2008 閩派鞋服品牌路在何方？

    以男裝品類和運動鞋品類為代表的閩派鞋服品牌，創(chuàng)造了中國市場經(jīng)濟大潮中一個產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和一個區(qū)域經(jīng)濟飛速崛起的奇跡。七匹狼和安踏分別引領(lǐng)福建泉州區(qū)域的服飾制造企業(yè)開創(chuàng)品牌運作之路，可謂一代宗師、居功甚偉。服飾行業(yè)已經(jīng)成為泉州區(qū)域經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。以七匹狼、勁霸、柒牌、利郎、九牧王等為代表的閩派男裝一線品牌以及以安踏、361、特步等為代表的閩派運動鞋一線品牌已經(jīng)遍地開花，其專賣店幾乎占據(jù)中國大陸的每一個縣城繁華商業(yè)街的顯要位置。

　　時至2008，江湖血雨腥風(fēng)、鏖戰(zhàn)當頭！閩派男裝品類和運動鞋品類的二線品牌乃至部分三線品牌，誰能殺出一條血路，脫穎而出、笑傲江湖，營銷模式優(yōu)化乃至模式創(chuàng)新的作用不可替代。制訂清晰可行、切合實際的營銷攻略路線首當其沖、至關(guān)重要。

　　第一部分 閩派鞋服品牌關(guān)鍵成功要素和營銷困境

　　總結(jié)閩派鞋服品牌快速崛起、趕超浙江及江蘇服飾板塊的秘密武器，訂貨會模式、區(qū)域代理模式和特許經(jīng)營模式應(yīng)該是三項關(guān)鍵成功要素。

　　一、 訂貨會模式

　�。ㄒ唬� 訂貨會模式本質(zhì)分析

　　中國服飾行業(yè)一般采用兩種典型的供應(yīng)鏈模式：

　　第一種為絕大部分的鞋服品牌采取的訂單統(tǒng)籌型供應(yīng)鏈模式，掌握節(jié)奏是這種模式運作的關(guān)鍵要素。運作特點是少款多量、款式少變，可以保障連續(xù)性、批量化的生產(chǎn)要求。

　　第二種為訂單響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式，對于供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度要求非常高，非一般服飾企業(yè)能夠達到，隨需而動是這種模式運作的根本要求。運作特點是多款少量、款式多變，可以保障季節(jié)性、個性化的生產(chǎn)要求。

　　中國市場的消費者服飾消費特點經(jīng)歷了從大眾化、單一性向流行性、個性化的轉(zhuǎn)變過程。這種消費變化要求服飾的‘供’與‘銷’盡可能合拍，能夠做到當季生產(chǎn)、應(yīng)季銷售，這對研發(fā)周期提出很高要求，必須進行遠期預(yù)測；同時，也與服飾規(guī)�；�生產(chǎn)所必須的前導(dǎo)時間產(chǎn)生了無可調(diào)和的矛盾。所謂前導(dǎo)時間，指將產(chǎn)品從研發(fā)設(shè)計開始直至到達消費者手中所需要的時間。根據(jù)筆者多年行業(yè)研究和實戰(zhàn)咨詢經(jīng)驗統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，一般服飾行業(yè)的前導(dǎo)時間大致在70-120天之間，其中訂單合同確認和采購合同下單時間約為20-25天，采購周期依據(jù)服飾行業(yè)不同細分品類的原輔料特性不同，大致為20-45天，生產(chǎn)周期大致為20-30天，總部到區(qū)域的物流周期大致為5-10天，區(qū)域內(nèi)的貨品周轉(zhuǎn)周期約為3-5天，終端專賣店鋪貨上架時間約為2-3天。為滿足前導(dǎo)時間，鞋服品牌現(xiàn)實可行的辦法就是提前生產(chǎn)。因此，訂貨會模式應(yīng)運而生、粉墨登場。通過訂貨會獲取期貨訂單、依據(jù)期貨訂單提前生產(chǎn)成為滿足服飾行業(yè)前導(dǎo)時間的一劑良藥。

　　但是，提前生產(chǎn)會產(chǎn)生什么后果呢？以秋冬產(chǎn)品上市銷售的過程為例，為了保障必需的前導(dǎo)時間，研發(fā)周期一提再提，訂貨會召開時間越來越早，帶來了潛在的運營風(fēng)險，具體表現(xiàn)為訂貨會模式所固有的兩個弊端：一是鞋服品牌公司與渠道成員都必須承擔(dān)高風(fēng)險的事前預(yù)測難題——品牌公司的總部研發(fā)組貨需要預(yù)測6個月以后的消費需求及市場競爭狀況、區(qū)域代理商的區(qū)域組貨和加盟商的門店組貨需要預(yù)測3個月以后的消費需求及市場競爭狀況，這種難度可想而知；二是鞋服品牌公司的期貨準時交貨問題，尤其在閩派鞋服品牌普遍采用生產(chǎn)外協(xié)加工模式的背景下，準時交貨更加難以保障。

　　可以說，閩派鞋服品牌的訂貨會模式，本質(zhì)上已經(jīng)從應(yīng)季生產(chǎn)弱化到提前生產(chǎn)、從按需訂貨弱化到期貨式訂貨。訂貨會模式在引領(lǐng)閩派鞋服品牌成功入市、快速站穩(wěn)腳跟的同時，也將閩派鞋服品牌置于難以快速做大、持久作強的營銷困境當中。

    （二） 訂貨會模式的營銷困境解析

    以訂貨會為核心的閩派鞋服品牌經(jīng)營價值鏈

　　訂單開發(fā)階段可能存在的經(jīng)營困惑一：“卜算子”的游戲——指標測算的困惑

　　圍繞指標分解階段，讓我們真實再現(xiàn)各路人馬的“眾生相”：公司營銷高層：“指標定高了，生產(chǎn)出來也是庫存，還占用了資金！定低了又沒發(fā)展，眼看著被競爭對手超越！想測準一點，又缺少科學(xué)依據(jù)；唉！難��！”

　　公司區(qū)域管理人員：“哎！每次談指標都是討價還價。每次費盡口舌！少了上級不答應(yīng)，多了代理商不答應(yīng)，真是兩頭受氣！”

　　區(qū)域代理商：“公司給我們也是亂定，我們也只好就這樣糊里糊涂分給加盟商。又沒有數(shù)據(jù)分析，只好大概估算一下了！公司就是知道壓指標，又不給額外支持，我們哪里受得了！”

　　區(qū)域加盟商：“指標就是在往年的基礎(chǔ)上隨便加一些，為了拿到那些優(yōu)惠政策，管他的，多一點也就認了！”

　　讓我們再來深入探究訂貨指標難測的深層次原因，我們姑且稱之為——新“三‘研’兩‘拍’”：

　　三‘研’——行業(yè)全局市場狀況的研究——難！區(qū)域經(jīng)營真實狀況的研究——難！終端競爭環(huán)境和銷售動態(tài)的研究——難！

　　兩‘拍’——總部拍腦袋——估算區(qū)域指標！區(qū)域拍腦袋——指定門店任務(wù)！

　　在這種新“三‘研’兩‘拍’”的大背景下，訂貨指標制訂的科學(xué)性、分解的合理性就打上了一個大大的問號。每次訂貨會指標測算分解演變?yōu)橐粓霾粠�硝煙的�?zhàn)爭，圍繞標測算分解的分歧乃至爭斗依舊在每年、每次訂貨會上重復(fù)上演！

　　訂單開發(fā)階段可能存在的經(jīng)營困惑二：永遠的哥特巴赫猜想——三級組貨的困惑

　　通過至匯咨詢四年的閩派鞋服品牌咨詢服務(wù)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)閩派鞋服品牌組貨存在三個普遍難題：

　　總部組貨——靈與肉的糾纏：怎樣的產(chǎn)品才符合品牌定位？品牌貨品究竟該具備怎樣的風(fēng)格？

　　區(qū)域組貨——廚子關(guān)于胃與味的猜想：怎樣的貨適合我的地盤？多少貨能滿足我的網(wǎng)點？

　　門店組貨——彩民關(guān)于獎號的賭博：哪個是爆款？哪個多押寶？賭博心理表露無疑。

　　其實，組貨問題的根源在于鞋服品牌沒有形成貨品大局觀念、統(tǒng)籌觀念，沒有樹立圍繞貨品指標分解的利益鏈條，鞋服品牌總部的想法和區(qū)域代理商、終端門店加盟商的想法發(fā)生偏差。同時，因為生產(chǎn)前導(dǎo)而對遠期銷售預(yù)測的高標準要求與服飾品類的流行性、時尚性的感性特點之間存在固有的矛盾，使得總部組貨、區(qū)域組貨和門店組貨三個層面支離破碎、條塊分割，最終貨品無法支撐區(qū)域分銷和終端銷售的實際要求。

　　訂單滿足階段企業(yè)可能存在的經(jīng)營困惑：發(fā)貨——姍姍來遲、補貨——望穿秋水、退貨——磨破嘴皮。

　　作為區(qū)域代理商和終端加盟商，每次參加總部的訂貨會，一個橫亙不變的困惑就是：期貨與現(xiàn)貨的比例如何確定？

　　盡管因為遠期預(yù)測，期貨的準確性難以保障，但畢竟期貨訂單的滿足周期時間長，只要訂了期貨，廠家就有責(zé)任、有義務(wù)按時供貨。然而，受制于供應(yīng)鏈整體響應(yīng)速度，尤其體現(xiàn)在關(guān)鍵原材料供應(yīng)和外協(xié)加工環(huán)節(jié)，實際往往表現(xiàn)為“期貨，期貨，就是不能到期交貨！”在這方面，運動鞋品類的鞋底供應(yīng)滯后經(jīng)常造成整體供應(yīng)鏈響應(yīng)速度阻塞。盡管每次訂貨會后，鞋服品牌總部總會結(jié)合區(qū)域市場上貨時間確定大貨發(fā)貨計劃，但是，實際執(zhí)行過程中，以大貨計劃計劃確定的齊款、齊色、齊碼、齊量標準準時交貨的比例微乎其微。可以說，整個閩派鞋服品牌的期貨訂單滿足率遠遠難以匹配區(qū)域市場銷售周期的需求。

　　不得已，代理商壓低期貨比例，寄希望于通過增加現(xiàn)貨補貨的形式，滿足當期銷售要求。相對于期貨而言，現(xiàn)貨屬于短期預(yù)測，消費需求相對準確，訂單滿足的周期時間短。但是，同樣受制于供應(yīng)鏈響應(yīng)難題，導(dǎo)致每一筆現(xiàn)貨補單面臨兩種命運：其一，因為采購周期和生產(chǎn)周期過長，總部無法受理補單，代理商眼睜睜看著爆款的銷售機會流失；或者，代理商有幸獲準補單，在實際補單實現(xiàn)過程中，總部卻因為采購批量、生產(chǎn)插單、品質(zhì)檢驗、物流配送等各種原因而難以按時供貨。結(jié)果，補單實際發(fā)到區(qū)域、門店的時間錯過黃金銷售時機，變成了過季庫存，白白占用當季的現(xiàn)金流。

　　訂單消化階段可能存在的經(jīng)營困惑：區(qū)域銷售、庫存與欠款水漲船高、同步增長的困惑

　　作為閩派鞋服品牌，盡管表面上享受區(qū)域代理商指標逐年遞增的風(fēng)光，可能背地里卻飽受區(qū)域欠款逐年看漲的困擾。殘酷的現(xiàn)實是：向代理商壓指標可以，代理商要求信用額度也要增加；加盟商欠代理商，代理商欠廠家，形成欠款連環(huán)套；問題市場回收可以，代理商要求先回收庫存。在筆者實際走訪區(qū)域市場時，到處可以看到所謂的“四大市場”：代理商區(qū)域銷售規(guī)模大、代理商不良庫存金額大、總部對代理商賒賬力度大、加盟商對代理商欠款幅度大。結(jié)果，到底要回收市場，還是更換代理商，到底是采取直營模式還是聯(lián)營模式，鞋服品牌總部陷入瞻前顧后、投鼠忌器的境地。在區(qū)域市場運營主動權(quán)上，鞋服品牌總部被區(qū)域代理商牽著鼻子、越套越牢。
二、 區(qū)域代理模式

　　（一） 區(qū)域代理模式本質(zhì)分析

　　閩派鞋服品牌通常采用總部-代理商-加盟商的渠道分銷模式，其中代理商成為渠道的核心和樞紐，具體表現(xiàn)為：代理商實力強，則區(qū)域銷售表現(xiàn)強；代理商易幟換牌，則加盟商全部倒戈；代理商經(jīng)營能力強，則區(qū)域品牌表現(xiàn)強；代理商管理能力強，則區(qū)域團隊戰(zhàn)斗力強。可以說，代理商的區(qū)域經(jīng)營管理能力直接注定了鞋服品牌的區(qū)域品牌地位和銷售表現(xiàn)。

　　菲利普•科特勒在他的《營銷管理》一書中對代理商的定義如下：“指受企業(yè)委托負責(zé)幫企業(yè)尋找市場甚至幫企業(yè)銷售產(chǎn)品的企業(yè)和私人機構(gòu)，它的明顯特征是不具有產(chǎn)品的所有權(quán)，只收取相應(yīng)的傭金”。而閩派鞋服品牌目前代理商的真正含義，已經(jīng)與代理商的本意相差甚遠，此處的“代理”更準確的理解應(yīng)該是“代替鞋服品牌打理區(qū)域特許經(jīng)營業(yè)務(wù)”，也就是充當了區(qū)域市場分特許人的角色。而即使是這樣的角色，鞋服行業(yè)的代理商也力不從心、勉為其難。

　　綜上所述，閩派鞋服品牌區(qū)域代理模式的本質(zhì)——從掌控終端蛻化到區(qū)域自治、從總部運作下放到區(qū)域經(jīng)營。具體來講，閩派鞋服品牌總部的角色局限為發(fā)布廣告、提供貨品、配置道具；代理商區(qū)域經(jīng)營的角色定位僅包括加盟招商、區(qū)域組貨、貨品分銷；加盟商門店經(jīng)營的角色定位僅僅圍繞每季貨品打轉(zhuǎn)：季前訂貨、季中賣貨、季末甩貨。

　　代理商的角色定位對閩派鞋服品牌而言意義重大。推動代理商從渠道批發(fā)商向品牌運營商逐步邁進，既是閩派鞋服品牌總部義不容辭的責(zé)任，也是造福當代、功在千秋的迫切需求。

　　同樣，專賣店加盟商的角色定位目前主要是攤販式，品牌服飾廠家和區(qū)域代理商合力推動專賣店加盟商向品牌加盟商進發(fā)，也是一項任重道遠的艱巨工程。攤販式加盟商的具體銷售特征包括：搶占好的店址、組織好的貨品、建立客情關(guān)系，全力賣貨！衡量最好的攤販式加盟商的標準，就是無論什么貨品都能賣得出去！而品牌加盟商的具體經(jīng)營特征則大不相同：不僅搶占好的店址，為顧客提供購物方便，更重要的是提供獨特的顧客品牌消費體驗；不僅組織好的貨品，更深入分析誰是主要顧客？他們的消費需求是什么？他們的消費動機是什么？不僅建立客情關(guān)系，而且與主要顧客保持長久、持續(xù)的互動溝通與交流。衡量最好的品牌加盟商的標準，就是事先規(guī)劃顧客需要的商品，一切以消費者為經(jīng)營導(dǎo)向。

　　同時不得不提的是，目前絕大部分的閩派男裝品牌，其自身的定位還是產(chǎn)品制造商。在供應(yīng)鏈整體運作價值鏈各個環(huán)節(jié)，均存在難以跨越的陷阱：（一）研發(fā)組貨環(huán)節(jié)——在商品企劃、研發(fā)設(shè)計和總部組貨上的能力都較弱；（二）訂貨會環(huán)節(jié)——企業(yè)最為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活動，一切圍繞每年2-4次訂貨會運轉(zhuǎn)；（三）采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)——企業(yè)第二關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活動，無法準時交貨，再多的訂貨會期貨訂單也是空中樓閣；（四）配送分銷環(huán)節(jié)——依托第三方物流但又缺失對其必要的掌控，使供應(yīng)鏈在分銷環(huán)節(jié)幾乎是斷裂的；（五）終端銷售環(huán)節(jié)——單純的廣告?zhèn)鞑バ��?yīng)，難以長期支持品牌的健康發(fā)展。

　　任何行業(yè)都存在利潤區(qū)不斷漂移現(xiàn)象，鞋服行業(yè)同樣不例外。目前鞋服行業(yè)的利潤區(qū)正在加速“飄離”生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，并加快向上游研發(fā)環(huán)節(jié)和下游營銷環(huán)節(jié)的“漂移”過程，著名的“微笑曲線”理論已經(jīng)形象說明這一點（如下圖1）。科學(xué)地預(yù)見和把握利潤區(qū)漂移的行業(yè)發(fā)展契機，先知先覺地找到并成功切入到利潤豐厚的價值鏈環(huán)節(jié)，對于鞋服行業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新至為關(guān)鍵。依托“輕資產(chǎn)”的虛擬經(jīng)營模式，實現(xiàn)職能定位從產(chǎn)品制造商向品牌運營商的邁進、組織架構(gòu)從“紡錘型”向“啞鈴型”過渡，是閩派鞋服品牌目前現(xiàn)實而迫切的需求。美特•斯邦威的發(fā)展奇跡已經(jīng)為中國的服飾品牌真實演繹了一幕品牌運營商的快速成功之路。

圖1：閩派鞋服品牌經(jīng)營商“微笑曲線”

    綜上所述，無論是廠家，還是代理商，乃至加盟商，均必須改變以往的賺錢方式，發(fā)現(xiàn)新的利潤區(qū)。廠家需要從產(chǎn)品制造商向品牌連鎖盟主邁進，強化整合傳播和貨品統(tǒng)籌；代理商需要從渠道批發(fā)商向品牌區(qū)域特許運營商邁進，強化策略規(guī)劃和業(yè)務(wù)銜接；加盟商需要從攤販商向品牌加盟商邁進，強化貨品管理和門店管理。

　　（二） 區(qū)域代理模式的營銷困境解析

　　然而，區(qū)域代理模式現(xiàn)階段的實際狀況是，本意上閩派鞋服品牌總部想推動區(qū)域代理商轉(zhuǎn)型，想要實現(xiàn)對區(qū)域代理商的有效管控與貼身幫扶，但在實際運作是卻存在著根本障礙。歸根到底是總部-代理商-加盟商三方合力VS三方博弈——理想與現(xiàn)實的矛盾：閩派鞋服品牌總部沒有收取特許加盟費、特許權(quán)使用費，僅僅依靠貨品加價方式謀利，拿出額外資源開展特許經(jīng)營體系支援的意愿和動力不足；而代理商恰恰基于難以與鞋服品牌保持長久合作的考慮，不愿、不舍得為被特許者提供培訓(xùn)、廣告、支援等后續(xù)支持。結(jié)果，本該精誠團結(jié)、齊心協(xié)力，實際卻是相互戒備、彼此猜疑——相愛的人卻貌合神疑、若即若離……具體體現(xiàn)在以下五個方面的矛盾：

　　三方合力與三方博弈的矛盾之一：品牌塑造、傳播與維護

　　品牌商希望通過對品牌全面規(guī)劃，輸出品牌標準，提供傳播策劃和費用投入預(yù)算；希望代理商也遵照品牌規(guī)劃，執(zhí)行品牌標準，維護品牌形象，塑造區(qū)域領(lǐng)先品牌！同時也希望加盟商自覺維護品牌形象。而從代理商的角度，認為品牌不是自己的，自己沒必要投入。而且也號準了總部的脈——反正我不投你也得投；從加盟商的角度，雖然希望廣告越多越好，但同樣認為品牌不是自己的，不肯主動投入。

　　三方合力與三方博弈的矛盾之二: 市場規(guī)劃、拓展與督察

　　品牌商希望通過規(guī)劃區(qū)域拓展策略，步驟、模式和方法，制定加盟標準來推動全局市場的發(fā)展；希望各區(qū)域代理商遵照策略規(guī)劃，執(zhí)行加盟標準，輔助加盟商做投資測算、開業(yè)策劃；希望加盟商在專業(yè)團隊的幫扶下能夠成功順利開業(yè)。而從代理商的角度，認為拓展要快，可以盡快圈錢，所以只要開店就行、進貨就行，至于加盟標準，慢慢來；至于開業(yè)支持，慢慢來。而從加盟商角度，只希望標準低點、支持多點！

　　三方合力與三方博弈的矛盾之三：貨品統(tǒng)籌

　　品牌商希望通過科學(xué)測算指標，為代理商提供銷售分析和訂貨指導(dǎo)，及時準確地提供適銷的貨品；希望代理商在總部指導(dǎo)下分解、落實訂貨指標，協(xié)助門店訂貨、調(diào)貨、補貨；希望加盟商在總部和代理商指導(dǎo)下逐步提高訂貨水平，積極反饋門店銷售動態(tài)和市場信息。而從代理商角度，總會抱怨訂貨指標太高、訂貨太難！從加盟商角度，常見的表現(xiàn)是訂貨跟著感覺走、補貨跟著大流走、銷售跟著經(jīng)驗走！三方合力與三方博弈的矛盾之四：終端支援

　　品牌商希望通過建立專業(yè)零售支援團隊，有規(guī)劃地為區(qū)域提供零售業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)；希望代理商在總部指導(dǎo)下逐步培養(yǎng)自身團隊，為加盟商提供保姆式業(yè)務(wù)指導(dǎo)服務(wù)；希望加盟商積極配合總部和代理商，快速提高銷售水平和經(jīng)營質(zhì)量。實際上，代理商對于建立專業(yè)團隊信心不足，對于專業(yè)團隊效益發(fā)揮把握不足；從加盟商角度，面對的現(xiàn)實只能是“只管生不管養(yǎng)”，“沒人疼沒人愛”，生意越來越難做了！

　　三方合力與三方博弈的矛盾之五：資金周轉(zhuǎn)

　　品牌商通過規(guī)劃全年資金計劃，制定區(qū)域月度發(fā)貨回款計劃和信用管理制度；希望代理商據(jù)此制定年度資金計劃、月度鋪貨收款計劃，積極協(xié)助加盟商處理庫存；希望加盟商積極推動銷售、處理庫存，按時回款。然而，殘酷的現(xiàn)實擺在眼前：代理商希望借雞生蛋，依靠總部信用額度做生意，心里盤算的是欠總部錢越多，總部就不敢動自己！加盟商要求一定要欠款，不讓欠就不開店、不讓欠就不進貨、不讓欠就不回款！

　　三、 特許經(jīng)營模式

　�。ㄒ唬� 特許經(jīng)營模式本質(zhì)分析

　　經(jīng)常聽到鞋服品牌總部的市場管理人員甚至高層提到這樣一個觀點：“我們沒有加盟商，現(xiàn)在的加盟商都是代理商的加盟商”。雖然此話有所偏頗，卻也反映了閩派鞋服品牌目前普遍采用的特許權(quán)授權(quán)方式——復(fù)合特許（又稱為二級特許）：鞋服品牌（特許人）與代理商（被特許人，又稱為二級特許者）簽訂區(qū)域授權(quán)合同，授權(quán)代理商在限定區(qū)域內(nèi)開展分特許招商加盟（銷售特許權(quán)）；代理商自行發(fā)展加盟商，與加盟商直接簽訂特許合同。

　　這種復(fù)合特許方式，在現(xiàn)階段的中國自有其生存的土壤。追求加盟專賣店網(wǎng)點擴張速度、減輕管理每個加盟者的任務(wù)和相應(yīng)的經(jīng)濟負擔(dān)、發(fā)揮區(qū)域代理商的資金和當?shù)厝嗣}關(guān)系等各項因素綜合考慮，均為閩派鞋服品牌不約而同、首當其沖地采用復(fù)合特許方式提供了充分而必要的理由。但是，凡事有利有弊，也正是因為采用復(fù)合特許方式，鞋服品牌總部將特許加盟盟主的地位拱手相讓、將特許經(jīng)營體系的管理主導(dǎo)權(quán)無奈放棄。具體表現(xiàn)為把特許經(jīng)營體系的管理權(quán)和特許費的支配權(quán)交給了代理商，從而過分依賴于代理商、特許合同的執(zhí)行受制于代理商、總部難以收取加盟費及特許權(quán)使用費等特許收入。這種基調(diào)的合作關(guān)系也就無法支撐特許經(jīng)營模式的快速、良性、持續(xù)發(fā)展。

　　連鎖經(jīng)營本質(zhì)上就是生產(chǎn)、管理、服務(wù)、操作標準的建立和復(fù)制傳播，特許經(jīng)營屬于連鎖經(jīng)營模式發(fā)展的最高形式，其生存與發(fā)展的理由基于特許人與被特許人既相互獨立又相互依賴的“雙贏”——使特許人獲得比直營更有效的發(fā)展、讓加盟商獲得比獨立經(jīng)營更多的利益，使特許經(jīng)營的特許人和加盟商之間保持不離不棄、支持力與控制力并存的合作關(guān)系，才能實現(xiàn)真正、持久的雙贏。

　�。ǘ�） 特許經(jīng)營模式的營銷困境解析

　　門店形象“千店千面”——因為專賣店發(fā)展迅猛、因為門店設(shè)計能力滯后，包括門頭、形象墻、貨架、道具等各種VI形象在內(nèi)，形象凌亂、混亂現(xiàn)象可謂慘不忍睹，甚至一個區(qū)域、一個城市、一個商圈乃至一條商業(yè)街，同樣一個品牌的不同專賣店形象也會大相徑庭，讓消費者困惑不已。這其中固然有門店形象更新周期的原因，開店速度過快、督導(dǎo)監(jiān)控不到位也難逃其責(zé)。

　　門店規(guī)范“八仙過�！薄�—因為專賣店發(fā)展迅猛，因為專賣店運營規(guī)范缺乏提煉，每個專賣店只能自己摸索門店經(jīng)營管理之道。圍繞專賣店管理的四項關(guān)鍵要素：店務(wù)、團隊、貨品、顧客，一般閩派鞋服品牌所能做到的僅僅局限在店務(wù)層面，力求做到專賣店的基本作業(yè)順暢；能夠做到團隊規(guī)范建設(shè)已在少數(shù)；能夠做到貨品統(tǒng)籌管理尤其是門店組貨指導(dǎo)已經(jīng)微乎其微，能夠做到顧客管理乃至顧客關(guān)系營銷可能屬于鳳毛麟角、極其罕見。

　　市場督導(dǎo)“隔靴搔癢”——雖然在服飾行業(yè)經(jīng)常能見到督導(dǎo)人員滿天飛，但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，督導(dǎo)人員轉(zhuǎn)一圈下來，終端改善不多，費用倒花了不少。究其原因，選人、用人、育人和留人的人力資源機制是大問題。督導(dǎo)工作的性質(zhì)決定了對于人才的要求是“德才兼?zhèn)洹保�人選歪了，監(jiān)守自盜、作奸犯科的現(xiàn)象就難以杜絕。同時，沒有一個適合的督導(dǎo)模式、培養(yǎng)模式，即使德才兼?zhèn)涞娜瞬乓搽y以發(fā)揮作用。最終，合理的考核激勵機制是保障，否則，日復(fù)一日、年復(fù)一年，再優(yōu)秀的人也會喪失積極性，實際督導(dǎo)成效總是呈現(xiàn)遞減效應(yīng)。

　　終端支援“蜻蜓點水”——從加盟商的角度，當然希望總部或者代理商能夠提供及時的支援，甚至針對自身專賣店運營存在的嚴重問題提供蹲點支援、專項整改。但是，目前許多閩派鞋服品牌的市場管理團隊：數(shù)量上基本上不超過10個人、業(yè)務(wù)上基本上是個“傳話筒”。按照全國一千家專賣店、每人負責(zé)100家專賣店計算，即使每天出差在外，能夠保證每個專賣店一年走訪一次的概率可謂微乎其微，更妄奢談能夠蹲點支援、專項整改了。在這樣的大背景下，特許經(jīng)營模式所要求的模式復(fù)制、定期維護便成為泡影。
第二部分 閩派鞋服品牌營銷攻略路線圖

　　解析閩派鞋服品牌的所面臨的營銷困境，不是否定訂貨會模式、區(qū)域代理模式和特許經(jīng)營模式的歷史貢獻，更不是顛覆訂貨會模式、區(qū)域代理模式和特許經(jīng)營模式的現(xiàn)實可行性，而是希望在明確營銷困境的基礎(chǔ)上，探究閩派鞋服品牌在2008年度大環(huán)境下營銷戰(zhàn)略突圍的攻略路線圖。

圖2：閩派鞋服品牌營銷攻略路線圖

    筆者建議：現(xiàn)階段閩派鞋服品牌首選的營銷攻略路線，應(yīng)以市場管理能力提升路線為主線，在總部和區(qū)域代理商市場管理能力提升路線實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，再行決定下階段營銷攻略路線方向。

　　第一階段營銷攻略路線圖：市場管理能力提升路線

　　市場管理營銷攻略路線圖的總體方針：先強化典型代理商區(qū)域經(jīng)營管理能力，后提升總部對區(qū)域市場督導(dǎo)能力。

　　第一步：區(qū)域?qū)用娴拇�理商公司化運營模式——代理商區(qū)域運營模式輸出

　　將區(qū)域代理商比喻為人體的腰板，“腰板不強則站不直”。在閩派鞋服品牌自身難以實現(xiàn)對加盟專賣店定期巡回督導(dǎo)的現(xiàn)實狀況下，強化區(qū)域代理商層面的公司化運營能力、提升區(qū)域代理商對于加盟專賣店的指導(dǎo)幫扶至關(guān)重要。針對市場管理營銷攻略路線圖第一階段，筆者建議從閩派鞋服品牌區(qū)域代理模式優(yōu)化入手，為代理商提供區(qū)域市場運營的思路和方法指引。
　　
　　區(qū)域代理商公司化運作屬于當前的熱點話題，也是目前包括閩派鞋服品牌一線、二線品牌總部和代理商均苦思冥想、不得其解的課題。只是，目前關(guān)于區(qū)域公司化運作的關(guān)注重點，過于聚焦和局限于代理商該不該建立和如何建立職業(yè)經(jīng)理人團隊，對于建立團隊的依據(jù)和團隊作業(yè)的模式反而視而不見，這是一種局部片面、舍本求末的做法。設(shè)想一下，缺乏策略指引和模式貫徹的區(qū)域代理商團隊，其職業(yè)經(jīng)理人團隊效率如何發(fā)揮、人員效益如何評判？關(guān)于代理商區(qū)域公司化運營模式，筆者認為應(yīng)涵蓋區(qū)域營銷策略、營銷模式和營銷管理體系三個層面的內(nèi)容：

　　區(qū)域營銷策略

　　營銷目標是前進的方向，營銷策略是達成目標的形式，也因此決定達成區(qū)域營銷目標的資源分配形式。雖然營銷策略的終極目標是達成銷售額，但是達成區(qū)域年度銷售額的具體形式可以是多種多樣，可以提升現(xiàn)有品牌知名度，也可以提升品牌美譽度；可以新開加盟店，也可以新開自營店；可以整改現(xiàn)有加盟店，也可以整改現(xiàn)有自營店；可以強化區(qū)域訂貨能力，也可以增進庫存處理能力；可以提升門店陳列技巧，也可以彌補門店導(dǎo)購技巧，等等。不同的優(yōu)化組合形式和步驟安排也就決定了不同的營銷策略重點。具體到細分的區(qū)域營銷策略，至少應(yīng)該包括以下幾類：

　　一、 品牌建設(shè)策略：受許品牌如何全面借力鞋服品牌總部力量強化區(qū)域的品牌建設(shè)？如何對接總部的品牌高空傳播策略？如何全面借力總部力量強化品牌的區(qū)域影響力？

　　二、 貨品組貨策略，細分為三種維度：

　　（一） 市場定位維度：基本款、形象款、陳列款、阻擊款等不同款式推廣策略。

　�。ǘ�） 貨品風(fēng)格維度：時尚款、大眾款

　�。ㄈ�） 貨品價格維度：高價位、中高價位、中等價位、中低價位和低價位的貨品分布。

　　三、 區(qū)域拓展策略，細分為三個維度：

　�。ㄒ唬� 市場維度：細分為中心城市、地級城市、縣級城市、鎮(zhèn)級市場的不同市場類型的拓展重點和方向。

　�。ǘ�） 商圈維度：不同等級的商圈策略，包括一類商圈、二類商圈和三類商圈。適合自身品牌的商圈到底屬于哪一類？競爭最激烈的商圈是否適合進入？哪些商圈可能危害品牌形象?
　　
　　（三） 競爭地位維度：不同競爭地位的區(qū)域類型商圈策略，需要針對市場進入和網(wǎng)點分布態(tài)勢綜合規(guī)劃。對于直接對手品牌地位領(lǐng)先的市場或商圈，策略重點是進攻、防守還是避其鋒芒？對于直接對手品牌未進入的市場或商圈，策略重點是搶先布局還是觀望？對于自身品牌地位領(lǐng)先的市場或商圈，策略重點是乘勝追擊還是固守成果？對于自身品牌地位落后的市場或商圈，策略重點是等待時機還是主動放棄？

　　四、 渠道分銷策略：細分為兩個維度：

　�。ㄒ唬� 渠道維度：代理商自營店、聯(lián)營店、加盟店的不同類型渠道的拓展策略和支持策略。

　�。ǘ�） 業(yè)態(tài)維度：商場專柜/店中店、專賣店（街邊專賣店、超市專賣店）、品類綜合店、折扣店、批發(fā)商城專柜等不同業(yè)態(tài)類型門店的拓展策略、支持政策。

　　五、 門店運營策略：屬于綜合以上品牌建設(shè)策略、貨品組合策略、區(qū)域拓展策略和渠道分銷策略的策略落腳點和發(fā)力點。門店運營策略可以細分為門店拓展策略、門店升級策略、門店整改策略、門店組貨策略、門店品牌推廣策略和門店不同季節(jié)和不同節(jié)假日的促銷策略等等。離開門店運營，所有的策略都是空談!

　　需要強調(diào)的是，營銷策略需要最終轉(zhuǎn)化為可行的月度營銷計劃，包括區(qū)域拓展、渠道拓展、貨品組合、門店運營等各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)的行動計劃，以及相對應(yīng)的人員、資金等資源投入配置計劃，并落實到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，這樣才能保障營銷策略真正落地執(zhí)行。

　　營銷模式

　　先有策略，后有模式。策略是目的，模式是過程。營銷模式是營銷策略具體落地的步伐，也就是分幾步走、每一步邁多快、走多遠。如果說營銷策略能夠做到整個團隊“心往一處想”，營銷模式起到的作用就是整個團隊“勁往一處使”，最大程度避免各行其是、人心不齊甚至無謂的內(nèi)耗。具體講，營銷模式就是企業(yè)內(nèi)部在營銷價值鏈各環(huán)節(jié)中發(fā)生的一系列業(yè)務(wù)活動或因素的組合。

　　舉例來說，區(qū)域拓展模式的制定，首先基于區(qū)域拓展價值鏈的提煉，以便形成區(qū)域拓展業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作步驟及工作規(guī)范。圍繞代理商自營店的區(qū)域拓展價值鏈，一般包括零售調(diào)研、布點規(guī)劃、門店選址、談判簽約、開業(yè)計劃等項關(guān)鍵作業(yè)點。涉及到每個關(guān)鍵作業(yè)點的作業(yè)規(guī)范，如零售調(diào)研方法和調(diào)研作業(yè)標準、布點規(guī)劃的具體內(nèi)容、門店選址的方法、談判簽約的技巧、開業(yè)計劃的編制格式等等，均需要以書面形式加以固化，以便形成整個團隊的日常拓展作業(yè)要求規(guī)范�？梢哉f，營銷模式最大的作用就在于能夠讓團隊依據(jù)既定的營銷策略方向，按照一樣的步速、一致的步伐前進。在保證團隊所有成員不掉隊的基礎(chǔ)上，適當?shù)赝晟啤��?yōu)化前進的效率。營銷模式屬于“固化-優(yōu)化-固化”螺旋型提升的過程，在實戰(zhàn)中檢驗、在檢驗中優(yōu)化。

　　營銷管理體系
　　
　　營銷體系就是支撐企業(yè)營銷模式運作和營銷戰(zhàn)略實現(xiàn)的營銷基礎(chǔ)管理平臺保障。通俗的講，營銷管理體系解決的是“設(shè)立多少個部門、崗位和人員？”、“崗位作業(yè)的責(zé)任、權(quán)利和利益如何界定？”、“部門和崗位之間作業(yè)關(guān)系如何銜接？”、“不同崗位的薪酬水平如何界定？”、“不同崗位的作業(yè)成果如何考核激勵？”等五個方面的問題。這五個問題的答案，也就構(gòu)成了營銷管理體系五個板塊的內(nèi)容：組織架構(gòu)、崗位說明書、作業(yè)流程、薪酬等級、考核體系。

　　不同發(fā)展階段的區(qū)域，其發(fā)展目標不同，保障目標達成的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點也就有所區(qū)別，由此決定區(qū)域代理的組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)特點也就有所區(qū)別。年訂貨額1000萬元的區(qū)域市場和5000萬元的區(qū)域市場，代理商的營銷團隊規(guī)模和素質(zhì)一定不同，同樣，即使是同一個市場，市場新進入階段和成熟階段的代理商營銷組織特點也應(yīng)該有所區(qū)別。因此，是區(qū)域營銷發(fā)展階段、營銷目標決定營銷策略，并由此決定階段性的區(qū)域營銷組織特點。管理是為經(jīng)營服務(wù)的，同樣，適用的營銷管理平臺也應(yīng)該有助于而且勢必能夠保障營銷目標實現(xiàn)、營銷策略落地和營銷模式生效。

　　比如前文提到的區(qū)域拓展模式，與之相配套的營銷管理體系涉及區(qū)域拓展業(yè)務(wù)的組織設(shè)置問題，也就是依據(jù)區(qū)域拓展目標、拓展策略、拓展工作重點，確定現(xiàn)有拓展人員配置數(shù)量和素質(zhì)能力，確定區(qū)域拓展人員作業(yè)分工。區(qū)域拓展人員屬于個人獨立拓展還是團隊分工拓展，設(shè)立專職拓展人員還是與現(xiàn)有市場督導(dǎo)人員并崗，按照區(qū)域分組還是按照渠道分組，區(qū)域拓展人員與門店開業(yè)支持人員如何協(xié)作、區(qū)域拓展人員與市場督導(dǎo)人員如何協(xié)作，區(qū)域拓展人員與終端支援人員如何協(xié)作。最終，還需要制定針對區(qū)域拓展人員的招聘、培訓(xùn)、提拔、考核、激勵機制。（代理商層面的營銷攻略路線設(shè)計，請參閱隨后刊出的專題文章《2008 路在何方？（中）——閩派鞋服區(qū)域代理商營銷攻略路線圖》）。

　　第二步：總部層面的特許經(jīng)營管控模式——區(qū)域市場督導(dǎo)模式輸出

　　當然，強化代理商區(qū)域運營能力并不代表閩派鞋服品牌總部市場管理人員可以無所作為。針對代理商區(qū)域運營能力提升的配合性措施表現(xiàn)為針對重點區(qū)域和核心門店的督導(dǎo)模式提煉、針對核心門店的終端支援模式提煉。這也是閩派鞋服品牌總部強化區(qū)域管控能力和終端服務(wù)能力的具體體現(xiàn)。畢竟，總部資源有限，抓大放小、資源聚焦是每個閩派鞋服品牌必須面對的抉擇。通過區(qū)域市場督導(dǎo)模式輸出實現(xiàn)對區(qū)域的實效管控、通過終端門店支援模式實現(xiàn)對區(qū)域的貼身幫扶，可以做到“管理出效益”——以提升管理支持效率推動資源支持效益最大化發(fā)揮，以管理強化保證總部投入品牌推廣和招商政策的每一分錢花到實處、花到用處，避免成為“黑洞”。而總部層面的區(qū)域市場督導(dǎo)模式提煉、固化和推行，是保障特許經(jīng)營體系三大系統(tǒng)中的控制系統(tǒng)實效落地的直接支撐，也是保障總部特許經(jīng)營管理規(guī)范輸出成效的關(guān)鍵之舉。

　　目前閩派鞋服品牌一般都設(shè)立市場督導(dǎo)或者區(qū)域經(jīng)理崗位，承擔(dān)市場督導(dǎo)的職能。市場督導(dǎo)職能發(fā)揮的具體成效如何，可能老板、營銷總監(jiān)、代理商、加盟商和市場督導(dǎo)本人等各方面的看法差異甚遠。事實上，目前閩派鞋服品牌最缺特許經(jīng)營管理規(guī)范，“連而不鎖”、“形鎖而神不鎖”現(xiàn)象比比皆是。恰恰是特許經(jīng)營管理規(guī)范的缺失，使得督導(dǎo)作業(yè)沒有統(tǒng)一的標準規(guī)范，幾乎完全按照市場督導(dǎo)個人的能力和喜好而隨意展開。市場督導(dǎo)形同欽差大臣，掌握了對加盟商的生殺大權(quán)，由此可能產(chǎn)生的后果是表面上損害了品牌形象，深層次里甚至導(dǎo)致市場督導(dǎo)與代理商或加盟商之間權(quán)錢交易的腐敗行為發(fā)生。

　　根源何在，主要還在于市場督導(dǎo)模式不清晰，導(dǎo)致包括市場督導(dǎo)計劃階段、執(zhí)行階段和總結(jié)階段的作業(yè)規(guī)范缺乏提煉和執(zhí)行。比如說，在計劃階段，每次市場督導(dǎo)的工作重點如何確定？督導(dǎo)行程如何安排？督導(dǎo)計劃如何設(shè)計？在執(zhí)行階段，針對代理商的督導(dǎo)內(nèi)容包括哪些？督導(dǎo)技巧有哪些？督導(dǎo)成果如何體現(xiàn)？針對加盟商的督導(dǎo)內(nèi)容包括哪些？督導(dǎo)技巧有哪些？督導(dǎo)成果如何體現(xiàn)？針對問題門店如何確定整改方案？如何實施整改？如何評估門店整改成效？在總結(jié)階段，督導(dǎo)工作總結(jié)應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？典型督導(dǎo)案例如何提煉、共享和傳播？督導(dǎo)成效如何評估？綜上所述，督導(dǎo)工作無大事，關(guān)鍵在于確定規(guī)范、執(zhí)行到底。

　　
　　第二階段營銷攻略路線圖：零售管理能力提升路線

　　零售管理營銷攻略路線圖的總體方針：以標準規(guī)范保障運營效率,以終端支援實現(xiàn)定點幫扶。

　　第一步：專賣店單店運營模式

　　無論強化代理商區(qū)域運營能力，還是強化總部的市場督導(dǎo)能力、終端支援能力，包括強化總部-區(qū)域-門店三級組貨能力，最終指向的終極目標還是提升單店業(yè)績。終端專賣店好比是鞋服品牌的腿腳，“腿腳不強則走不遠”，終端專賣店實際運營績效決定一個鞋服品牌可以成功活多久。而加盟商專賣店單店業(yè)績提升并非易事，但也并非無章可循。

　　影響專賣店業(yè)績的要素眾多。在零售管理理論中，分析評估專賣店業(yè)績影響因素時，經(jīng)常應(yīng)用這樣一個公式：每天單店業(yè)績 = 到客數(shù) × 成交率 × 平均客單價。其中，到客數(shù)指標的影響因素包括門店位置、門店形象、品牌推廣、促銷告知、口碑傳播等；成交率指標的影響因素包括賣場環(huán)境、貨品組合、店員銷售力、促銷活動等；平均客單價指標的影響因素包括貨品組合、貨品陳列、店員銷售力、庫存管理等�？傮w概括上述的專賣店業(yè)績影響因素，專賣店層面能夠決定并改善提升的關(guān)鍵能力，可歸結(jié)為四項：店務(wù)運營能力、團隊管理能力、貨品統(tǒng)籌能力和顧客關(guān)系營銷能力。

　　同時，圍繞專賣店運營價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，固化專賣店運營模式不失為一條現(xiàn)實而實效的選擇。按照每一季貨品銷售周期，專賣店運營價值鏈一般可以概括為六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：新款上市-賣場調(diào)整-營業(yè)管理-顧客管理-銷售分析-促銷執(zhí)行。圍繞專賣店運營的六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提煉、固化和推行具體作業(yè)規(guī)范，就能夠逐步構(gòu)建專賣店運營模式，也就能夠逐步鑄造一個鞋服品牌長久立于不敗之地的持續(xù)的零售管理核心競爭力（加盟商層面的營銷攻略路線設(shè)計，請參閱隨后刊出的專題文章《2008 路在何方？（下）——閩派鞋服專賣店加盟商營銷攻略路線圖》）。

　　第二步：專賣店終端支援模式

　　目前依靠專賣店單店運營模式，可以保障一個鞋服品牌專賣店分享陽光雨露，而終端支援模式則可以保障一個鞋服品牌專賣店抵抗風(fēng)雨寒流。通過定點支援，專賣店可以克服暫時的艱難險阻，推動品牌的茁壯成長。而終端支援模式也是保障特許經(jīng)營體系三大系統(tǒng)中的支持系統(tǒng)實效落地的不二法寶，也是維持和強化閩派鞋服品牌對加盟商的黏著度的關(guān)鍵所點。

　　目前閩派鞋服品牌的終端支援模式尚未普遍展開，部分零售管理能力強的一二線品牌已經(jīng)著力強化終端支援能力，但具體實施成效尚待驗證。要保障鞋服品牌總部層面的終端支援業(yè)務(wù)真正發(fā)揮成效，提煉、固化和推行終端支援模式勢在必行。而閩派鞋服品牌現(xiàn)階段關(guān)于終端支援業(yè)務(wù)存在的主要問題，聚焦于終端支援的廣度、寬度和深度的平衡協(xié)調(diào)難度大，具體表現(xiàn)為：

　　（一） 終端支援的廣度，包括區(qū)域維度和門店維度：區(qū)域維度需要明確終端支援的重點到底針對哪種類型區(qū)域——重點區(qū)域、問題區(qū)域、新區(qū)域還是一般區(qū)域；門店維度需要明確終端支援的重點到底針對哪種類型門店——代理商自營店、加盟商旗艦店、加盟商大店、問題門店、重點門店還是一般門店。

　�。ǘ�） 終端支援的寬度，包括支援內(nèi)容維度和支援形式維度：終端支援內(nèi)容維度需要明確終端支援到底針對哪項內(nèi)容——培訓(xùn)、陳列、合理備貨、團隊培訓(xùn)還是促銷策劃；終端支援形式維度需要明確終端支援到底采取哪種或哪幾種形式——技能傳授、現(xiàn)場輔導(dǎo)、實戰(zhàn)演練還是協(xié)同整改。

　�。ㄈ�） 終端支援的深度，包括支援時間維度和支援成效維度：終端支援時間維度需要明確針對單個專賣店的時間持續(xù)多久？——是最短一周，還是最長三個月；終端支援成效維度需要明確終端支援成效評估標準到底包括哪些指標——提升士氣？強化技能？增長業(yè)績還是增加利潤？

　　說到底，終端支援模式就是解決以下的一系列問題：針對哪些區(qū)域的哪些門店，持續(xù)多長時間采取哪些終端支援形式提供哪些終端支援內(nèi)容，應(yīng)用哪些指標評價終端支援成效。從閩派鞋服品牌總部的角度，為了解決這些問題，就必須明確自身的終端支援策略方向和重點，并據(jù)此明確終端支援的四項關(guān)鍵要素：人——總部終端支援團隊數(shù)量（決定終端支援的廣度），能力——總部終端支援團隊素質(zhì)（決定終端支援的寬度），作業(yè)——總部終端支援團隊作業(yè)模式（決定終端支援的時間），標準——總部終端支援團隊支援成效評估標準（決定終端支援的成效）。 從終端支援模式推行的現(xiàn)實可行的角度考慮，可分兩階段：第一階段圍繞終端支援業(yè)務(wù)關(guān)鍵點建立作業(yè)規(guī)范，并全力協(xié)助區(qū)域代理商建設(shè)區(qū)域終端支援團隊；第二階段提煉、固化和推行終端支援模式，并設(shè)計針對性的門店支援規(guī)劃，開展門店投資分析、組貨指導(dǎo)、團隊培訓(xùn)、經(jīng)營整改等項業(yè)務(wù)的重點支援和專項支援。
　第三階段營銷攻略路線圖：供應(yīng)鏈管理能力提升路線

　　供應(yīng)鏈管理營銷攻略路線圖的總體方針：

　　先強化總部-區(qū)域-門店三級組貨能力，以貨品匹配性制勝市場；再提升總部期貨訂單計劃統(tǒng)籌能力，以計劃響應(yīng)性適應(yīng)市場；后梳理總部-區(qū)域-門店三級作業(yè)關(guān)系，以規(guī)范適用性服務(wù)市場。

　　第一步：三級組貨模式推行

　　前文提到，組貨業(yè)務(wù)構(gòu)成了一個利益鏈條，將閩派鞋服品牌總部-區(qū)域代理商-專賣店加盟商的利益綁在了一起，可謂“一榮俱榮、一損俱損！”每年2-4次訂貨會的組貨成效好壞，不僅決定當年閩派鞋服品牌的增長速度、區(qū)域代理商的銷售規(guī)模和專賣店加盟商的利潤收益，最終也決定了一個鞋服品牌可以走多遠、做多大！實踐證明，要實現(xiàn)閩派鞋服品牌總部-區(qū)域代理商-專賣店加盟商的三方利益共贏，貨品匹配性是核心，貫通總部組貨-區(qū)域組貨-門店組貨三個層面的貨品流轉(zhuǎn)利益鏈條是關(guān)鍵。

　　總部組貨：

　　目前閩派鞋服品牌的研發(fā)體系，一般由抄版、合作研發(fā)、自主研發(fā)、外協(xié)工廠送樣等多種方式構(gòu)成，其中買手抄版模式發(fā)揮重要作用。每季整盤貨提供的貨品款式數(shù)量動輒幾千款，可謂琳瑯滿目，不管千款萬款，總有一款適合你！讓代理商著實挑花了眼。這種過于放大的研發(fā)款式數(shù)量選擇，如果缺乏系統(tǒng)梳理以形成系列化的商品主題概念、缺乏對于當年、當季貨品的分析、規(guī)劃，這種研發(fā)模式的指向性、針對性、實效性可想而知。

　　筆者認為，總部組貨的成功應(yīng)牢記兩點：

　　(一)以研發(fā)規(guī)劃為先導(dǎo)——通過商品企劃，形成每季貨品的系列化研發(fā)主題�，F(xiàn)有總部的整體一盤貨不是組出來的，而應(yīng)該是規(guī)劃出來的。規(guī)劃先行，目前現(xiàn)狀是，訂貨會海選之前，幾百款甚至上千款的樣衣、樣鞋放在一起，再行拼湊、組合成一個個系列化貨品，至于系列化的主題則與貨品難以對應(yīng)支撐。而以研發(fā)規(guī)劃為指導(dǎo)，就會適當減少總部研發(fā)部門重復(fù)研發(fā)的無用功，也會盡可能減少來自代理商和加盟商對貨品款式不夠豐富的埋怨。

　　(二)以基礎(chǔ)類型門店為貨品基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)——每個品牌都有自身的基礎(chǔ)類型門店，也就是最能夠代表門店面積大小和銷售額高低的門店類型，這些門店支撐著一個品牌的基礎(chǔ)銷量。對于不同類型區(qū)域的基礎(chǔ)類型門店的品類銷售狀況、庫存結(jié)構(gòu)狀況、商圈競爭狀況開展分析，形成基礎(chǔ)門店類型的貨品組合結(jié)構(gòu)特點，并據(jù)此確定總部組貨的基本款貨品結(jié)構(gòu)框架。當然，圍繞旗艦店、大店、店中店以及折扣店提供針對性的個性化商品也需要加以考慮，比如針對旗艦店補充的時尚款、陳列款等；針對折扣店的阻擊款等。區(qū)域組貨：

　　代理商在區(qū)域組貨中發(fā)揮主導(dǎo)作用，并不代表區(qū)域組貨只是代理商自己的事情。區(qū)域組貨成功，從代理商的角度需要得到總部和加盟商兩個層面的支持和協(xié)助。

　　筆者建議，區(qū)域組貨的成功應(yīng)牢記兩點：

　　(一)以指標對接為核心——總部下達給各個區(qū)域代理商的當年和當季訂貨指標，或多或少總會有所偏差。作為代理商，強勢者尚可討價還價，幾乎絕大部分代理商還是要硬著頭皮接下指標，畢竟，通過每年壓指標贏得快速成長是閩派鞋服品牌操作模式的公開秘密。承接總部訂貨指標并不可怕，接下指標后如何與專賣店對接尤為關(guān)鍵，也就是如何將總部下達的當年或當季的期貨訂貨指標在區(qū)域內(nèi)的自營店和加盟店之間、大店和小店之間、訂期貨門店和拿現(xiàn)貨門店之間、現(xiàn)有門店和待開門店之間進行多維度的二次分解。

　　(二)以核心門店為代表——所謂核心門店，與基礎(chǔ)類型門店并非一回事。核心門店從門店經(jīng)營者——加盟商的角度選擇評估，具體衡量指標應(yīng)包括：經(jīng)營思路較好、熟悉顧客消費心理、熟悉公司貨品結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有區(qū)域客戶中銷售靠前、現(xiàn)有區(qū)域客戶中有較強影響力。這些衡量指標，無非是幫助代理商在現(xiàn)有加盟商中選擇一批區(qū)域組貨的參謀幫手，以便在參加區(qū)域組貨預(yù)備會議和總部的訂貨會海選時，能夠群策群力，避免代理商一個人看花了眼、看走了眼。

　　門店組貨：

　　在目前閩派鞋服品牌普遍缺乏信息化支撐的大背景下，門店組貨層面更加實際的做法是以加盟商自身經(jīng)驗判斷感性把握為主，以貨品品類銷售分析為輔，也就是說，在目前專賣店加盟商普遍依賴經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，適當注入一些品類銷售分析的方法和技巧，以便更好地驗證、支持和優(yōu)化經(jīng)驗型組貨的實際成效。已經(jīng)由鞋服品牌總部、代理商資助或者自行花錢安裝了各類門店銷售管理軟件的加盟商，可以在門店組貨時依賴相對準確而翔實的品類銷售和庫存分析數(shù)據(jù)結(jié)論。相對于完全依靠自身腦袋瓜的加盟商，這類加盟商的門店組貨的針對性和匹配性無疑會更勝一籌。

　　第二步：期貨訂單計劃統(tǒng)籌模式提升

　　訂貨會的成功僅僅是萬里長征第一步，能否按期、保質(zhì)、保量向代理商交付期貨訂單，才是第二步成功，當然，更為長遠的第三步成功在于終端專賣店真正實現(xiàn)銷售。

　　談起期貨訂單交付問題，幾乎每個閩派鞋服品牌無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產(chǎn)計劃？為什么采購來的物料總是不齊全、不配比？為什么生產(chǎn)訂單下達了、生產(chǎn)跟單也到位了，還是不能如期交貨？為什么銷售部門總是發(fā)錯貨？為什么倉庫再大，還是覺得不夠用？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失，而企業(yè)卻找不到原因何在？為什么每次的交貨計劃都變成一紙空文？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制模式的鞋服品牌企業(yè)所必須面對的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計數(shù)據(jù)，筆者了解到很多一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業(yè)當年經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實際“按質(zhì)按量準時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業(yè)每年眼睜睜看著因為不能“按質(zhì)按量準時交貨”而流失的銷售機會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！每年因為期貨訂單無法交付而導(dǎo)致的生產(chǎn)撤單、交期滯后、庫存積壓、回款中斷等各項惡性循環(huán)，已經(jīng)嚴重制約閩派鞋服品牌的快速健康發(fā)展。究其根源，期貨訂單計劃統(tǒng)籌能力水平低下無疑是一項關(guān)鍵原因。

　　通俗地講，期貨訂單計劃統(tǒng)籌，就是圍繞每季訂貨會生成的期貨訂單分區(qū)域大貨發(fā)貨計劃，逐級轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)計劃（含自加工計劃、貼牌生產(chǎn)計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）的整體協(xié)同作業(yè)、統(tǒng)籌運作的過程。在這個環(huán)環(huán)相扣、逐級對接的過程中，任何一個計劃沒有及時準確對接到位，都會對企業(yè)的正常運營產(chǎn)生嚴重影響乃至致命性打擊。其中期貨訂單計劃統(tǒng)籌管控的要點是現(xiàn)金流管控。因為現(xiàn)金流斷裂而陷入經(jīng)營困境的例子屢見不鮮，也為閩派鞋服品牌提前敲響了警鐘。要實現(xiàn)期貨訂單計劃順暢運作，計劃響應(yīng)性是核心。而目前部分先知先覺的一線品牌依托IT信息化手段提高期貨訂單計劃統(tǒng)籌的效率，已經(jīng)為二三線品牌樹立了可資學(xué)習(xí)的榜樣。

　　第三步：特許經(jīng)營三級作業(yè)關(guān)系梳理

圖3：閩派鞋服品牌特許經(jīng)營作業(yè)關(guān)系圖

    閩派鞋服品牌特許經(jīng)營作業(yè)關(guān)系圖涉及三個作業(yè)重點，從作業(yè)主體上涵蓋鞋服品牌總部-區(qū)域代理商-專賣店加盟商三個層級，從作業(yè)階段上銜接訂單開發(fā)階段-訂單滿足階段-訂單消化階段，從作業(yè)內(nèi)容上貫通信息流-貨品流-資金流。

　　特許經(jīng)營體系作業(yè)關(guān)系圖的內(nèi)在邏輯關(guān)系，需要依托各類業(yè)務(wù)流程和管理流程實現(xiàn)完整鏈接。其中業(yè)務(wù)流程主要圍繞貨品流展開，包括訂貨-發(fā)貨-補貨-調(diào)貨-退貨等，管理流程圍繞區(qū)域經(jīng)營和門店經(jīng)營展開，包括開店、培訓(xùn)、督導(dǎo)、整改、閉店等。不同發(fā)展階段的閩派鞋服品牌，由于管理水平、作業(yè)復(fù)雜性不同，對于特許經(jīng)營體系作業(yè)管理規(guī)范的適用性要求不同，因此各類流程的作業(yè)點環(huán)節(jié)、作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)標準、作業(yè)表單和作業(yè)管控考核點也就不同。沒有最好的，只有最適合自己的，閩派鞋服品牌特許經(jīng)營作業(yè)關(guān)系同樣適用這條道理。

　　需要特別強調(diào)說明的是，閩派鞋服品牌營銷攻略路線圖的設(shè)計，本著資源優(yōu)先配置、重點配置的原則，為閩派乃至中國服飾企業(yè)的資源配置效率最大化提供思路參考。營銷攻略主線的選擇只是基于筆者研究分析和咨詢實戰(zhàn)積累的結(jié)果，希望能夠為閩派鞋服品牌現(xiàn)階段的營銷戰(zhàn)略突圍提供借鑒。

　　選擇任何一個方向作為企業(yè)現(xiàn)階段的營銷攻略主線，都不意味著企業(yè)現(xiàn)階段在其它營銷領(lǐng)域可以忽略乃至偏廢。畢竟，市場管理、供應(yīng)鏈管理和零售管理構(gòu)成服飾行業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素，每一個要素都可以在一定時期內(nèi)醞釀、成長和鑄造企業(yè)不可替代的核心競爭力。但是，每一個關(guān)鍵要素的成功背后，其實深層次的原因還在與企業(yè)其它各項關(guān)鍵要素之間整合發(fā)揮、協(xié)同作用的結(jié)果。

　　選擇任何一個方向作為企業(yè)現(xiàn)階段的營銷攻略主線，也不意味著每個企業(yè)現(xiàn)在就可以遵循三階段營銷攻略路線圖無所畏懼、勇往直前。所謂“兵無常勢、水無常形”，畢竟，營銷戰(zhàn)略受制于多方面的因素，包括企業(yè)家理念、資源實力、經(jīng)營能力、管理水平、團隊素質(zhì)乃至企業(yè)文化氛圍等等。到底是抓經(jīng)營，還是強管理，一直以來是企業(yè)發(fā)展的矛盾之處。畢竟，成功屬于對手、成功屬于過去，企業(yè)自身未來的成功一定掌握在自己手中。

　　真心祝愿閩派鞋服企業(yè)乃至中國服飾企業(yè)在2008奧運年能夠笑傲江湖、獨領(lǐng)風(fēng)騷。