零售戰(zhàn)略顛覆產(chǎn)業(yè)格局 安踏暫緩國際化

    晉江是一個很兩極的城市。這里隨處可見最新款式的寶馬、奔馳，也不時有兩輪摩托停下來詢問是否行人需要搭載；鋪天蓋地的廣告宣傳牌，鱗次櫛比的店鋪，站立在雨后泥濘、臟亂的馬路兩邊。

　　13年前，在更換了幾個廠名后，現(xiàn)任安踏體育用品有限公司（以下簡稱安踏）總裁的丁志忠和父親丁和木決定將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)稱，這個品牌有“安心創(chuàng)業(yè)，踏實做人”的意思。

　　13年過去了，安踏曾為國外品牌做過代工，做過批發(fā)生意，打過品牌，贊助專業(yè)體育賽事，建立了運動科學(xué)實驗室，做零售，在香港上市，簽約弗朗西斯、斯科拉、維爾斯，與火箭隊結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　而這個當(dāng)初被寄予了厚望的品牌卻在丁志忠這個長著娃娃臉的晉江企業(yè)家的帶領(lǐng)下，如千軍萬馬過獨木橋般存活了下來。

　　有人說，在晉江，一個成功的企業(yè)如同聳立在一片墓碑中，有很多當(dāng)年曾經(jīng)顯赫一時的企業(yè)最終了無聲息。所以每一個能夠在今天嶄露頭角的企業(yè)，都是可敬的。

　　草根企業(yè)的探索

　　“最初的安踏，沒有李寧的奧運光環(huán)籠罩，也沒有健力寶這樣的大財團作支撐，它的起點太低，完全是一個草根企業(yè)。安踏能夠發(fā)展到現(xiàn)在，在行業(yè)大環(huán)境下，有很多企業(yè)發(fā)展中關(guān)鍵的節(jié)點。” 回顧安踏的成長，丁志忠認(rèn)為安踏是在整個行業(yè)和市場的發(fā)展中抓住了幾大的轉(zhuǎn)折性機會。

　　上個世紀(jì)90年代中期的中國，雙星、回力等一大批國有體育用品品牌紛紛倒下，偌大的中國只有李寧。在晉江，幾乎所有的體育用品企業(yè)都在做國際品牌的OEM業(yè)務(wù)。安踏放棄了OEM外銷訂單路線，開始進(jìn)軍內(nèi)銷市場，抓住了一個很好的市場機會。

　　這被丁志忠視為安踏的第一個重大轉(zhuǎn)折性機會。

　　占有一席之地后，安踏把目標(biāo)調(diào)整為進(jìn)入國內(nèi)業(yè)界前幾名。在競爭并不激烈的國內(nèi)市場上，當(dāng)時的眾多企業(yè)并沒有品牌意識，而在當(dāng)時的丁志忠看來，中國市場潛力巨大，企業(yè)要想做大，做到行業(yè)前幾名，必須打品牌。

　　1999年，丁志忠在董事會上力排眾議，最終用160萬元簽下孔令輝代言安踏，隨著孔令輝的一句“我選擇，我喜歡”，恰逢2000年悉尼奧運會上孔令輝奮勇奪冠，安踏一夜間全國知名。

　　直到現(xiàn)在，丁志忠仍然十分感謝孔令輝，安踏上市的時候還特地把孔令輝請到了香港。

　　然而當(dāng)時的簽約并沒有現(xiàn)在看上去這么波瀾不驚。這項廣告投入是丁志忠頂著公司內(nèi)的反對意見作出的。廣告播出后，并無明顯效果，丁志忠也有些忐忑不安。但就在兩個月后，全國各地的訂貨商開始蜂擁奔向晉江，安踏銷售部人滿為患�！按蚱放啤背蔀榘蔡こ砷L中的第二個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，而這后來也激活了晉江一批鞋企業(yè)的品牌意識，中央電視臺體育頻道也一度被稱為“晉江頻道”。

　　晉江是中國鞋都，這里的很多企業(yè)以做鞋為生。安踏最開始也是單一的運動鞋企業(yè)。而現(xiàn)在的安踏，據(jù)安踏首席運營官賴世賢介紹，2007年上半年，運動服裝等產(chǎn)品在安踏生產(chǎn)的各類運動產(chǎn)品中所占的比重約為44%，安踏已經(jīng)成為名副其實的綜合體育用品公司。

　　這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是丁志忠在2001年制定的。這成為安踏的又一重要節(jié)點。

　　成名之后的安踏開始了體育營銷之路。從2002年到2005年，安踏開始贊助國內(nèi)專業(yè)體育聯(lián)賽，被譽為“中國聯(lián)賽的發(fā)動機”。

　　通過贊助和參與專業(yè)賽事，安踏運動產(chǎn)品的專業(yè)性有了很大提高。在這個過程中，丁志忠也漸漸摸索出如何提升企業(yè)核心競爭力的門道。

　　CBA推出“北極星計劃”時備受冷落，安踏挺身贊助。而專業(yè)賽事對于產(chǎn)品的專業(yè)性要求很高，安踏最初對于專業(yè)體育鞋的生產(chǎn)缺乏經(jīng)驗，再加上改革牽涉各俱樂部的利益，有球隊投訴安踏的產(chǎn)品質(zhì)量不佳。這是丁志忠最感痛苦的時期。他將這件事視作關(guān)系企業(yè)生死存亡的大事，開了無數(shù)次大大小小的會討論研究如何改進(jìn)。

　　2005年，安踏率先在國內(nèi)成立了體育用品行業(yè)的第一家運動科學(xué)實驗室，致力于運動力學(xué)的研究，為安踏專業(yè)體育產(chǎn)品的研究提供依據(jù)。

　　如今，不僅CBA，安踏的籃球鞋隨著最近簽約的火箭隊球員弗朗西斯、斯科拉奮戰(zhàn)于NBA賽場，不能不說沒有當(dāng)時“陣痛”的功勞。

　　上市：質(zhì)的飛躍

　　丁志忠是個很有危機感的人，他說自己經(jīng)常思考企業(yè)的未來，以至于經(jīng)常夜里睡不著覺：“企業(yè)總有死亡的那一天。很多民營企業(yè)做得很好，但做著做著就突然倒下了。我常常會看到安踏充滿前景的一面，想著怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)；也常常擔(dān)憂安踏什么時候會倒閉，怎樣盡快解決問題才不會倒閉�！�

　　隨著思考的深入，丁志忠愈發(fā)體會到，隨著企業(yè)的高速成長，民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模只有兩條路可走：要么做小，繼續(xù)保持家族控制；而要做大，就需要正規(guī)化和系統(tǒng)化的運營，要做大，必須上市。這成為安踏成長到現(xiàn)在的質(zhì)的一躍。

　　早在2003年，丁志忠就意識到，不能再用之前的經(jīng)驗、習(xí)慣和家族管理來駕馭規(guī)模越來越大的安踏。此前的安踏很多的經(jīng)營活動和管理活動基本上是以長期積累的經(jīng)驗作為基礎(chǔ)，對企業(yè)使命、核心價值觀和愿景等企業(yè)發(fā)展重要的內(nèi)容缺乏清晰的提煉和升華，對未來的發(fā)展方向也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和確認(rèn)。

　　而安踏也需要尋找新的利潤增長點，比如新的業(yè)務(wù)組合、新的細(xì)分市場，以及新的投資方向。

　　2005年，丁志忠越來越明顯地意識到，企業(yè)若不升級、品牌若無升華，發(fā)展將會受到限制。他意識到必須重新確定安踏未來5年的戰(zhàn)略和核心價值、品牌定位。于是，安踏請來了AT科爾尼咨詢公司來共同確認(rèn)安踏未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場定位、核心價值和發(fā)展目標(biāo)。

　　調(diào)查之后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏的優(yōu)勢在中低端市場的控制上，而就這一市場而言，大約有5億中國消費者買不起安踏的產(chǎn)品，但隨著消費者收入的提高，他們會成為安踏的目標(biāo)顧客。安踏的核心價值觀被歸納為：品牌至上，創(chuàng)新求變，專注務(wù)實，誠信感恩。

　　除此之外，安踏還進(jìn)行了組織架構(gòu)重組，將原先經(jīng)過幾次調(diào)整仍為生產(chǎn)導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茖?dǎo)向型；對薪酬體系進(jìn)行改革，參照全國一線城市的平均值設(shè)計薪酬和績效考核體系。

　　2007年3月，安踏向香港證交所遞交上市申請，并于7月10日成功上市，比起預(yù)期的上市時間提前了將近一年，共募集資金35億港幣。

　　安踏上市甚至吸引了在中國尋找投資機會的火箭隊老板亞歷山大。在投資公司的推薦下，他以2.34億港幣認(rèn)購了安踏發(fā)行股8.2％的股權(quán)，成為安踏的基石投資者。

　　“有不少國際大投資者對安踏表示了作為‘基石’投資者的意愿，但他們與安踏所處的行業(yè)沒有直接關(guān)系，火箭隊由于擁有姚明在中國影響很大，這對于安踏可能意味著更多的機會�！倍≈局艺f。

　　后來的事實正像人們所期待的，在短短幾個月的時間里，安踏接連簽下火箭隊明星球員斯科拉和弗朗西斯，成為火箭隊的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　零售戰(zhàn)略顛覆產(chǎn)業(yè)格局

　　上市后，除了和火箭隊的合作，安踏的零售變革是業(yè)內(nèi)的又一話題。

　　2006年10月，安踏投資成立上海鋒線有限公司，全面進(jìn)入體育用品零售行業(yè)。目前，上海鋒線有限公司在廈門、蘇州、北京、哈爾濱、廣州設(shè)立了5家全資子公司，經(jīng)營阿迪達(dá)斯、銳步和Kappa的產(chǎn)品。

　　一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士表示，安踏的這一舉動旨在調(diào)整經(jīng)營模式，其戰(zhàn)略意圖是從傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)向零售渠道轉(zhuǎn)型�！爸�前安踏以37家經(jīng)銷商為核心向二、三線市場鋪網(wǎng)，現(xiàn)在，安踏希望借助阿迪達(dá)斯、銳步、Kappa等品牌建立自己的分銷渠道。安踏最終的目標(biāo)是建立一個運動城網(wǎng)絡(luò)，在未來通過這些網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步整合自己的資源。”

　　“安踏一定要參與到零售業(yè)務(wù)中，零售會使品牌更了解終端和市場，未來這些店鋪也將出售安踏的產(chǎn)品�！倍≈局艺f。

　　他認(rèn)為這樣做不會稀釋安踏品牌，因為安踏定位中端，而阿迪達(dá)斯和銳步等品牌定位高端，安踏在二、三線終端具有相對的銷售優(yōu)勢，而阿迪達(dá)斯和銳步則主要在一、二線終端有優(yōu)勢。

　　相反，他非�？粗剡@個成長最快的渠道建設(shè)，認(rèn)為上海鋒線有限公司主要肩負(fù)著積累做高端品牌的經(jīng)驗以及建設(shè)安踏旗艦店的責(zé)任�！扒�道做好的話，靠渠道就可以掙錢，我們希望新的零售業(yè)務(wù)成為集團新的利潤增長點，這也有利于我們培養(yǎng)一個具有國際零售管理經(jīng)驗的團隊。”丁志忠這樣說，但否認(rèn)這是出于戰(zhàn)略考慮。

　　長江商學(xué)院院長項兵撰文認(rèn)為：“中國體育用品市場已進(jìn)入快速增長期，未來的競爭會越發(fā)激烈，跨國公司與本土企業(yè)將相互侵入對方所控制的細(xì)分市場。因此，能夠在針鋒相對的市場競爭展開之前布局渠道，并形成較強市場控制力的公司，將會贏得一定的先發(fā)優(yōu)勢�！�

　　“從安踏零售業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略及上市后的融資計劃來看，其在零售領(lǐng)域的擴張成效，將會提升其在中國本土體育用品市場的控制力，進(jìn)而有可能影響到全球體育用品廠商在中國市場的競爭格局。對于安踏來講，有效的市場控制力將成為其運用市場杠桿顛覆產(chǎn)業(yè)競爭格局的有效武器。”

　　除了拓寬零售渠道策略和增強生產(chǎn)、研發(fā)能力，安踏正在與分銷商合作實施店鋪改造計劃，店面面積將從以前的80平方米提高至100平方米。安踏終端提升計劃的目標(biāo)是“新開1000家網(wǎng)點、關(guān)閉500家網(wǎng)點、改造700家網(wǎng)點”。

　　丁志忠透露，如果有機會，安踏會進(jìn)行兼并收購以實現(xiàn)新的利潤增長點，目標(biāo)將是一個高端品牌，戰(zhàn)略上和安踏形成互補。中國體育用品行業(yè)未來5年進(jìn)行整合是必然的，到底誰整合誰，怎么整合，存在很多變數(shù)。”

　　暫緩國際化

　　丁志忠說自己是個很務(wù)實的人，在不同的發(fā)展階段會想不同的事。13年前，他并未想過安踏會上市，當(dāng)時只是想把鞋子賣出去，把廠子辦起來。

　　很多業(yè)內(nèi)人士和媒體回顧安踏十幾年的成長，認(rèn)為安踏的成功得益于品牌策略和明星代言。但丁志忠不這么想。他認(rèn)為安踏之所以成功，是安踏大眾化的產(chǎn)品定位為消費者所接受，并且安踏一直堅持了下來。

　　“一個品牌要成長得好，定位是最重要的，定位決定了企業(yè)能做多大。企業(yè)不能盲目追求不切實際的東西，永遠(yuǎn)不能偏離消費者�，F(xiàn)在中國最起碼還有5億人買不起安踏的產(chǎn)品，那么，根據(jù)目前的定位，安踏在未來5年實現(xiàn)高速成長并不難。這也是上市時我們打動投資者的關(guān)鍵所在�！倍≈局艺f。

　　根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，安踏的目標(biāo)市場涵蓋了超過80%的城市人口和10%的農(nóng)村人口，總計達(dá)到5億人以上。雖然阿迪達(dá)斯、耐克和李寧正在爭奪占人口總數(shù)10%～15%的高端客戶，但是安踏仍專心致志地開拓大眾市場。

　　大眾市場的定位使得安踏同樣被資本市場所認(rèn)可。國泰君安在《2008年消費品分析報告》中指出：“大眾化的定位以及成功的消費者期望管理使得安踏能夠有效地與主要競爭對手如耐克、阿迪達(dá)斯以及李寧進(jìn)行差異化競爭，因此顯得更易成功�！�

　　時至今日，國際化帶給中國企業(yè)的決不僅僅是想象，國際化已經(jīng)成為中國企業(yè)的一種言語和行動上的時尚。而丁志忠對于國際化誘惑的清醒認(rèn)識卻昭示了中國民營企業(yè)一種理性的回歸。

　　“真正的國際化是指企業(yè)有參與國際競爭的實力，而不是簡單的外部包裝。在我們沒有完全準(zhǔn)備好的時候我們不會盲目國際化。跟擁有五六個知名體育品牌的日本相比，中國沒理由不創(chuàng)造幾個自有體育品牌，而一個品牌沒有在中國做大，就不可能成為世界級品牌�！倍≈局艺f。

　　安踏上市之后，丁志忠反而可以回避那些締造品牌時代的“做世界的安踏”之類的豪言壯語，轉(zhuǎn)而精耕細(xì)作國內(nèi)市場，倡導(dǎo)本土品牌。

　　據(jù)賴世賢介紹，丁志忠兒時是孩子王，經(jīng)常會有一些稀奇古怪的念頭。生活中的他對新生事物很感興趣。在員工的印象中，思維極其跳躍的丁志忠是一個經(jīng)常突發(fā)奇想的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦確定目標(biāo)，便用最快的速度集中力量超常規(guī)推進(jìn)。但他也能小心求證。

　　和很多國內(nèi)企業(yè)家不同，丁志忠很少開會，他將大量時間用于吸收各種信息，與公司員工進(jìn)行交流，觀察消費者，讓自己抽身出來，從一個“旁觀者”的角度看安踏，清醒地思考安踏的戰(zhàn)略問題，思考繼續(xù)領(lǐng)先或者挑戰(zhàn)的突破點。

　　安踏上市了，而用丁志忠的自己的話來說，上市只是讓他“從一個財富的擁有者變成了財富的管理者，只是未來更大挑戰(zhàn)的開始”。

　　正如一個晉江企業(yè)家所說，在這里財富有時只代表一個數(shù)字。當(dāng)一家企業(yè)融了一筆資金，或者上市了，大家也就聽聽，聽完了，埋頭干自己的。

　　在這里，有很多像丁志忠這樣的企業(yè)家，他們總是不動聲色地打拼、開拓著自己的事業(yè)，自信而不張揚，他們的低調(diào)和務(wù)實，不僅充滿了禪意的自在，也體現(xiàn)著獨特的精明。