過快組建大規(guī)模的銷售隊(duì)伍是一個(gè)營銷陷阱

    很多公司出了新產(chǎn)品，會(huì)嘗試做一二個(gè)試點(diǎn)，如果反饋還可以的話，一般都會(huì)有大規(guī)模地復(fù)制推廣的計(jì)劃。這時(shí)為了迅速提高銷量，銷售總監(jiān)的第一反應(yīng)往往都是:立即組建一支龐大的銷售隊(duì)伍。在這時(shí)刻，我們一定要反問:這樣做對(duì)提升銷售業(yè)績真的有好處嗎？

　　本人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，過快地組建一支龐大的銷售隊(duì)伍往往得不償失。它很容易導(dǎo)致公司在人員工資和銷售費(fèi)用上花掉大量的成本，卻仍然很難達(dá)到預(yù)期銷售數(shù)字。本人認(rèn)為，要提高銷售效率，銷售總監(jiān)和其他管理人員一定要首先認(rèn)清銷售增長變化是有過程、分階段的,并且不同的銷售過程和階段對(duì)應(yīng)有不同的銷售管理內(nèi)容。因?yàn)椋�銷售人員推的是產(chǎn)品，而任何一種新產(chǎn)品，它被市場(chǎng)了解和顧客熟悉的過程都遵循一條隨著時(shí)間及銷售工作推進(jìn)而發(fā)生變化的函數(shù)曲線。

　　事實(shí)上，我們不難想象這種一個(gè)過程：一開始什么都沒有，公司根據(jù)早期對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查對(duì)產(chǎn)品作了一個(gè)大概的設(shè)想并進(jìn)行了研發(fā)和制造。

　　產(chǎn)品投放市場(chǎng)之初，公司陸續(xù)收集現(xiàn)有客戶對(duì)新產(chǎn)品的使用反饋和提升建議，并根據(jù)這些反饋反復(fù)修正新產(chǎn)品。公司把修正后的產(chǎn)品賣給更多客戶，從他們那里獲得更進(jìn)一步的反饋，并根據(jù)新的反饋又進(jìn)一步進(jìn)行產(chǎn)品功能的改進(jìn)。如此反復(fù)多次，最后才促使一個(gè)新產(chǎn)品成為一個(gè)被市場(chǎng)接受的成熟產(chǎn)品。同理，其他渠道開拓、調(diào)整、完善等基礎(chǔ)性工作的完善過程也是這樣子。這里沒有捷徑可走，不能指望招聘一大批銷售人員匆匆投放到市場(chǎng)后就能很快地取得銷量上的快速提升。因?yàn)橐粋�(gè)產(chǎn)品從試用到穩(wěn)定使用，許多問題都是漸次被發(fā)現(xiàn)的，只有前面的問題被發(fā)現(xiàn)并處理以后，后面的問題才會(huì)表現(xiàn)出來。剛進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，產(chǎn)品是否適銷對(duì)路的問題還沒完全確定下來就貿(mào)然玩起銷售人員的人海戰(zhàn)術(shù)，將使公司付出大量的銷售費(fèi)用而不會(huì)在銷售額上有大的成效。

　　本人認(rèn)為一個(gè)新產(chǎn)品從導(dǎo)入到成熟，在銷售管理過程上，可以分為3個(gè)階段：起始階段、成長階段和成熟階段。每一階段所需的銷售隊(duì)伍規(guī)模和銷售人員類型都不一樣，同時(shí)也對(duì)應(yīng)著生產(chǎn)、營銷和銷售戰(zhàn)略的不同階段。

　　起始階段是從產(chǎn)品通過用戶測(cè)試后一直到公司實(shí)現(xiàn)賺到第1元錢的一段時(shí)期。在這個(gè)階段，給銷售人員分派高額任務(wù)量和采取以提成為主的工資方案都是不合適的，應(yīng)鼓勵(lì)銷售人員盡量多了解客戶使用新產(chǎn)品的情況，為產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品營銷和市場(chǎng)宣傳提供支持。這時(shí)也不宜雇用太多的銷售代表。這一階段需要的是"好奇型的銷售代表"，應(yīng)屆畢業(yè)生基本上都有這種特點(diǎn)，他們能夠與各個(gè)部門積極地溝通，能夠容忍不確定性，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)有濃厚興趣，可以推動(dòng)客戶與公司各職能團(tuán)隊(duì)打交道，還能根據(jù)需要自行提出產(chǎn)品改進(jìn)方案和附屬材料。

　　成長階段是從現(xiàn)金流為正數(shù)開始到產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得一定的認(rèn)可度（或有若干個(gè)老客戶）的一段時(shí)期。在這一階段，銷售管理人員應(yīng)當(dāng)著重于推廣一種可重復(fù)的銷售模式，同時(shí)更精準(zhǔn)地調(diào)整市場(chǎng)定位，并根據(jù)銷售進(jìn)度的坡度，相應(yīng)地增加銷售人員的數(shù)量。這時(shí)應(yīng)招募“開拓型銷售代表”，他們應(yīng)當(dāng)參與銷售模式的發(fā)展和完善，不過他們不必具備“好奇型銷售代表”所擁有的好奇和研究技能，主要以執(zhí)行和協(xié)調(diào)為主。

　　成熟階段就是產(chǎn)品銷售額已達(dá)到穩(wěn)定水平之后的階段，一旦進(jìn)入這個(gè)階段，就應(yīng)當(dāng)在公司業(yè)務(wù)流程層面上形成一定的規(guī)范做法。在這一階段，成熟的銷售模式業(yè)已形成，銷售代表所需要做的只是維護(hù)工作。此時(shí)，公司需要減少“開拓型的銷售人員”，增加更多傳統(tǒng)型的銷售人員，給他們劃好銷售區(qū)域，明確銷售計(jì)劃，再加上一本定價(jià)手冊(cè)和一些營銷材料，就能有條不紊地展開銷售活動(dòng)了。

　　對(duì)不同銷售階段采取不同的管理思路和人員投放方法，能使銷售管理人員更靈活、更有針對(duì)性地做好相應(yīng)的銷售推廣工作，也降低了公司穩(wěn)定進(jìn)階到產(chǎn)品成熟期所需的成本，從而提高了企業(yè)攻占新市場(chǎng)的成功率。