的老板歐通國(guó)看準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)服裝業(yè)處于過(guò)剩的產(chǎn)業(yè)背景中的現(xiàn)實(shí)。自中國(guó)加入WTO后，紡織品出口配額限制逐步被取消，出口退稅政策屢次調(diào)低甚至取消。據(jù)國(guó)家發(fā)改委測(cè)算，出口退稅率每降低1％，紡織業(yè)的利潤(rùn)就下降40億元。在近年來(lái)外貿(mào)政策從緊和人民幣升值等因素作用下，許多紡織服裝企業(yè)開(kāi)始減少國(guó)際訂單，轉(zhuǎn)向關(guān)注國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，但是卻苦于沒(méi)有渠道能力。

　　ITAT瞄準(zhǔn)的就是這類服裝業(yè)的中小企業(yè)，免進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法無(wú)疑是為大量沒(méi)有市場(chǎng)能力的服裝企業(yè)開(kāi)辟了一個(gè)免費(fèi)的渠道平臺(tái)。為了讓貨品流轉(zhuǎn)得更快， ITAT對(duì)所有供應(yīng)商提供了信息系統(tǒng)查詢賬戶，每位供應(yīng)商可以查詢到自己貨品的銷售情況，如遇到某個(gè)門店缺貨，供應(yīng)商將對(duì)其提供門對(duì)門的配送。

　　零貨款的基礎(chǔ)是建立在信任體制之下的，IT成為這個(gè)體制最重要的保障。ITAT的ERP系統(tǒng)為每個(gè)供應(yīng)商提供了賬戶和密碼，他們可以隨時(shí)查到產(chǎn)品在任何門店的銷售時(shí)間、價(jià)格、由哪臺(tái)POS機(jī)售出，甚至細(xì)化到款式、碼數(shù)、顏色。

　　每開(kāi)一家新店，ITAT必然會(huì)復(fù)制3套系統(tǒng)??ERP、OA和遠(yuǎn)程可視監(jiān)視系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)里，供應(yīng)商有權(quán)查看自己的貨品在各賣場(chǎng)的銷售情況，ITAT總部和供應(yīng)商也可以查看到各賣場(chǎng)的庫(kù)存情況，以便合理安排采購(gòu)，且將各方的庫(kù)存降到合理程度，同時(shí)又避免缺貨。最重要的是，通過(guò)ERP系統(tǒng)，ITAT總部可以及時(shí)查詢到各門店的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，以便全面調(diào)控。

　　ITAT在進(jìn)駐商場(chǎng)時(shí)，也不像傳統(tǒng)租賃形式一樣預(yù)付租金，而是采用浮動(dòng)租金的方式??將銷售額的15％返給商場(chǎng)。另外，為了讓現(xiàn)金更快回籠，ITAT所有門店一律自己收銀，與商場(chǎng)進(jìn)行月結(jié)。目前，商場(chǎng)與專賣店之間通常的模式是商場(chǎng)統(tǒng)一收銀，每月或每季度向租戶結(jié)算賬款。為了取得商場(chǎng)業(yè)主的信任，ITAT也對(duì)他們開(kāi)放了自己的IT系統(tǒng)，以便商場(chǎng)業(yè)主可以實(shí)時(shí)查看到ITAT門店的銷售情況，了解自己可獲得的返點(diǎn)金額。

　　ITAT的快速擴(kuò)張不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)投資的力撐，在歐通國(guó)所強(qiáng)調(diào)的供應(yīng)商、ITAT、地產(chǎn)商這個(gè)“鐵三角”合作模式里，至少有一些特質(zhì)符合了未來(lái)商業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，這些趨勢(shì)無(wú)疑是互聯(lián)網(wǎng)思維的現(xiàn)實(shí)映射。

　　一是通過(guò)IT系統(tǒng)建立一套信用機(jī)制，在這之上，基于數(shù)據(jù)共享、信息對(duì)等的商業(yè)效率更高，傳統(tǒng)的合作“霸權(quán)”變得柔和，企業(yè)之間在數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)上能夠建立起信任制度。用歐通國(guó)的話來(lái)說(shuō)就是：“供應(yīng)商無(wú)論大小我都一視同仁�！�

　　二是與合作伙伴建立透明、平等、分賬的合作模式。在鐵三角里，供應(yīng)商、ITAT和地產(chǎn)商三者各自扮演的角色分別是：一個(gè)出貨，一個(gè)負(fù)責(zé)銷售，一個(gè)出場(chǎng)地，然后以15天~30天不等的時(shí)間作為結(jié)賬周期。這是一種建立在透明開(kāi)放機(jī)制之下、根據(jù)銷售收入分賬的合作模式。同時(shí)，合作各方根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行收入分配。這個(gè)分賬的比例在ITAT已經(jīng)被固定下來(lái)，也就是說(shuō)這三者的利潤(rùn)率都是固定的，在這個(gè)鏈條中就不存在某一個(gè)環(huán)節(jié)獲得暴利的現(xiàn)象。

　　三是借資源杠桿增長(zhǎng)。在中國(guó)制造產(chǎn)能高漲的今天，懂得借用企業(yè)之外的資源，并有效地組織起這些資源，這種能力能使企業(yè)以最小的成本快速發(fā)展。ITAT實(shí)際上就是用了這樣的方法組織起了兩類在中國(guó)過(guò)剩的資源??大量的中小服裝供應(yīng)商和二、三類的商業(yè)地產(chǎn)。而這些都不需要它直接進(jìn)行資本的控制。

　　“完美”模式的致命前提

　　但要讓這個(gè)“鐵三角”牢不可破，還需要一個(gè)前提：提供給三方“分享”的利益蛋糕必須足夠大。大量的中小企業(yè)以及地產(chǎn)物業(yè)商愿意免費(fèi)提供資源給ITAT，而它們之所以愿意與ITAT建立分賬的商業(yè)模式，無(wú)外乎看中的是ITAT的市場(chǎng)能力，即希望ITAT能為其帶來(lái)高額的收入??這需要ITAT將總收益的餅做得足夠大，利益鏈上的每個(gè)成員才能獲得更多的收入。然而，市場(chǎng)能力卻成為ITAT最薄弱的一環(huán)，其大部分門店門可羅雀。盡管ITAT有2600多萬(wàn)會(huì)員，但是如何刺激他們成為忠誠(chéng)的回頭客，ITAT目前都沒(méi)有良方。

　　實(shí)際上，卓越的市場(chǎng)能力包含了很多要素，比如具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)、優(yōu)惠的價(jià)格、對(duì)消費(fèi)者需求的把握，強(qiáng)大的預(yù)測(cè)能力、設(shè)計(jì)能力等。作為渠道平臺(tái)，ITAT需要掌握的是除了設(shè)計(jì)能力的前幾項(xiàng)，這些都是ITAT所不擁有的。在ITAT的門店里，幾乎所有的商品都不是大品牌，價(jià)格卻不比路邊小店的便宜??一條普通的ITAT牌的女式裙子，如果是新款，售價(jià)多在200元～300元左右，無(wú)論是做工還是樣式都乏善可陳。

　　ITAT也嘗試過(guò)幫助供應(yīng)商推廣品牌，比如在央視做廣告時(shí)，也附帶推廣供應(yīng)商的品牌，但效果甚微。在目前媒體過(guò)剩、注意力分散的情況下，要樹(shù)立一個(gè)知名品牌的難度已經(jīng)不比當(dāng)年歐通國(guó)創(chuàng)建“金盾”品牌時(shí)了??那是歐通國(guó)第一次創(chuàng)業(yè)，通過(guò)在央視砸廣告“金盾”成為上世紀(jì)90年代初的國(guó)內(nèi)高端西服品牌。

　　ITAT也不是沒(méi)有忽略服務(wù)質(zhì)量，甚至是國(guó)內(nèi)鮮見(jiàn)的高質(zhì)量服務(wù)的連鎖零售企業(yè)，至今在其會(huì)員店里都提供免費(fèi)午餐和飲料等服務(wù)。如果你進(jìn)入ITAT的門店，幾乎每個(gè)售貨員都笑容可掬。

　　問(wèn)題就出在ITAT的產(chǎn)品并不具有競(jìng)爭(zhēng)力，既沒(méi)有品牌，又難以迎合消費(fèi)者心理，大量的款式都普通平常。另外，ITAT的選址也通常在次商圈，因?yàn)辄S金商圈的地產(chǎn)物業(yè)商并不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與之進(jìn)行“零場(chǎng)租”的分賬。

　　這注定了ITAT在最關(guān)鍵的能力上的缺失。與之相反的是百麗，同樣是做渠道商，代理多種品牌，但是百麗只代理國(guó)際國(guó)內(nèi)知名品牌，在消費(fèi)者心中有認(rèn)知度。另外，百麗旗下的品牌總是進(jìn)入中高端商場(chǎng)，因?yàn)槟抢锏囟魏�，客流量大，這些令百麗在2007年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)高達(dá)87%以上。

　　或許，ITAT面臨的挑戰(zhàn)才剛剛開(kāi)始，一旦供應(yīng)商和地產(chǎn)商的預(yù)期落空，并且最終認(rèn)定這是一個(gè)缺乏前途的生意，ITAT用了近四年編制的這個(gè)“鐵三角”就可能面臨土崩瓦解。在這之前，ITAT必須找到擴(kuò)大銷售、增加利潤(rùn)的良策。

　　不久前，ITAT赴港上市的計(jì)劃再次擱淺，原因是它在香港聯(lián)交所的第二次聆訊被否，《華爾街日?qǐng)?bào)》引用消息人士的爆料說(shuō)，該公司被舉報(bào)存在虛增銷售數(shù)據(jù)等不當(dāng)會(huì)計(jì)行為。在2008年3月的第一次聆訊中，港交所仍然以對(duì)ITAT的經(jīng)營(yíng)模式和開(kāi)店方式有疑問(wèn)為由，否決了其上市申請(qǐng)。