頻換銷售總經(jīng)理立白謀營銷變法

    蔣興洲，這位飲料奇才，在廣州立白企業(yè)集團有限公司 (簡稱 “立白”)任職不到半年即“個人原因”掛冠而去。

　　就在今年年初，立白在其經(jīng)銷商大會上，做出一項重要的職位任命。掌管立白銷售大權(quán)十多年的佘楚鴻從銷售總公司總經(jīng)理職位上調(diào)離，由前健力寶全國銷售總經(jīng)理的蔣興洲擔(dān)任此職。

　　銷售高管頻換

　　立白原銷售總公司總經(jīng)理佘楚鴻和老板陳凱旋一起創(chuàng)業(yè)，立白元老級人物，他的離職折射出立白在經(jīng)營思路上的調(diào)整。

　　2008年初，立白在經(jīng)銷商大會上提出了一個新口號，即“告別立白傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)役，打贏國際化現(xiàn)代市場營銷第二戰(zhàn)役”。

　　當(dāng)初，立白僅僅是一個連廠房、產(chǎn)品都沒有的品牌。陳凱旋以“資源整合”的思路，成功說服一些國企把賣不出的洗衣粉交給他銷售，而且打上立白的商標(biāo)，這為立白的創(chuàng)立積累了第一桶金。

　　1994年，陳凱旋在廣州成立了立白洗滌用品有限公司，一年后，立白的銷售額做到了一個億。2007年立白銷售額將近80億元，在全國擁有八大生產(chǎn)基地，20多家加工廠，八大類產(chǎn)品，還擁有一條全世界最先進(jìn)的液體洗滌劑自動灌裝生產(chǎn)線。立白成為寶潔在洗滌行業(yè)的研究對象。

　　佘楚鴻擔(dān)任銷售總公司總經(jīng)理期間，摸索出獨特的經(jīng)銷商專營模式，保證了立白渠道的穩(wěn)定和經(jīng)銷商政策的有效傳達(dá)，一直為日化行業(yè)稱道，使立白在短短的14年中，從一個小作坊廠迅速躋身為國內(nèi)繼寶潔、聯(lián)合利華后第三大日化企業(yè)。

　　不過，一位行業(yè)人士透露，立白給經(jīng)銷商的返點并不高，僅為2.5%，行業(yè)最多不超過4%，但多年來經(jīng)銷商卻只代理立白的產(chǎn)品。

　　立白目前在全國各地?fù)碛?000多名一級經(jīng)銷商，他們和立白簽約，接受立白管理，這些一級經(jīng)銷商自行向下授權(quán)二、三級經(jīng)銷商。

　　許曉東表示，立白最初的經(jīng)銷商至今仍有90%為立白服務(wù)，最初這些經(jīng)銷商多是陳凱旋的親戚朋友，多為夫妻店的經(jīng)營者，他們主要負(fù)責(zé)華南地區(qū)的渠道。有90%的經(jīng)銷商為后來拓展，立白幫他們建立內(nèi)部的管理機構(gòu)，按照公司化方式進(jìn)行管理，幫助他們以分公司的形式經(jīng)營。的形式經(jīng)營。

　　立白總裁助理許曉東表示，渠道是立白有別于寶潔、聯(lián)合利華很重要的一個因素，后者在終端上做得很成功。立白所說的現(xiàn)代營銷第二次戰(zhàn)役，其實是要在終端上加大力度，而銷售總公司總經(jīng)理也就需要更年輕的接班人。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，立白聘請曾擔(dān)任健力寶全國銷售總經(jīng)理的蔣興洲，他提出的“第五季”等概念重塑健力寶品牌形象，并創(chuàng)下了健力寶當(dāng)年銷售額27億元的記錄，立白正是希望在終端上有所作為。

　　“但立白畢竟是家族式企業(yè)，很多東西難以抵擋原有勢力的對抗，蔣興洲很難融入立白的家族式管理文化中�！鄙鲜鋈耸勘硎�。

　　立白方面稱，蔣興洲離職屬于個人原因，之后，立白銷售公司總經(jīng)理一職由原來的副總經(jīng)理提拔上任。佘楚鴻升任立白集團副總裁，直接管理銷售總公司銷售部和市場部。盡管如此，但有人表示，新職位更似閑職。

　　一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，更換銷售總經(jīng)理并不影響其經(jīng)營，立白始終按照老總陳凱旋的思路經(jīng)營。

　　終端突圍

　　日化業(yè)資深人士谷俊認(rèn)為，對于本土日化企業(yè)而言，70－80億元似乎是一個瓶頸。比如當(dāng)年雕牌號稱要做到年銷售額100億元，三分天下有其一，但在其銷售額達(dá)到70-80億之后，就開始停滯甚至下滑。

　　如今低調(diào)的立白不聲不響也快做到80億元。但立白近來和它的同行們面臨的一個共同問題，石油大幅上漲帶來衍生的日化產(chǎn)品成本上漲。許曉東表示，2008年的日化原材料和2006年相比，上漲幅度已超過100%，而洗滌用品更多的靠量銷售，利潤本身不高，所以面臨很大的經(jīng)營壓力，但又不能轉(zhuǎn)嫁給消費者，所以只能靠降低管理成本等手段來最大限度消化成本漲價難題。

　　與此同時，立白近幾年一直以超過30%的速度穩(wěn)步增長，2008年立白定下了100億元的年銷售額任務(wù)。

　　“在2007年銷售額將近80億元上，我們怎么突破，其中之一是要做終端，發(fā)展大終端是我們的必由之路。”許曉東表示，目前日化企業(yè)大部分是通過終端來進(jìn)行銷售的，中國農(nóng)村人口多，接觸大超市少，因此在終端上要進(jìn)行改變，摸索符合國際潮流的市場營銷模式。

　　據(jù)悉，立白銷售總公司下面專門成立了直營部管理全國各大國際性、全國性的直營連鎖賣場，同時動用各地經(jīng)銷商的力量強化賣場銷售。。

　　2007年，立白成為北京2008年奧運會洗滌用品供應(yīng)商和北京2008年殘奧會洗滌用品獨家供應(yīng)商，花費超過1億元。許曉東表示，立白打算投入約2億元，在全國開設(shè)5萬多家奧運會專營店。

　　立白突圍的另一種途徑，即是資本擴張。希望通過收購來擴充產(chǎn)品線，向洗滌用品之外的牙膏、洗發(fā)以及化妝品等日化行業(yè)滲透。2003年，立白收購桂林漢高和租賃洛陽明花，2004年收購四平漢高，2005年收購湖南超威和天津藍(lán)天，2006年收購江西超靈和上海高姿。

　　“只要市場上有適合我們產(chǎn)品線的品牌，又符合我們發(fā)展戰(zhàn)略的，我們不排除會繼續(xù)采取這種方式進(jìn)行并購。”許曉東表示，立白計劃在國內(nèi)上市。