馬化騰和他的后企鵝時代

    2005年秋天，馬化騰收到來自大洋彼岸的一封郵件。發(fā)件人是他的同事、長期被派駐在美國的騰訊國際業(yè)務(wù)高級執(zhí)行副總裁網(wǎng)大為。在這封郵件中，網(wǎng)大為推薦馬化騰關(guān)注一個用FlashVideo技術(shù)制作的視頻網(wǎng)站——它的與眾不同之處在于：任何用戶都可以向上傳輸個人制作或收藏的視頻文件，把它們分享給別人。而且，它正日益流行，已擁有上千萬人次的訪問者。網(wǎng)大為提醒馬化騰：這個視頻網(wǎng)站還沒有找到真正的商業(yè)模式，如果我們下定決心收購，哪怕只是投資它的話，未來都可能是一筆真正劃算的買賣。

　　考慮良久，馬化騰和他的高層團(tuán)隊以“看不懂”為由，放棄了投資。一年后，2006年10月，這家騰訊錯過的分享視頻網(wǎng)站以16.5億美元賣給了Google。如人們所知道的那樣，它是YouTube。

　　“我們走眼的很多啦”，在2007年11月底接受記者專訪時，馬化騰談起這次錯過，語氣倒是頗為輕松：“這家公司在美國，我們能感受的不太多，也不能怪我們吧？而且就是美國也有很多人看不準(zhǔn)。MySpace、YouTube和Facebook這些都是很多VC看不上眼的。”至少表面看來，37歲的馬正處在一種前所未有的“松弛感”中。比起2006年2月接受本刊采訪時，他明顯的胖了。在他寬大的書桌上，并沒有任何與名人政要的合影，僅有的幾個鏡框里，放著其一歲半的兒子的照片。即使最高時擁有150億美元市值的騰訊，已經(jīng)讓出了其香港股市互聯(lián)網(wǎng)公司龍頭的位置，馬也并不打算立即展開一場公司大變革：“我挺反感生硬改變的，很多路都可以達(dá)到同樣的目的”。

　　但在骨子里，馬化騰從未停止改變：多年來，他的競爭力來自于堅信“事緩則圓”的漸進(jìn)革命。這家在創(chuàng)立的前六年都被行業(yè)嚴(yán)重低估的公司，不聲不響地獲得7億多注冊用戶，并做出了300多款產(chǎn)品。而此刻，他還有著一個前所未有的宏大設(shè)想：把即時通訊、個人空間、視頻、音樂等功能真正地串起來，構(gòu)成一個“真正Web2.0社區(qū)”。誰將成為他下一個“學(xué)習(xí)”的樣板？他毫不掩飾那個足以令很多人會心一笑的答案：Facebook。

　　另一個相對微小的變化是，這一年多來，馬開始了與美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)的直接交往，他能列舉出的新朋友包括Paypal創(chuàng)始人麥克斯·拉夫琴（MaxLevchin）及的創(chuàng)始人詹姆斯·洪（JamesHong）。要知道，無論是前者新創(chuàng)辦的公司Slide，還是后者的交友網(wǎng)站HotorNot，其創(chuàng)新程度和看似并不明朗的前景，恐怕并不亞于當(dāng)年的YouTube。

　　“我們現(xiàn)在的思路會好一點，也在考慮在國外做一些投資，包括一些游戲運營商和開發(fā)公司，”馬化騰說，“但那些和商業(yè)模式不是直接掛鉤的很多新事物，坦率地說，還是看不太準(zhǔn)。”

　　探索者

　　關(guān)于騰訊，一個最為清晰的趨勢是：它幾乎參與到了中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)的各個方面，且在諸多領(lǐng)域取得了壓倒性優(yōu)勢。坊間的一則玩笑似乎頗可回味：“過幾年，騰訊該出操作系統(tǒng)了，微軟都為它汗顏了。裝騰訊Windows，上網(wǎng)用TT，聊天用QQ，下載用旋風(fēng)，博客用QQ空間，棋牌用QQ游戲，看電影用騰訊影音，辦公用騰訊Office，娛樂玩騰訊的網(wǎng)游，什么虛擬機(jī)，優(yōu)化軟件，系統(tǒng)工具，多媒體工具，騰訊一并拿下。”

　　更富戲劇性的是，近兩年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者在吸引風(fēng)險投資的過程中，會被更為頻繁地追究一個問題：“如果騰訊進(jìn)入了你所在的領(lǐng)域，你怎么辦？”在這個問題前，有足夠底氣的人畢竟鳳毛麟角。

　　于是必須回到幾個根本問題上：騰訊為什么能牢牢地踞守在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖上的幾乎每一塊地盤，并令諸多對手心生畏懼？或者說，PonyMa（馬化騰的英文名）為什么并沒有成為onetrickpony（只會一種技能的小馬駒）？他駕馭騰訊的300多個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（未來顯然會更多），需要一個怎樣的基本邏輯和方法？

　　極容易導(dǎo)出兩個簡單的論斷。其一是所謂QQ的“用戶黏性”：無論涉足哪個領(lǐng)域，QQ忠實用戶的順勢遷移都會轉(zhuǎn)化為龐大的流量和潛在的現(xiàn)金流。其二是“模仿者”定律：騰訊并不致力于成為任何一個領(lǐng)域的創(chuàng)新者，它看到什么產(chǎn)品好就去模仿，以此不斷地延展產(chǎn)品線，再利用QQ的平臺獲得用戶。

　　廓清第一個誤讀并非難事：越是龐大的用戶規(guī)模，就越難以讓用戶為某一產(chǎn)品批量遷移——如果缺乏對用戶體驗的統(tǒng)籌管理，臃腫的產(chǎn)品還會導(dǎo)致更多用戶的背棄。而解讀第二個問題，人們必須弄清楚的是：模仿對騰訊意味著什么？

　　需要指出，在長達(dá)10多年的中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上，騰訊幾乎是唯一沒有成長“模板”可供參照的公司：不同于新浪模仿雅虎、百度跟隨Google、盛大充分吸收韓國網(wǎng)游的運營模式，騰訊早期模仿的ICQ從未能創(chuàng)造出一種成功的商業(yè)模式。

　　這就讓騰訊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊注定成為中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈中真正的“探索者”。盡管因為沒有模仿對象而讓融資變得艱難，但“無藍(lán)圖”也意味著無束縛，不必按照任何一種模式設(shè)計自己的成長路徑。

    取法乎韓

　　一個易被忽視的事實是，為了活下去，騰訊向外尋求借鑒時，就從未拘泥于熱門概念頻出的美國市場，而是對各種可能性都進(jìn)行了嘗試。結(jié)果是，韓國成為了其長期穩(wěn)定的學(xué)習(xí)對象。

　　對此，馬化騰的解釋是：“在美國的環(huán)境中，任何互聯(lián)網(wǎng)上的應(yīng)用都是按廣告模式收費的，在中國沒有幾年甚至十幾年做不到。韓國不一樣，韓國的增值服務(wù)非常發(fā)達(dá)。你必須要實事求是學(xué)習(xí)人家”——作為1990年代末期中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司中最難融資者，騰訊的確比其同行更“實事求是”。

　　騰訊與韓國模式的最早遭遇，是2002年11月。赴韓國考察當(dāng)?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)的一名騰訊員工在返回深圳后，向包括馬化騰在內(nèi)的管理團(tuán)隊大力推薦了“Avatar游戲”，即在網(wǎng)絡(luò)游戲中銷售用戶的虛擬形象。

　　據(jù)說，馬化騰最初對此并不樂觀，他提出了一系列質(zhì)疑，但最終同意用一周時間完成開發(fā)。這種日后被稱為“虛擬增值業(yè)務(wù)”的系列產(chǎn)品，目前已為騰訊帶來70%以上的收入。不僅如此，它為騰訊帶來了一種競爭手段。比如，當(dāng)騰訊推出其博客服務(wù)QQ空間（Qzone）時，它沒有采用新浪、搜狐們慣用的名人博客手段，而是主打一系列虛擬增值產(chǎn)品的填充和裝飾，從而使原本以個人文字與圖片為主要功能的“QQ空間”成了用戶們的另一個秀場，成為國內(nèi)率先獲得盈利的博客產(chǎn)品。然后，它開始反向切入名人博客市場。

　　直到今天，馬化騰仍時常前往韓國市場考察。2006年9月，騰訊在韓國漢城設(shè)立辦事處，一方面便于代理韓國的網(wǎng)絡(luò)游戲，協(xié)調(diào)員工前來韓國學(xué)習(xí)觀摩游戲開發(fā)；另一方面則更為密切地收集韓國的互聯(lián)網(wǎng)信息。其中一個未被提及的插曲是：2007年8月底，騰訊極為低調(diào)地進(jìn)軍韓國游戲市場，并在首爾召開了只有少數(shù)韓國媒體參加的新聞發(fā)布會。

　　在這樣一種講求踏實的風(fēng)氣下，騰訊的學(xué)習(xí)可謂廣泛：通過模仿和優(yōu)化ICQ發(fā)明了OICQ，借韓國的虛擬增值業(yè)務(wù)（Avatar）創(chuàng)造了QQ秀，結(jié)盟中國移動推出了移動QQ，創(chuàng)建門戶，學(xué)新浪做彩鈴……

　　但騰訊之所以成為日后的騰訊，更因為它們在每個孤立的“模仿”之間，創(chuàng)造了某種微妙但精確的聯(lián)系。它讓即時通訊軟件成為虛擬形象的載體，讓虛擬形象進(jìn)駐個人博客，讓彩鈴變成在線音樂，然后把音樂存儲在網(wǎng)絡(luò)硬盤上，或通過“種子”發(fā)到好友的郵箱里。貫穿在這些不同的產(chǎn)品之中的，是一個模糊而實際的抽象概念：跨界整合。

　　“Google也承認(rèn)它不是第一個做搜索的公司，競價排名也不是它發(fā)明的，Overture早就有了，關(guān)鍵看誰整合得好。這個世界上沒有一個公司有任何一個板塊是完全獨立自己創(chuàng)建的，都是別人或多或少都嘗試過的。”馬化騰表態(tài)。

　　第二步

　　真正讓對手們側(cè)目，或說恐懼的是，騰訊在無線及互聯(lián)網(wǎng)增值應(yīng)用上發(fā)現(xiàn)一座金礦之后，似乎并沒有停下來的想法。

　　2005年，馬化騰感到，盡管騰訊的虛擬增值服務(wù)已經(jīng)成熟，但如果只做增值服務(wù)的話，“還不夠完善完美”。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)用戶的增長與成熟，在線支付、信用卡支付等用戶行為日益普遍的時候，人們對電子商務(wù)的需求逐漸形成。一向長于互動娛樂體驗的馬化騰和他的同事們做出了一個重要的判斷：未來互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入到一個比較穩(wěn)定階段的時候，電子商務(wù)的收入將會成為一個主流。

　　這就是人們今天看到的。曾經(jīng)攪亂馬云“淘寶”收費產(chǎn)品全盤計劃的C2C電子商務(wù)平臺“拍拍網(wǎng)”。至此，騰訊從一個滿足用戶在線娛樂功能的平臺，開始向綜合功能的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺轉(zhuǎn)型。而馬化騰賦予這個轉(zhuǎn)型的內(nèi)在邏輯是：“盡量考慮自己用戶群的特點以及平臺的整合來減少成本，提供與競爭對手的差異化，當(dāng)有了一定門檻的優(yōu)勢時，電子商務(wù)也是和社區(qū)做整合；包括搜索，也是要考慮整個社區(qū)化的收縮�！�

　　于是，一個清晰的事實日漸浮現(xiàn)：騰訊已成為中國、甚至是世界上最大的Web2.0社區(qū)。它不但擁有世界上最龐大的注冊用戶群（大約相當(dāng)于MySpace注冊用戶的3倍和Facebook的12倍），而且擁有最為豐富甚至復(fù)雜的用戶行為，以及彼此間的互動關(guān)聯(lián)。它提供的產(chǎn)品和應(yīng)用功能，已經(jīng)超出任何一家標(biāo)榜著Web2.0標(biāo)簽的公司。早在2005年Web2.0概念方興未艾之時，人們一度近乎偏執(zhí)地認(rèn)為，Web2.0的要義在于用戶創(chuàng)造內(nèi)容并與公眾分享。而騰訊兩年以來一系列變革的意義在于：人們在即時通訊、聊天室、QQ群、QQ秀和Qzone甚至電子商務(wù)、搜索與問答的發(fā)展鏈條中，通過屬于自己的“個人屬性”和關(guān)系鏈，已經(jīng)可以找到一條屬于自己的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；它率先在中國實踐了Web2.0的本質(zhì)含義：人的關(guān)系與行為。而反觀那些我們耳熟能詳?shù)募磿r通訊工具，MSN、Skype、雅虎通甚至Gtalk，它們并沒有誰成了真正意義上的“網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”。

　　這并不意味著探索與創(chuàng)新的結(jié)束。馬化騰并不滿足于騰訊時下的“社區(qū)”格局，在他看來，騰訊并未像他心目中的下一個創(chuàng)新偶像Facebook那樣，形成真正的社會網(wǎng)絡(luò)服務(wù)關(guān)系鏈。“QQ只是一維的關(guān)系鏈，我是你的好友，但我是你的什么好友？我們之間的密切程度？我們是怎么認(rèn)識的？很多的社會關(guān)系線還沒有方法進(jìn)入到產(chǎn)品和服務(wù)里面。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。 

    雙打

　　其實，無論是騰訊“摸著石頭過河”的成長路徑，還是其迥異于國內(nèi)絕大多數(shù)同行的生存靈感，都不可避免地指向一個最根本的問題：馬化騰到底是個怎樣的人？

　　答案似乎很多：低調(diào)、謹(jǐn)慎、沉穩(wěn)甚至羞怯……但這些大多失之表象。

　　“馬化騰是開拓型的心態(tài)，而不是對戰(zhàn)的心態(tài)，”一名熟悉馬化騰的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)人士稱，“從性格上，馬化騰更像史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨，是很有激情、自信，并且很陽光的人�！币粋�似乎頗富說服力的例證是，以馬之聰明，居然只讀取了深圳大學(xué)，似乎唯一合理的解釋就是他并不在乎成績上的比較。

　　而馬化騰接受采訪時之坦率，也的確在業(yè)界少見。比如，他從不諱言自己對產(chǎn)品的興趣大于管理。過去的若干年內(nèi)，馬化騰曾在多個場合表示他并不擅長公司的日常管理：“產(chǎn)品線一多，人一多，管理起來就頭疼”。而在2006年接受本刊采訪時，他坦承并不愿意閱讀和管理學(xué)相關(guān)的書籍：“管理方面的書，知道了也就夠了。不會因為你知道，企業(yè)就能變得怎么樣，還是得看你做的事情�！�

　　于是，你就不難理解，為什么馬化騰在34歲時就會去尋找“接班人”。

　　自2005年起，大批職業(yè)經(jīng)理人空降騰訊：來自高盛的劉熾平先后擔(dān)任首席戰(zhàn)略官和總裁，來自微軟的熊明華擔(dān)任聯(lián)合首席技術(shù)官，來自陽獅廣告的馬來西亞籍華人劉勝義擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)營銷執(zhí)行副總裁，更早的時間加盟騰訊、來自華為的劉成敏擔(dān)任無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁……馬化騰引入他們的最初目的相當(dāng)明確：“人一多，產(chǎn)品線一多，規(guī)范管理的壓力落在我們這些創(chuàng)業(yè)者身上，確實很容易出現(xiàn)問題�！笔聦嵰驳拇_如此，聯(lián)合首席技術(shù)官的熊明華在對《環(huán)球企業(yè)家》回憶2005年底初加盟的印象時，坦率地用“不夠水準(zhǔn)”來形容一些細(xì)節(jié)：面試員工的流程，以及如何判斷候選人是否合適某一職位的方法并不科學(xué)；產(chǎn)品開發(fā)文檔的格式缺乏規(guī)范；有時過于追求“短平快”的產(chǎn)品開發(fā)策略導(dǎo)致了對產(chǎn)品細(xì)節(jié)的忽視，在2005年騰訊剛推出“Qzone”個人空間時，其產(chǎn)品界面竟然無法做到統(tǒng)一，在不同的網(wǎng)頁上，竟有“Qzone”、“QQzone”甚至“Q-zone”等不同的品牌標(biāo)識；至于重要會議不安排記錄，遲到等現(xiàn)象更是普遍存在。

　　問題在逐一改善，大方向卻沒有像馬化騰設(shè)想的那樣發(fā)展。馬化騰和他的老搭檔們很快發(fā)現(xiàn)，“交班”在短期內(nèi)并無可能�！胺炊�是像打雙打了，不知不覺演變成這樣，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)‘半場’也還很忙，”馬化騰回顧起來不免慶幸，“幸好當(dāng)時做了這樣的決定，要不就慘了，肯定要制約公司的發(fā)展了。”

　　這個被馬化騰比喻為“雙打”的體制，在中國互聯(lián)網(wǎng)公司的歷史——甚至中國民營企業(yè)的歷史上，都屬于絕對罕見的案例：新的職業(yè)經(jīng)理人加盟并填充到核心決策層的同時，除原首席運營官曾李青退休擔(dān)任騰訊終生榮譽顧問外，創(chuàng)始人并無一人離開公司或退居二線。

　　其中最重要的，是馬化騰與劉熾平，張志東與熊明華的兩對組合——單就任何一個組合而言，兩人的背景和氣質(zhì)都千差萬別。而某種程度上，正是他們精密配合的“混合雙打”，推動著整個公司的成長。前者在戰(zhàn)略與運營上整體掌舵，后者從事盡可能創(chuàng)新的產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)布局。劉熾平，這位自稱“最不像投行人的投行人”的前高盛亞洲投資銀行部執(zhí)行董事曾是騰訊上市的承銷顧問，于2005年3月正式加盟騰訊，成為協(xié)助馬化騰進(jìn)行公司戰(zhàn)略部署和運營的最重要角色。被微軟從西雅圖派回上海的熊明華則受到騰訊另一位創(chuàng)始人張志東的力邀，于2005年12月加入騰訊，與張志東共同分擔(dān)首席技術(shù)官一職。2006年4月，對美國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)和前沿趨勢頗為熟知的熊明華，與新搭檔張志東先后考察了當(dāng)時正方興未艾的Youtube，以及Google、微軟和雅虎等公司——對于當(dāng)時的騰訊而言，這次考察在很大程度上影響了公司日后的諸多判斷和決策。

　　同樣不可忽視的是馬化騰本人的變化。在騰訊的巨大變革與“雙打”體制熏陶下，這位曾經(jīng)毫不掩飾對管理全無興趣的“架構(gòu)師”，正在努力地向“管理者”的角色歸位。究其原因，是對公司業(yè)務(wù)線的擴(kuò)張而可能導(dǎo)致的“失控”危機(jī)憂心忡忡：“你看很多大公司，包括我們也越來越感受到一些具體的產(chǎn)品和服務(wù)，一把手不關(guān)注不抓的話，你的競爭力還真可能不如一個小公司”，他不無感慨地說：“一開始學(xué)習(xí)管理�？赡苡X得有些浪費時間，因為這個不是具體做業(yè)務(wù)做事情，但到后面你發(fā)現(xiàn)不做不行。”此刻，他的書桌上正放著一本《笑著離開惠普》。

    在這個過程中，重回“管理者”角色的馬化騰，其思路也在困惑中變得逐漸清晰。面對外界關(guān)于騰訊內(nèi)在管理仿效華為或惠普的評論，馬化騰表示出相當(dāng)?shù)臒o奈：“其實我們挺想學(xué)一個企業(yè)，但你找不到另一個做即時通訊，做無線增值服務(wù)，又做電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)媒體，還做網(wǎng)絡(luò)游戲的公司�！�

　　為此，他的解決方案只能一如他在業(yè)務(wù)擴(kuò)張時的思路，擺脫束縛、博采眾長：看到華為的流程和供應(yīng)鏈做得不錯，就學(xué)它的流程和供應(yīng)鏈管理。至于內(nèi)部管理梯隊和清晰的市場規(guī)劃，這些肯定要借助外企的一些思想。馬化騰表示，在他的力主下，騰訊加大了在2008年的管理預(yù)算——不是簡單的管理培訓(xùn)，而是要像那些將管理和培訓(xùn)形成慣例的跨國公司那樣，在騰訊內(nèi)部建立“e－Learning”的一整套體系。而這將是他2008年最主要的工作。

    關(guān)于未來

　　馬化騰并不掩飾，自己有雄心進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的中心地帶，搜索引擎市場。

　　“我不認(rèn)為他搜索會做起來，”接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，面對馬化騰正日益逼近百度事業(yè)的“起點”，百度創(chuàng)始人兼CEO李彥宏的回答相對決絕。

　　馬化騰承認(rèn)這是一塊“硬骨頭”，畢竟騰訊在此領(lǐng)域已經(jīng)落后主要對手將近10年。但他同樣相信，騰訊在吃飽了其他業(yè)務(wù)之后，總是可以來啃一啃骨頭的。

　　這也是馬化騰最新從韓國獲得的靈感。韓國門戶網(wǎng)站Naver是當(dāng)?shù)刈畛晒Φ乃阉饕�擎，它把搜索結(jié)果分為兩大版塊：排在最前列的是“知識搜索”的結(jié)果，用戶提出問題，并由其它用戶回答。其次才是網(wǎng)頁搜索的結(jié)果。

　　還有哪家公司更適合調(diào)動群眾的智慧？如果在中國有網(wǎng)絡(luò)公司能夠調(diào)動上億用戶，唯二之選就是騰訊和百度。某種程度上，騰訊比百度也有競爭優(yōu)勢：它那個中國流量最大的門戶已積累了大量編輯好的內(nèi)容。而且，騰訊可以讓用戶在找到搜索結(jié)果后，溯源而上，再找到搜索結(jié)果的發(fā)布者——這就反向夯實了騰訊的原有陣地。

　　這個以“社區(qū)優(yōu)勢”為一切核心競爭力的思路，同樣正融入到馬化騰以QQ為基礎(chǔ)平臺、基于“多維與復(fù)雜的人際關(guān)系鏈”的未來Web2.0社區(qū)夢想中：自騰訊推出“拍拍網(wǎng)”以來，電子商務(wù)這種具有明顯“用戶行為”色彩的功能整合進(jìn)入QQ平臺，本身就意味著人與人之間目的更純粹、功能更明確的網(wǎng)絡(luò)交際成為可能。而在最新升級的QQ版本中，當(dāng)你點擊某個好友的個人資料，會發(fā)現(xiàn)在QQ秀、Qzone、“拍拍”等應(yīng)用之外，騰訊的“問問”（互動問答）平臺也被整合進(jìn)來——作為A的好友，你當(dāng)然可以選擇回答他（她）提出的問題；尤其特別的是，你還可以把A的問題“轉(zhuǎn)送”給你的其它好友B，當(dāng)B回答了A的問題之后，他們之間即建立了某種聯(lián)系。這種更為復(fù)雜的互動，使“六度理論”在騰訊QQ平臺中得到了同樣的驗證，并使之真正具備了類似Facebook的多維交往功能�！澳壳啊畣枂枴�的問題與答案數(shù)量成長速度比百度知道還快”，提及這個越來越可見的“社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”，馬化騰多少有些自豪。

　　然而在這個“學(xué)習(xí)”Facebook的過程中，一貫自信的馬化騰又不免謹(jǐn)慎和疑慮。他承認(rèn)正在研究Facebook的Bacon和SocialAd廣告模式，但最近接踵而至關(guān)于Facebook廣告系統(tǒng)的指責(zé)和謗議使他再次表示“看不準(zhǔn)，太開放太復(fù)雜”。不過，另一個有趣的事實是：2007年12月7日，騰訊率先發(fā)布了網(wǎng)絡(luò)廣告的精準(zhǔn)定向工具TTT（TencentMINDTargetingTools），這也是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首次推出網(wǎng)絡(luò)廣告精準(zhǔn)定向的技術(shù)。它可支持廣告主在人口統(tǒng)計學(xué)（性別、年齡等）、地理位置、時間段和上網(wǎng)場景等不同環(huán)境下的精準(zhǔn)投放�？磥�，面對更為宏大和令人向往的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)圖景，騰訊還是按捺不住了。

　　然而，一個不能不被重視的事實是：騰訊要實現(xiàn)這些三五年之后的大格局，目前的差距還很大。它需要一個更開放和自由，讓創(chuàng)意真正自由涌動的環(huán)境，以及相匹配的技術(shù)基礎(chǔ)。正是出于這種考慮，2006年3月，當(dāng)熊明華提出騰訊要建立“創(chuàng)新中心”和研究院的提案，立即獲得管理團(tuán)隊的一致共鳴。4個月后，騰訊創(chuàng)新中心正式誕生——它搜集來自公司內(nèi)外的各類創(chuàng)意，經(jīng)篩選公布于內(nèi)部的創(chuàng)新平臺，經(jīng)過員工投票與公司管理委員會的選擇，最終確定可行的項目，創(chuàng)新中心繼續(xù)負(fù)責(zé)將可行的項目從創(chuàng)意變成產(chǎn)品。而一伺市場時機(jī)成熟，該產(chǎn)品即進(jìn)入直接的業(yè)務(wù)平臺。

　　“它是騰訊內(nèi)部的一個特區(qū)”，熊明華這樣形同創(chuàng)新中心的地位。目前，你已能體驗到眾多來自創(chuàng)新中心的產(chǎn)品。此外，騰訊還通過一年一度的內(nèi)部創(chuàng)新大賽激勵普通員工的創(chuàng)意�！膀v訊實驗室”網(wǎng)頁（labs.），甚至被用來征集各種來自外界用戶的建議，并即時分享最新成果。

　　2007年10月成立的騰訊研究院，更是基于未來“3-5年藍(lán)圖”的產(chǎn)物。在中國互聯(lián)網(wǎng)公司歷史上，這是第一個真正意義上從事基礎(chǔ)研究與開發(fā)的機(jī)構(gòu)。對于基礎(chǔ)技術(shù)的重要性，騰訊的體認(rèn)來自用戶：在不久的將來，他們一定希望在幾秒鐘之內(nèi)傳輸一個超大容量的視頻文件，也會要求播放完全順暢、沒有一絲斷續(xù)的視頻流，而這對于P2P網(wǎng)絡(luò)分布、以及解壓縮技術(shù)的發(fā)明和精進(jìn)，卻提出了不小的挑戰(zhàn)。不妨再進(jìn)行一個難度更大的設(shè)想：如果所有的QQ用戶都希望能夠在服務(wù)器上保存聊天記錄，那么依據(jù)現(xiàn)在的情況，它每天至少要存儲40億條信息，這意味著500G的存儲量是一個最低的極限。

　　這個已在北京、上海、深圳同步運營的研究院在今年將達(dá)到數(shù)十人的規(guī)模，它的全部研究將圍繞存儲、數(shù)據(jù)挖掘、多媒體、中文處理、分布式網(wǎng)絡(luò)、無線等六個核心技術(shù)。它的6個重點項目研究室，每年都各將選定2-4個課題項目進(jìn)行研究，其中不乏一些看起來頗為前瞻的內(nèi)容：以數(shù)據(jù)分析研究室的“客戶分群”項目為例，它旨在針對龐大用戶群體的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用習(xí)慣進(jìn)行分析分群，從而使未來的用戶享受到服務(wù)商帶來的個性化服務(wù)和定制的應(yīng)用——聽上去，是不是有點GoogleAdwords的意思？

　　“我們需要儲備核心技術(shù)，為未來三到五年騰訊的產(chǎn)品提供支持。”馬化騰說。