中國CEO的四項營銷修煉

    編者按：調(diào)查證實，中國CEO普遍重視營銷。但他們對營銷的誤解，與其對營銷的重視一樣普遍。

　　第一項修煉：認識心智

　　理解營銷的第一項修煉，就是認識心智。因為營銷競爭的實質(zhì)是心智之爭，而非市場之爭。

　　市場發(fā)展的不同階段，根據(jù)競爭環(huán)境的變化，營銷的重點不同。在工廠時代，企業(yè)競爭的實質(zhì)就是生產(chǎn)能力的競爭；在市場時代，競爭焦點是在解決生產(chǎn)的基礎上，進一步掌握市場資源，占據(jù)市場和渠道。

　　而在競爭的終極階段，企業(yè)掌握生產(chǎn)、掌握市場已無法確保贏得消費者，競爭已進入到直接爭奪消費者心智的階段。心智時代的營銷，主要圍繞兩大步驟展開：一、將產(chǎn)品鋪到市場中；二、將產(chǎn)品鋪入消費者心智。

　　但進入消費者心智成為至關(guān)重要而又是往往被企業(yè)忽視的課題。大量的產(chǎn)品從工廠中生產(chǎn)出來，進入了市場，卻無法進入消費者的心智，導致營銷失敗。商業(yè)是一場戰(zhàn)爭，優(yōu)秀的CEO都懂得貫徹“攻心為上，攻城為下”的原則，因為心智決定成敗，得人心者得天下，營銷亦然。

　　企業(yè)的營銷決策，通常都會涉及資金、技術(shù)、人才、渠道等有形資源的評估，但是常常忽視了對一個極其重要資產(chǎn)的評估，那就是心智資源。這是某一事物經(jīng)過歷史的長期積累而形成的優(yōu)勢認知。

　　從以下七大心智模式出發(fā)，才能認清，并且順利開發(fā)企業(yè)的心智資源。

　　1 心智有限。心智被比做一個不大的杯子，可以容下的信息或者品牌極其有限，同一類別通常不超過7個，而趨勢是逐漸減少為2個相對立的品牌！

　　2 心智厭惡混亂與復雜。心智通常把混亂和復雜的概念標為“垃圾信息”不予關(guān)注，排斥接收。因此營銷戰(zhàn)略需要簡單而有力，最好是占據(jù)一個字眼。

　　3 心智缺乏安全感。心智通常傾向于購買別人購買的東西，接受別人接受的東西，以降低風險。沒有歷史就沒有未來，因此老品牌要注重歷史心智資源的挖掘，新品牌則要注重區(qū)域或者國家心智資源的挖掘和利用。

　　4 心智不愿意輕易改變。心智一旦建立認知，幾乎無法改變。因此營銷戰(zhàn)略要避免與心智的既有認知產(chǎn)生沖突。

　　5 心智容易失去焦點。當一個品牌同時代表多種產(chǎn)品或者擁有多種身份的時候，心智對品牌的印象就會受到稀釋和削弱，因此延伸產(chǎn)品線和延伸品牌都是在稀釋品牌在心智中的位置。所以，當面對某一領(lǐng)域?qū)＜移放频母偁帟r，延伸品牌的策略將是糟糕的策略。

　　6 心智先入為主。率先進入心智的品牌往往被當作品類的代表，因此有效的營銷戰(zhàn)略需要尋找心智中的空白點，而非市場中的空白點，并率先搶占。搶占心智要先于搶占市場�！敖y(tǒng)一”原本是臺灣方便面、茶飲料領(lǐng)域的領(lǐng)導者，“康師傅”在臺灣則默默無聞。但由于“康師傅”比“統(tǒng)一”更早進入大陸市場，致使“統(tǒng)一”在大陸市場一直是“康師傅”的追隨者。

　　7 心智斥同而存異。類似于磁鐵上的同性相斥、異性相吸，消費者心智被占據(jù)后，對同類品牌往往會出現(xiàn)“盲點”。

　　第二項修煉：重建營銷哲學

　　營銷第二項修煉是要打破陳舊的商業(yè)觀念，重建高級的營銷哲學。

　　里斯說：定位的觀念以及所倡導的營銷哲學，是更為高級的商業(yè)競爭哲學，與傳統(tǒng)商業(yè)智慧以及在競爭并不充分的環(huán)境下形成的商業(yè)經(jīng)驗截然不同。

　　中國企業(yè)傳統(tǒng)理念里，也有為了規(guī)避風險，寧愿多元發(fā)展，而“決不把雞蛋放在一個籃子里”的傳統(tǒng)經(jīng)商哲學。而中國企業(yè)要在全球范圍內(nèi)獲得成功，必須突破傳統(tǒng)商業(yè)文化的窠臼，建立更為高級的營銷哲學。

　　“把雞蛋放到一個籃子里”

　　傳統(tǒng)的智慧告訴我們：千萬不要把所有的雞蛋放到一個籃子里，這樣風險會非常大。正是在這樣的思想指導下，企業(yè)紛紛走向多元化發(fā)展的道路，期望以此來實現(xiàn)銷售和利潤的增長。多元化的結(jié)果是1980年代，IBM、通用汽車、西爾斯百貨、西屋電器等大企業(yè)紛紛陷入虧損的泥潭。中國企業(yè)也不例外。

　　早在1980年代末美國企業(yè)紛紛陷入多元化陷阱的時候，里斯就撰寫了一本被稱為“管理史上加農(nóng)炮”的《聚焦》，書中用生動的例子說明：“太陽是一種強能源，它以每小時數(shù)億千瓦的能量照耀地球。但借助一頂遮陽帽子，你就可以沐浴在陽光下數(shù)小時而不被曬傷。激光是一種弱能源，聚焦一束激光只有幾瓦，但是憑借這束光，你可以在鉆石上打洞或者切割腫瘤。這就是聚焦的力量�！�

　　正如英特爾總裁所說的那樣：我寧可把雞蛋放在一個籃子里，然后花大量的時間來研究籃子。

    多就是少，少就是多

　　傳統(tǒng)的營銷思維是：要增加銷售量，就要不斷地推出產(chǎn)品，這種一加一等于二的觀念在企業(yè)界很普遍。比如：茅臺集團制定了100億的銷售目標之后，開始推出茅臺啤酒、茅臺干紅，并推廣茅臺王子酒等產(chǎn)品，但市場的邏輯是“多就是少，少就是多”，產(chǎn)品線越長、產(chǎn)品越多，銷售越少。茅臺集團除了茅臺酒以外的產(chǎn)品沒有一個銷售達到了10億。不過話說回來，幸虧茅臺啤酒、茅臺干紅、茅臺液、茅臺王子酒都沒有多少起色，反倒使茅臺品牌得以聚焦經(jīng)營，銷售快速增長。

　　更高明的營銷哲學是少就是多，產(chǎn)品線越短，銷售越多。

　　大就是小，小就是大

　　很多企業(yè)總喜歡做大市場，市場越大越好，覆蓋的消費群越廣越好。更高級的營銷哲學是往小處想，大就是小，小就是大。

　　市場究竟有多大？消費群會不會太狹窄？在推出一個品牌之前，很多企業(yè)往往喜歡問這個問題。提出這種問題本身就是錯誤，因為數(shù)字上看到的所謂大市場肯定是成熟的已經(jīng)被開發(fā)大了的市場，市場看起來雖然大，但是競爭也更加劇烈。

　　當前看不到或者看起來很小的市場，往往存在大機會。一方面因為競爭不激烈，未來成長的空間大；另一方面因為面對的市場越狹小越容易被接受，形成馬太效應。箭牌口香糖的例子很好說明了這一點。甚至說，市場有多大？零？太好了，這就是最佳市場選擇。

　　此外，“對著干勝過跟風干”、“消費者認知就是市場事實”、“第一勝過更好”、“把成功戰(zhàn)術(shù)發(fā)展為成為戰(zhàn)略”等，也是里斯理論中重要的營銷哲學。

　　第三項修煉：關(guān)注營銷戰(zhàn)略模型

　　在研究中國企業(yè)的過程中，我們看到有的企業(yè)擁有具有前景的產(chǎn)品，但是由于重視不夠，沒有投入足夠的資源去發(fā)展，品牌缺乏必要的養(yǎng)分而枯萎；有的企業(yè)則甚至盲目進入毫無戰(zhàn)略機會的領(lǐng)域，耗費資源，最終一敗涂地。以上種種，究其關(guān)鍵，是營銷戰(zhàn)略的缺失。

　　里斯提出的“營銷戰(zhàn)略分析模型”問世以來，就被包括哈佛商學院在內(nèi)的全球著名商業(yè)戰(zhàn)略研究機構(gòu)列為經(jīng)典戰(zhàn)略分析工具。

　　防御戰(zhàn)

　　原則一：只有市場領(lǐng)先者才能考慮防御戰(zhàn)。這個原則看起來似乎很簡單，但常常被理解錯。這里所說的領(lǐng)導者地位是由消費者的心智決定的，而不僅僅是市場地位，經(jīng)常有的情況是：某一個品牌在市場上獲得了短暫的優(yōu)勢，就把自己當作領(lǐng)導者，就認為自己應該展開防御。

　　原則二：最好的防御就是進攻自我。領(lǐng)先者展開防御戰(zhàn)最好的方式，就是不斷挑戰(zhàn)自我，產(chǎn)品升級，引領(lǐng)競爭、尋求進化，促進行業(yè)發(fā)展。

　　原則三：時刻準備阻止對手強大的營銷攻勢。領(lǐng)先者要想保持領(lǐng)先地位，除了不斷挑戰(zhàn)自己，促進整個品類發(fā)展，還必須要時刻阻止進攻者強大的營銷攻勢，在進攻者確立地位之前，進行有效打擊。

　　進攻戰(zhàn)

　　并不是所有的品牌都適合展開進攻戰(zhàn)。只有處于市場二三位的品牌，并且擁有足夠的兵力配備，才有機會針對領(lǐng)先者發(fā)動進攻戰(zhàn)。

　　原則一：首先要研究領(lǐng)先者在市場中的強勢。處于二三位的品牌，其主要的市場是在領(lǐng)導者那里，所以營銷的重點首要是研究領(lǐng)導品牌的強勢。二三位品牌的戰(zhàn)略不是由自己決定的，而是由領(lǐng)導者決定的。

　　原則二：找到領(lǐng)先者強勢中的弱點，并攻擊這個弱點。找到領(lǐng)先者的強勢之后，在這個強勢中發(fā)現(xiàn)弱點，任何強大的概念背后一定有其天生的弱點，這個弱點才是競爭對手無法回避的戰(zhàn)略性弱點。

　　原則三：盡可能在狹窄的陣地上發(fā)起進攻。兵力原則仍然是第一原則，作為進攻者來講，集中兵力，單點突破，在決定性地點保持相對兵力優(yōu)勢就顯得尤為重要。

    側(cè)翼戰(zhàn)

　　原則一：在無人競爭的地區(qū)展開。所謂側(cè)翼戰(zhàn)，是相對于進攻戰(zhàn)而言，面對強大的領(lǐng)導者，不能從正面進行直接攻擊。側(cè)翼戰(zhàn)首先要選擇的就是，在一個無人競爭的區(qū)域展開。其核心思想就是今天所說的藍海戰(zhàn)略思想。

　　原則二：戰(zhàn)術(shù)奇襲。側(cè)翼行動是在一個領(lǐng)先者沒有設防的區(qū)域展開，因此必須進行戰(zhàn)術(shù)奇襲，才有機會獲勝。如果時間延長，勢必讓對手發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略動機，并及時設防，品牌就失去了側(cè)翼戰(zhàn)的機會。

　　原則三：乘勝追擊。實施側(cè)翼戰(zhàn)，尤需堅持乘勝追擊，將品牌朝著縱深化方向發(fā)展，鞏固所取得的勝利果實。實施品牌戰(zhàn)，就如同在消費者大腦中挖洞，挖得越深，消費者對品牌的認知越深。品牌的根基越牢固，占領(lǐng)的陣地就不會被對手輕易更改。

　　游擊戰(zhàn)

　　原則一：找一塊細分市場，小得足以守得住。在品牌戰(zhàn)中，游擊戰(zhàn)體現(xiàn)出來的就是遠離領(lǐng)導者，分化一個小的品類去占據(jù)一塊細分市場，如同大象無法進攻螞蟻一樣。但同時又要有足夠的市場空間，保持品牌足夠的盈利能力。

　　原則二：無論怎么成功，也不要學習領(lǐng)先者。實施游擊戰(zhàn)的品牌，最大優(yōu)勢在于自己的“小”，組織機構(gòu)簡單，決策過程快速，能根據(jù)市場情況靈活變更市場策略。

　　原則三：一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。強大競爭對手一旦進入，游擊品牌要充分利用其“小”所體現(xiàn)出來的靈活性，主動撤離，瞄準新的游擊機會，適時打入新市場，建立新品牌，開始新的游擊戰(zhàn)略。

　　搶先戰(zhàn)

　　我們發(fā)現(xiàn)：中國市場上很多產(chǎn)品僅僅進入了市場，但是未能在心智中扎根，因此心智中存在有大量的空白機會。正因為此，我們發(fā)展出第五種品牌戰(zhàn)的戰(zhàn)略形式：搶先戰(zhàn)。

　　原則一：尋找心智中沒有明顯領(lǐng)導品牌的品類市場。市場上存在一些品牌，甚至某個品牌的市場占有率位居第一，但是消費者沒有“領(lǐng)導品牌”的認知。心智中的制高點還沒有被品牌占領(lǐng)，品牌就有機會發(fā)動搶先戰(zhàn)。

　　原則二：迅速占據(jù)心智制高點，主導話語權(quán)。以放大的“音量”屏蔽掉其他品牌的聲音，主導市場話語權(quán)，形成領(lǐng)導品牌的地位。

　　原則三：占據(jù)領(lǐng)導位置，迅速轉(zhuǎn)換為防御戰(zhàn)。一旦登上領(lǐng)導者的位置，就要轉(zhuǎn)化為防御戰(zhàn)，保護自己的地位，鞏固自己的市場份額，阻止競爭對手對自己的攻擊。

　　第四項修煉：重新認識創(chuàng)新

　　今天，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)關(guān)注的主題。盡管如此，我們對創(chuàng)新的認識依然存在巨大的偏差和誤區(qū)，因為企業(yè)家們錯誤地認為：創(chuàng)新就是要發(fā)明和創(chuàng)造，一定要發(fā)明出一個什么東西。于是乎，在很多企業(yè)里創(chuàng)新演變成了以強化科研技術(shù)為核心的運動。

　　其實回報最大的創(chuàng)新是商業(yè)(營銷)創(chuàng)新。回顧中國歷史，中國從不缺重大科技發(fā)明的創(chuàng)新，但缺的是把發(fā)明轉(zhuǎn)化為商業(yè)效益的能力。具有諷刺意義的是中國市場上最知名的茶葉品牌是來自英國的立頓，而立頓的主要原料至今來自中國。

　　商業(yè)(營銷)創(chuàng)新恐怕才是中國企業(yè)和企業(yè)家考慮創(chuàng)新時，最值得重視和思考的問題。

　　商業(yè)創(chuàng)新可以圍繞著把握“革命性技術(shù)”(但革命性技術(shù)可遇而不可求。過度沉溺于技術(shù)，反而會讓企業(yè)喪失許多創(chuàng)建強大品牌的機會)、聚焦市場(比如賣軟件可以比賣電腦更賺錢)、借助新概念(環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖問題……每個新概念都為創(chuàng)新品類建立了基礎)，和“尋找進入市場但沒有進入心智的新品類”四種捷徑。