中小型民營(yíng)企業(yè)HR之痛

    在硅谷，許多新創(chuàng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者都?jí)粝胫�自己的企業(yè)有朝一日能夠被大型企業(yè)收購(gòu)，以便可以成功套現(xiàn)。然而，醫(yī)療器械生產(chǎn)商Kyphon公司的CEO莫特（Richard Mott）卻與他們有所不同，他認(rèn)為Kyphon完全可以依靠自己的努力發(fā)展成為業(yè)界巨頭。實(shí)際上，莫特和公司董事會(huì)都意識(shí)到了Kyphon具有無(wú)限的發(fā)展機(jī)遇，前提是他們能夠?qū)⒕哂泻线m技能的員工安排到合適的崗位上。

    不過(guò)，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。除了對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，Kyphon也需要培養(yǎng)員工掌握多種常用的技能。公司的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)快速增長(zhǎng)的需要，如果員工沒(méi)有這些技能，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展就將受到牽制。因此，在多個(gè)領(lǐng)域督促員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)公司的持續(xù)增長(zhǎng)和成功是至關(guān)重要的。

    舊金山的李-霍夫曼（ Patricia Lee-Hoffman）也面臨類(lèi)似的挑戰(zhàn)。她是Triage顧問(wèn)集團(tuán)的創(chuàng)始人。該公司致力于幫助醫(yī)院確認(rèn)和收回被拖欠的醫(yī)療保險(xiǎn)金。

    Triage面臨的挑戰(zhàn)在于：?jiǎn)T工不可能在被聘用時(shí)就對(duì)公司的專業(yè)化系統(tǒng)了如指掌。公司必須盡快培訓(xùn)他們。嚴(yán)格的商務(wù)旅行安排（員工在4個(gè)月中就有3個(gè)月是在出差）經(jīng)常令銷(xiāo)售人員疲憊不堪，也造成了很高的員工流失率（高達(dá)22%）。

    毫無(wú)疑問(wèn)，Triage和Kyphon有許多相似之處。它們都迫切需要對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)和培養(yǎng)，兩家公司也都非常有效地解決了這個(gè)問(wèn)題。在Kyphon，有44%的管理崗位是由內(nèi)部選拔的員工來(lái)?yè)?dān)任的。2005年，公司所有的崗位空缺都是由內(nèi)部員工來(lái)填補(bǔ)。

    然而，這兩家公司進(jìn)行員工培訓(xùn)和培養(yǎng)的方式有所不同，它們根據(jù)自己特有的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)上的考慮來(lái)完成這項(xiàng)工作。

    Kyphon的經(jīng)驗(yàn)

    莫特執(zhí)掌Kyphon時(shí)，它已由一家羽翼未豐的初創(chuàng)企業(yè)變成了一家上市公司，這一切靠的是組織上下的夢(mèng)想與激情。Kyphon決心要成為一家全球性的公司，然而，它的管理層沒(méi)能跟上企業(yè)發(fā)展的需求，沒(méi)有升級(jí)公司的管理架構(gòu)，甚至沒(méi)有清晰闡述公司的文化和價(jià)值觀。

    “盡管我們存在不足，但還是在一定程度上取得了成功，”公司的研發(fā)經(jīng)理費(fèi)迪南德（Art Ferdinand，他在Kyphon成立之初時(shí)就加入了進(jìn)來(lái)）說(shuō)，“但是，公司缺乏使命感和愿景，也沒(méi)有戰(zhàn)略性的規(guī)劃�！�

    當(dāng)時(shí)，莫特的首要任務(wù)是實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略，并清晰闡述一項(xiàng)愿景，以吸引和培養(yǎng)Kyphon所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，并鼓勵(lì)他們長(zhǎng)期為公司服務(wù)。

    但是，當(dāng)莫特想尋求人力資源總監(jiān)的幫助時(shí)，他遇到了一個(gè)難題。他回憶道：“公司沒(méi)有人力資源總監(jiān)，我們有一支很有抱負(fù)的銷(xiāo)售隊(duì)伍，但缺乏能夠引領(lǐng)我們前進(jìn)的管理基礎(chǔ)和執(zhí)行架構(gòu)（包括人力資源部門(mén)）�！�

    于是，莫特以惠普和通用電氣等世界一流公司為楷模，設(shè)立了人力資源副總裁一職，并聘請(qǐng)惠普前高管漢姆（Steve Ham）擔(dān)任該職。漢姆具有豐富的人事管理經(jīng)驗(yàn)，擅長(zhǎng)人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，且在擔(dān)任美國(guó)女子籃球聯(lián)盟（現(xiàn)已解散）的COO時(shí)展示了多項(xiàng)管理才能。

    漢姆是莫特戰(zhàn)略中的一位關(guān)鍵人物，該戰(zhàn)略的目的是使人力資源部門(mén)發(fā)揮核心作用�！爱�(dāng)你處于我們這樣的業(yè)務(wù)環(huán)境時(shí)，充滿活力的人力資源是極其重要的，”莫特說(shuō)，“教育，即人才培養(yǎng)和教學(xué)，是我們企業(yè)文化中的關(guān)鍵要素。這是一個(gè)貫穿始終的主題。如果我們的企業(yè)不實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展與進(jìn)步，就注定會(huì)失敗�！�

    執(zhí)行一套靈活的員工培養(yǎng)方法。在莫特和漢姆的共同努力下，一套靈活、開(kāi)放的員工培養(yǎng)方法已成為Kyphon企業(yè)文化的一大亮點(diǎn)。公司重視任何類(lèi)型的學(xué)習(xí)。從科學(xué)培訓(xùn)到生活方式管理，公司都鼓勵(lì)員工通過(guò)任何適合自己的途徑獲取知識(shí)，無(wú)論是從公司內(nèi)部或是外部，還是正式或非正式的途徑。公司還通過(guò)一個(gè)教育補(bǔ)助方案，將對(duì)學(xué)習(xí)的支持政策惠及至員工家里。

    公司另一個(gè)研發(fā)經(jīng)理帕默（Erika Palmer）是這種“竭盡所能為員工的學(xué)習(xí)提供支持”理念的受益者之一。她通過(guò)培訓(xùn)成為一名科技工作者。公司鼓勵(lì)她參加內(nèi)外部的管理培訓(xùn)課程�！皢T工有責(zé)任發(fā)掘各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但管理層也會(huì)幫助你獲得自己想要的培訓(xùn)，”她說(shuō)。

    “我們的企業(yè)文化鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)展，”運(yùn)營(yíng)主管詹克森（Maria Jenkerson）說(shuō)，“如果我需要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)、預(yù)算管理，或其他對(duì)我有益的課程，他們都會(huì)支持我。我也會(huì)給予下屬同樣的支持�！�

    此外，培訓(xùn)機(jī)會(huì)已成為吸引員工加入和留在公司的非常有效的激勵(lì)措施�！爸灰�遵循我們的成長(zhǎng)路徑，上進(jìn)的員工在一年之內(nèi)可以獲得提升，”銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)總監(jiān)默多克（Ben Murdock）說(shuō)。在2000年6月從美國(guó)緬因州貝茨學(xué)院（Bates College）畢業(yè)后，默多克便成為公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的一名實(shí)習(xí)生。他在公司的職位穩(wěn)步上升，從銷(xiāo)售培訓(xùn)生到銷(xiāo)售員，再到銷(xiāo)售經(jīng)理，最后成為銷(xiāo)售總監(jiān)。

    “你很快就能獲得機(jī)會(huì)，比行業(yè)內(nèi)其他公司要快得多，”他說(shuō)，“公司發(fā)展如此之快，我們非常愿意聘用具有沖勁和激情的員工，并加以培養(yǎng)�！�

    在Kyphon，超過(guò)3/4的銷(xiāo)售經(jīng)理都是沿著這種途徑上升的。

    強(qiáng)化并升級(jí)培訓(xùn)。當(dāng)漢姆加入Kyphon時(shí)，人力資源部門(mén)在人才開(kāi)發(fā)方面只發(fā)揮很少的作用。一線經(jīng)理只是臨時(shí)性地對(duì)直接下屬進(jìn)行培養(yǎng)，決定何時(shí)讓下屬參加外部的培訓(xùn)項(xiàng)目。但擁有公司近半數(shù)員工的銷(xiāo)售部門(mén)卻例外，很重視對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目也控制得很?chē)?yán)格，且在培養(yǎng)銷(xiāo)售人員方面成效顯著。

    在漢姆的領(lǐng)導(dǎo)下，人力資源部門(mén)承擔(dān)起了Kyphon的所有培訓(xùn)責(zé)任，包括對(duì)銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)。漢姆在公司范圍內(nèi)設(shè)立了人才評(píng)估項(xiàng)目和繼任者規(guī)劃訓(xùn)練。他要求副總裁們對(duì)各自的下屬進(jìn)行評(píng)估，并找出未來(lái)1年至3年內(nèi)員工的培訓(xùn)需求，以彌補(bǔ)他們當(dāng)前的不足。

    “現(xiàn)在每個(gè)部門(mén)都找到了很有潛力的員工，”他說(shuō)，“員工的分類(lèi)很明確：一些員工已為獲得提升做好了準(zhǔn)備，一些員工還需要一些時(shí)間來(lái)鍛煉，而另外一些員工則不具備這種潛力�！�

    此外，漢姆很早就設(shè)立了員工發(fā)展總監(jiān)一職，并聘用戈哈特（Steve Gerhart）擔(dān)任該職。戈哈特曾經(jīng)在麥克森公司（McKesson Corp）負(fù)責(zé)員工開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，該公司是被《財(cái)富》雜志列為前15位的醫(yī)療健保服務(wù)及資訊科技公司之一。

    戈哈特發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售培訓(xùn)具有驚人的成效，是名副其實(shí)的“方法型”案例剖析。為了消除對(duì)于可能出現(xiàn)地盤(pán)之爭(zhēng)的不安，他宣稱自己希望將培訓(xùn)推廣到整個(gè)公司，以確保銷(xiāo)售成功。

    是什么使得培訓(xùn)如此獨(dú)特呢？

    為了提供個(gè)性化和持續(xù)的培訓(xùn)，Kyphon采用了一體化的培訓(xùn)方案，包括導(dǎo)師指引、課堂教學(xué)、現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)等。公司聘用的銷(xiāo)售人員都具有銷(xiāo)售醫(yī)療設(shè)備或藥品的經(jīng)驗(yàn)，公司為他們提供學(xué)習(xí)材料，并就這些材料進(jìn)行考試，以確保他們具有相同的知識(shí)基礎(chǔ)。一旦他們通過(guò)了這項(xiàng)考試，公司就會(huì)為他們提供為期兩周的，有關(guān)銷(xiāo)售知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)和脊椎狀況（如脊椎傷、脊椎疾病等）的課堂強(qiáng)化培訓(xùn)。然后，他們就得花幾周時(shí)間與銷(xiāo)售主任一起到一線去學(xué)習(xí)，最后會(huì)被分配到各自的“領(lǐng)地”，也就是需要他們負(fù)責(zé)的銷(xiāo)售區(qū)域。

    每個(gè)月都會(huì)有銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)到他們負(fù)責(zé)的區(qū)域，為他們提供指導(dǎo)。他們也要不定期地從一線回到教室，接受管理或高級(jí)銷(xiāo)售方面的培訓(xùn)。

    這些銷(xiāo)售人員的激情給戈哈特留下了深刻的印象。他想知道是否有辦法為其他員工展示銷(xiāo)售人員每天在一線的經(jīng)歷。

    “我們可以實(shí)實(shí)在在地感覺(jué)到Kyphon的使命，”銷(xiāo)售副總裁帕德克（Brad Paddock）解釋道，“我們看望患者，并經(jīng)常在康復(fù)室與他們交流。我們看到他們極其虛弱地忍受著疼痛，動(dòng)彈不得。1小時(shí)后，他們的疼痛神奇地消失了。在一家康復(fù)室內(nèi)，一位患者曾經(jīng)哭著對(duì)我說(shuō)，‘我無(wú)法相信這是真的，你讓我獲得了新生！’”

    一體化培訓(xùn)

   帕德克說(shuō)得一點(diǎn)不假。戈哈特善于讓大家形成共識(shí)，具有很強(qiáng)的整合和創(chuàng)新能力。他將集銷(xiāo)售、產(chǎn)品、科學(xué)為一體的公司定位帶給每一位員工。他想方設(shè)法將患者帶到公司，讓管理人員也可以體驗(yàn)到銷(xiāo)售人員在一線看到的奇跡。他組建了“Kyphon大學(xué)”，以提供所有的內(nèi)部培訓(xùn)。

    培訓(xùn)課程往往持續(xù)1天或更短時(shí)間，并對(duì)所有員工開(kāi)放�！叭绻�一項(xiàng)培訓(xùn)是在公司內(nèi)部進(jìn)行，且只需要花費(fèi)大約1個(gè)小時(shí)，員工更樂(lè)于參加，”生產(chǎn)總監(jiān)凱圖安奧（Christina Catuanao）說(shuō)。

    戈哈特承諾開(kāi)設(shè)以下培訓(xùn)課程：面談、情境領(lǐng)導(dǎo)、情商。他還不斷鼓勵(lì)管理人員與其下屬一起制定個(gè)人教育和發(fā)展規(guī)劃，并為各項(xiàng)指導(dǎo)、教練、培訓(xùn)研討會(huì)等活動(dòng)提供支持。例如，凱圖安奧鼓勵(lì)所有下屬將培訓(xùn)課程列入個(gè)人發(fā)展規(guī)劃中。“一些員工做了，另一些則沒(méi)有。最重要的是，他們知道自己有這些機(jī)會(huì)�！�