中小運(yùn)動鞋企如何進(jìn)行渠道變革

    中國運(yùn)動鞋業(yè)在經(jīng)歷十余年的風(fēng)雨激蕩后，少數(shù)品牌浴血奮戰(zhàn)得以脫穎而出成為行業(yè)翹楚，多數(shù)品牌則仍在疲于奔命地爭奪著彼此并不樂觀的生存發(fā)展空間——此消彼長。

　　隨著兩極分化局面的形成，市場格局日漸廓清，塔式的品牌梯隊(duì)逐漸形成。曾經(jīng)“一夜成名”的商業(yè)奇跡在運(yùn)動鞋江湖已逐漸潮退為夢想，‘大魚吃小魚’的殘酷現(xiàn)實(shí)已昭然若揭。

　　在這樣的大背景下，作為“小魚”的中小運(yùn)動鞋品牌，既要提防“快魚”的襲擊，又要應(yīng)付“大魚”的“掃蕩”，生存狀態(tài)可謂殘酷、慘烈！

　　如何出奇制勝、沖出重圍并異軍突起，成為困擾“小魚”們的心頭之癢。

　　以筆者之愚見，中小運(yùn)動鞋企業(yè)突圍困局，除了要積極強(qiáng)善產(chǎn)品體系、盡快積累品牌磁場之外，渠道變革也是創(chuàng)造競爭新優(yōu)勢重中之重。眾所周知，“大魚”品牌影響力大、顧客忠誠度高，自然門店盈利能力強(qiáng)；加上資源積累雄厚，不失時(shí)機(jī)地推出“開大店、開多店”的“大掃蕩”策略，令“小魚”幾乎難有立錐之地：原本品牌影響力弱，附加值小，而且常常是“四面楚歌”——前后左右都有強(qiáng)勢對手，加上門店租金、轉(zhuǎn)讓費(fèi)芝麻開花節(jié)節(jié)高！中小品牌門店盈利能力愈發(fā)微弱。

　　因此，中小品牌渠道變革的核心就在于提高終端的競爭優(yōu)勢和贏利能力。這就不可避免地包含了兩方面課題：一、渠道結(jié)構(gòu)的革新；二、渠道管理模式的優(yōu)化；筆者權(quán)稱之為“兩大法門”。

　　一、 渠道結(jié)構(gòu)的革新

　　渠道結(jié)構(gòu)的革新方向應(yīng)考慮盡量減少流通環(huán)節(jié)，使渠道扁平化，增加終端的利潤空間，縮短管理的鏈條。以筆者之見，可以側(cè)重3種渠道的建設(shè)：

　　其一，開辟直營分公司、直營店；企業(yè)發(fā)展直營渠道至少可以實(shí)現(xiàn)7個(gè)目的：
　　
　　1、實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，降低流通成本

　　所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環(huán)節(jié)，由此來實(shí)現(xiàn)終端競爭的成本優(yōu)勢。2、激勵代理商，促進(jìn)分銷渠道運(yùn)營水平。企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立自己的直營分公司，對其他區(qū)域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潛臺詞就是：你要不努力經(jīng)營管理好，我就隨時(shí)取代你。同時(shí)也可就近對代理商進(jìn)行業(yè)務(wù)支持指導(dǎo)，加上代理商自身的更大投入，這樣就可達(dá)到經(jīng)營促進(jìn)的目的。

　　3、緩解渠道庫存壓力，疏通渠道貨品流

　　企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立直營分公司或開設(shè)直營店，可以協(xié)助周邊市

　　場進(jìn)行貨品的及時(shí)調(diào)配，幫助消化庫存，加速貨品流的周轉(zhuǎn)。

　　4、樹立品牌形象，促進(jìn)渠道招商

　　我們知道，越是人流密集、購買力強(qiáng)的街道，其店鋪?zhàn)饨鹁驮桨嘿F，開設(shè)這種地段的門店投入大、風(fēng)險(xiǎn)大，但形象傳播好，機(jī)會利潤也大。企業(yè)在這種地段開設(shè)直營旗艦店有成本優(yōu)勢，同時(shí)也有經(jīng)營優(yōu)勢，既可樹立品牌形象，又能達(dá)到推動招商的目的。

　　5、奠定資本運(yùn)作基礎(chǔ)

　　我們知道，要加強(qiáng)企業(yè)對終端的直接掌控，就必須逐漸減少代理形式的分銷渠道，也就是要增加直營市場、聯(lián)營市場的比例。隨著企業(yè)管控能力的提高和資源條件的成熟，逐步擴(kuò)大直營市場的占比，從而為企業(yè)的融資戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

　　6、提煉區(qū)域、門店運(yùn)作模式，促進(jìn)渠道銷售能力

　　市場競爭的日趨激烈，多數(shù)的經(jīng)銷商們在激烈的市場競爭中卻顯得心有余而力不足，這就需要企業(yè)為他們提供更多的支持和幫扶。不一定為他們輸血，更重要的是要為他們建立一套能夠持續(xù)造血的功能體系。企業(yè)直營體系的建立正是要提煉出這套能夠使區(qū)域、門店高效運(yùn)作的功能體系，實(shí)現(xiàn)總部——區(qū)域——門店的共同發(fā)展。

　　7、快捷地掌握一線市場的真實(shí)信息，為渠道分銷提供決策參考

　　企業(yè)運(yùn)作必須以市場需求為導(dǎo)向，企業(yè)要想快捷的掌握一線市場的真實(shí)信息，最好是通過自己的直營門店去了解目標(biāo)市場的實(shí)際需求。在閩派運(yùn)動鞋品牌中，九牧王直營策略的運(yùn)用頗值得借鑒。幾乎所有的省會城市，九牧王都采取直營的方式，地、縣一級的市場則采取區(qū)域代理的形式。這樣企業(yè)就掌握了渠道的核心，不至于使分銷渠道成為代理商與企業(yè)博弈的籌碼，在市場的運(yùn)營中企業(yè)能始終處于主動地位；同時(shí)可以更好地把握市場，服務(wù)于代理區(qū)域的經(jīng)營管理。
其二，要鼓勵代理商積極開拓自營店

　　隨著終端競爭的加劇，門店資源“洛陽紙貴”已成現(xiàn)實(shí)，加上中小品牌的影響力有限，附加值偏低，招商加盟困難重重。代理商在區(qū)域內(nèi)開設(shè)自營店，比之加盟商開店，無疑具有利潤空間的優(yōu)勢和貨品調(diào)節(jié)的優(yōu)勢，門店的贏利能力相對要強(qiáng)。

　　重要的是自營店的開設(shè)應(yīng)有策略性。要結(jié)合城市的商業(yè)地位、商圈、競爭環(huán)境等要素規(guī)劃自營店的定位，是開旗艦店還是形象店抑或單品店、折扣店等，不同的門店定位在形象標(biāo)準(zhǔn)和貨品配備上應(yīng)有不同的策略。

　　其三，要鼓勵優(yōu)秀的加盟商開多店

　　影響門店贏利能力的因素除卻品牌、利潤空間外，門店的經(jīng)營管理水平也至關(guān)重要。別說招商難，即便能招到商，如果加盟商沒有相應(yīng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資源，門店的長續(xù)經(jīng)營同樣風(fēng)險(xiǎn)重重。因此，鼓勵優(yōu)秀的加盟商在本城或異市開設(shè)分店，比之招納無經(jīng)驗(yàn)的加盟商，門店長續(xù)發(fā)展的可能性會更大。

　　策略是方向，管理是保障。在實(shí)施上述渠道變革策略的同時(shí)，企業(yè)還必須輔以相應(yīng)的管理模式，才能保障策略的順利落地。因此，渠道結(jié)構(gòu)革新的同時(shí)，中小企業(yè)還要入第二個(gè)法門：

　　二、渠道管理模式的優(yōu)化

　　開展上述3種渠道建設(shè)，最突出的前提條件就是資金和經(jīng)營管理的實(shí)效支援保障。企業(yè)必須提供優(yōu)良的資金和經(jīng)營管理支援模式的保障，才能確保渠道革新策略的順利實(shí)現(xiàn)。

　　資金支援管理模式：

　　企業(yè)開設(shè)直營區(qū)域、直營店需要占用大量資金，代理商開設(shè)自營店同樣需要占用大量資金，加盟商開多店同樣要面臨資金的壓力問題；而且，代理商和加盟商開店的信心和熱情往往依賴于企業(yè)提供的資金支持力度。但是，同時(shí)也有些代理商、加盟商出于其他目的借機(jī)套取、挪用企業(yè)的資金用于其它經(jīng)營，甚至藉此惡意拖欠企業(yè)資金。因此，如何合理高效地利用資金支持政策的策略手段推動渠道革新的效率和質(zhì)量，并確保資金的安全性和使用成效，是保障渠道結(jié)構(gòu)革新成效的首要課題。其中，資金支持政策的制定和資金流的管控，是資金支援管理模式的核心和重點(diǎn)。

　　首先是資金支援政策的制定。企業(yè)應(yīng)結(jié)合全局市場做通盤考慮，支援的區(qū)域要有重點(diǎn)，不要全國區(qū)域一刀切，應(yīng)有策略性傾斜。這就如同國家搞經(jīng)濟(jì)特區(qū)，既要考慮對全局的輻射影響，又要考慮到區(qū)域本身的資源條件。沒有策略的盲目支援會造成資金使用風(fēng)險(xiǎn)和效益的降低。同時(shí)，支援的門店類型也要有策略重點(diǎn)和力度區(qū)分，以便引導(dǎo)他們按照企業(yè)的方針去開店。另外，資金使用要與門店經(jīng)營期限和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，才能促進(jìn)資金使用的質(zhì)量和安全。

　　其次就是資金使用的管理。�？顚Ｓ檬侵г�資金的使用原則。要確保�？顚Ｓ�，企業(yè)與代理商、代理商與加盟商之間應(yīng)盡量做到財(cái)務(wù)對接。首先是資金預(yù)算的對接。企業(yè)、代理商、加盟商應(yīng)結(jié)合市場拓展的目標(biāo)計(jì)劃制定各自的資金預(yù)算，然后進(jìn)行相互對接和調(diào)整；其次是資金使用計(jì)劃的對接。再就是資金動態(tài)的對接。三個(gè)環(huán)節(jié)的對接可以確保資金的使用效率。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)制定相應(yīng)的資金授信制度和回款制度，以確保資金使用的安全性和目的性。有的企業(yè)在這方面采用強(qiáng)制代理商使用專項(xiàng)帳號的方式來管控資金的合理使用，也不失為一個(gè)好辦法。

　　經(jīng)營管理支援模式：

　　渠道結(jié)構(gòu)的不同，企業(yè)經(jīng)營管理模式必然有所差異。首先是組織建設(shè)重心的不同。企業(yè)的渠道重心向直營偏移，組織架構(gòu)、人才配置自然也應(yīng)向經(jīng)營重心偏移；而且，代理商多開自營店、加盟商多開分店，必然對企業(yè)的渠道管理團(tuán)隊(duì)帶來新的要求。所以，企業(yè)應(yīng)有針對性地建設(shè)幫扶代理商、加盟商的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。其次，企業(yè)應(yīng)提煉市場團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)管理模式，制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)范和考核激勵辦法，促進(jìn)市場團(tuán)隊(duì)對渠道的幫扶效率和質(zhì)量；不要象有的企業(yè)那樣區(qū)域經(jīng)理滿天飛，對渠道的幫扶卻如同隔靴搔癢，沒有實(shí)效。同時(shí)要不斷提煉直營管理、代理商自營店管理、加盟商多店管理的業(yè)務(wù)模式，并不斷優(yōu)化改良，向代理商、加盟商進(jìn)行培訓(xùn)推廣，逐步提升代理商自營店拓展和經(jīng)營、加盟商多店經(jīng)營管理等方面能力。

　　資金支持是硬資源，模式輸出是軟資源，兩者相結(jié)合。代理商、加盟商有了錢的支持、人的支持、方法的支持，渠道結(jié)構(gòu)的革新企業(yè)才能做得有條不紊。

　　綜上所述，中小運(yùn)動鞋品牌雖然在總體實(shí)力上處于競爭劣勢，但只要懂得揚(yáng)長避短，把握好渠道變革的“兩大法門”，應(yīng)對明日的競爭，仍“有無量自在”。