五糧液的OEM隱患

    在本世紀(jì)的前幾十年，中國(guó)高端白酒市場(chǎng)上，五糧液和茅臺(tái)同臺(tái)競(jìng)技，不相伯仲。然而，在進(jìn)入本世紀(jì)的后幾年，兩者卻有很大差別。2006年1月初，茅臺(tái)的股價(jià)約為21元多，而五糧液為5元多，前者約為后者的四倍；2007年12月中旬，茅臺(tái)股價(jià)沖破200元，五糧液則為40多元，差距更大。雖然從市盈率角度看兩者差不多，但是從影響力和機(jī)構(gòu)投資者的追捧程度看，茅臺(tái)已完全勝出。

　　筆者認(rèn)為，這種差別，不在于產(chǎn)品本身，而在于品牌。品牌教父大衛(wèi)·艾克(David A. Aaker)研究發(fā)現(xiàn)，品牌資產(chǎn)與股市回報(bào)率之間顯著相關(guān)。著名品牌顧問(wèn)公司Interbrand的研究也證明，品牌價(jià)值在企業(yè)總市值中占有顯著份額，寶馬和耐克等強(qiáng)勢(shì)品牌的品牌價(jià)值在企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值中所占比重甚至高達(dá)77%。對(duì)比五糧液和茅臺(tái)近年來(lái)在中國(guó)資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)，可以追蹤兩者品牌價(jià)值的相對(duì)變化。如果說(shuō)股價(jià)是對(duì)品牌價(jià)值的直觀反映，那么我們還可以說(shuō)，品牌價(jià)值的高低是企業(yè)一切營(yíng)銷活動(dòng)最直觀的全面反映。要尋找五糧液的品牌管理癥結(jié)，首先要解讀其近年來(lái)的品牌管理戰(zhàn)略。

　　五糧液的通吃時(shí)代：喝高了

　　上個(gè)世紀(jì)最后二十多年里，在總裁王國(guó)春的帶領(lǐng)下，五糧液在市場(chǎng)上的表現(xiàn)格外搶眼，銷售額增長(zhǎng)了1000多倍，由一個(gè)中型酒廠迅速成為白酒大王。五糧液的超高速擴(kuò)張，主要源于其獨(dú)創(chuàng)的品牌策略——白酒業(yè)OEM模式(即品牌買斷經(jīng)營(yíng)模式)。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠商為自己加工生產(chǎn)，而是利用自己過(guò)剩的生產(chǎn)能力與強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，為其他品牌加工生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品，并以五糧液為托權(quán)人為質(zhì)量提供擔(dān)保。五糧液品牌“買斷經(jīng)營(yíng)”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)低度優(yōu)質(zhì)白酒具有很大的市場(chǎng)，于是與五糧液合作開(kāi)發(fā)了五糧醇——五糧液旗下第一個(gè)買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國(guó)總經(jīng)銷權(quán)，成為五糧液第一個(gè)品牌買斷經(jīng)營(yíng)商，也是白酒經(jīng)銷史上的“買斷第一人”。

　　五糧液憑借買斷經(jīng)營(yíng)的品牌擴(kuò)張策略和五糧液品牌強(qiáng)大的號(hào)召力，吸引大量零散資本閃電式加盟，很快就在全國(guó)范圍內(nèi)確立了“酒王”品牌地位，迅速壯大了自己的品牌家族陣營(yíng)，高峰時(shí)期五糧液吞下的品牌多達(dá)100多個(gè)。然而，喝高了的五糧液并沒(méi)有適時(shí)地整合旗下泛濫的子品牌，導(dǎo)致諸品牌良莠不齊、重復(fù)定位、關(guān)系混亂，其高下差別判若云泥。大多數(shù)子品牌表現(xiàn)平淡無(wú)奇，不但不能增加母品牌的價(jià)值，反而弱化了母品牌的定位，嚴(yán)重影響到母公司的聲譽(yù)。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。五糧液高層漸漸意識(shí)到了子品牌泛濫的危害，從2002年開(kāi)始實(shí)施了“瘦身”計(jì)劃，對(duì)品牌結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，砍掉一些業(yè)績(jī)不佳的子品牌，但是砍掉一批又發(fā)展了一批，到目前為止，五糧液旗下仍有39個(gè)子品牌，其品牌家族譜如圖所示

　　喝了太多的中低檔酒，五糧液顯然有些頭暈，沒(méi)有足夠的精力和資源去支撐原來(lái)的高端核心品牌。與之形成鮮明對(duì)比的是，貴州茅臺(tái)（愛(ài)股,行情,資訊）固守原有的高端白酒陣地，穩(wěn)步推進(jìn)；國(guó)窖1573、水井坊（愛(ài)股,行情,資訊）等后起之秀向高端白酒市場(chǎng)發(fā)起猛攻，不斷蠶食，大有與五糧液同臺(tái)PK、取而代之之勢(shì)。

　　五糧液的癥結(jié)

　　面對(duì)品牌過(guò)度延伸的壓力，2003年末，五糧液進(jìn)一步提出了“1＋9＋8”的18名牌工程，即打造一個(gè)世界性的知名品牌，打造九個(gè)全國(guó)性品牌，打造八個(gè)區(qū)域性品牌。時(shí)至今日，這一品牌戰(zhàn)略并沒(méi)有取得預(yù)想的成效。究其根源，癥結(jié)仍在于品牌戰(zhàn)略思想的失誤——OEM模式將是其難以痊愈的痛。

　　盡管OEM模式使五糧液在短期內(nèi)產(chǎn)能得到充分利用，但也埋下了品牌管理的重大隱患。因?yàn)椋�在五糧液的OEM模式下，“瀏陽(yáng)河”、“金六�！钡茸悠放疲�盡管都標(biāo)明生產(chǎn)商為五糧液公司，盡管都由五糧液的全國(guó)總代理經(jīng)營(yíng)，但其商標(biāo)所有權(quán)卻都?xì)w屬于上述各品牌的代理商。也就是說(shuō)，一旦這些并不屬于五糧液的子品牌具備足夠的品牌號(hào)召力，就完全可能脫離五糧液家族而自立門戶。事實(shí)上，這種苗頭已有所顯現(xiàn)，“金六�！辟I下了湖南的地方名牌邵陽(yáng)酒廠，使得其基酒采購(gòu)可以不再單純依賴五糧液，開(kāi)始由經(jīng)銷商向造酒商過(guò)渡。在品牌對(duì)消費(fèi)行為具有絕對(duì)影響力的白酒行業(yè)，缺少自主品牌是高度危險(xiǎn)的。

　　可見(jiàn)，五糧液的OEM模式不但沒(méi)有打造自己的品牌，反而以品牌托權(quán)的方式無(wú)償把“五糧液”的母品牌價(jià)值間接讓渡給了“金六�！钡茸悠放�，此舉培養(yǎng)了強(qiáng)大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。憑借“五糧液公司制造”這樣的金字招牌托權(quán)，“金六�！钡茸悠放蒲杆贁U(kuò)張，而“五糧液”這一母品牌卻在不知不覺(jué)間貶值了。大衛(wèi)·艾克把這一品牌現(xiàn)象稱之為“蹺蹺板游戲”，即當(dāng)子品牌借助母品牌提升品牌價(jià)值時(shí)，往往會(huì)拉低母品牌的價(jià)值。2006年《證券時(shí)報(bào)》公布了白酒行業(yè)一些主要廠商的營(yíng)銷投入與主業(yè)產(chǎn)出的關(guān)系——增加1元營(yíng)銷投入帶動(dòng)主業(yè)增長(zhǎng)：五糧液2.08元，茅臺(tái)9.26元，瀘州老窖（愛(ài)股,行情,資訊）6.21元，山西汾酒（愛(ài)股,行情,資訊）5.45元。為什么同樣的營(yíng)銷投入，五糧液的產(chǎn)出與同行相比相去甚遠(yuǎn)？“蹺蹺板游戲”原理可以較好地解釋這一現(xiàn)象，因?yàn)槲寮Z液的OEM模式把其營(yíng)銷投入的很大一部分產(chǎn)出無(wú)形中轉(zhuǎn)移給了銷量極大的子品牌——對(duì)于這些子品牌，五糧液公司除了獲得生產(chǎn)回報(bào)之外并沒(méi)有獲得應(yīng)有的高額營(yíng)銷回報(bào)。

　　酒不醉人人自醉，五糧液還是那個(gè)五糧液，酒沒(méi)有變質(zhì)，但品牌卻有些異化了，遺憾的是，對(duì)此，管理層似乎還沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)。

　　妙手回春之道？

　　諾頓公司的創(chuàng)始人諾頓(Peter Norton)把企業(yè)的發(fā)展劃分為三階段：創(chuàng)業(yè)階段、起飛階段和成熟階段。他認(rèn)為企業(yè)在發(fā)展的不同時(shí)期需要不同的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)管理，通常一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人頂多只能承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)階段的管理工作。于是，在完成諾頓公司的創(chuàng)業(yè)和起飛階段后，通過(guò)公司并購(gòu)，諾頓主動(dòng)把管理職能移交給了專業(yè)的公司管理人員。諾頓的企業(yè)發(fā)展理論是否絕對(duì)精準(zhǔn)，我們姑且不論，但在“人治”文化濃厚的中國(guó)本土企業(yè)中，營(yíng)銷管理者的風(fēng)格很大程度上決定了品牌的去向。當(dāng)品牌管理出現(xiàn)困境時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)的更新似乎是一種必然要求。2007年3月，五糧液的管理陣營(yíng)出現(xiàn)了換帥大調(diào)整，原宜賓市副市長(zhǎng)唐橋全面接掌五糧液上市公司。新掌門的上任令社會(huì)公眾對(duì)五糧液的未來(lái)充滿了遐想，受命于危難之際的唐橋能否不負(fù)眾望，妙手回春呢？

　　著名管理大師托馬斯·彼得斯(Thomas Peters)在其風(fēng)靡全球的著作《追求卓越》中總結(jié)了8個(gè)成功企業(yè)必備的經(jīng)典法則，其中之一即是：不離本行，即“專注于自身”以保持商業(yè)優(yōu)勢(shì)，避免在自己力所不能及的領(lǐng)域與人競(jìng)爭(zhēng)。而五糧液的經(jīng)營(yíng)路線已明顯與這一法則背道而馳，不但通過(guò)OEM模式發(fā)展了眾多的子品牌，而且在多元化戰(zhàn)略上走了很大的彎路。因此，新掌門唐橋上任的第一個(gè)工作即是糾正公司的經(jīng)營(yíng)路線，明確提出“五糧液股份公司未來(lái)只會(huì)做酒”。

　　然而，在高度專業(yè)化和競(jìng)爭(zhēng)白熱化的酒業(yè)市場(chǎng)，要讓五糧液重新恢復(fù)昔日霸主雄風(fēng)，更重要的還是要規(guī)劃怎么“做酒”。營(yíng)銷的終極競(jìng)爭(zhēng)力在于品牌，而品牌又是植根于消費(fèi)者的。所以，扎扎實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真關(guān)注和研究中國(guó)消費(fèi)者行為，因勢(shì)利導(dǎo)，順勢(shì)而為，才能確保品牌領(lǐng)導(dǎo)地位。目前，中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)理念和生活方式相比上個(gè)世紀(jì)，發(fā)生了很大的變化，對(duì)健康的關(guān)注使得人們對(duì)白酒的消費(fèi)開(kāi)始減少，白酒消費(fèi)主要呈現(xiàn)出節(jié)日化、禮品化的特征，而高檔白酒更是幾乎完全“商業(yè)應(yīng)酬化”，成了名副其實(shí)的“面子酒”�？梢�(jiàn)，高檔白酒市場(chǎng)將是未來(lái)酒業(yè)各路梟雄的必爭(zhēng)之地。具有品牌先入優(yōu)勢(shì)的五糧液迫在眉睫的第一要?jiǎng)?wù)當(dāng)是鎖定高檔白酒市場(chǎng)，打好高檔白酒市場(chǎng)的阻擊戰(zhàn)。顯然，“1＋9＋8”的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是不合時(shí)宜的主觀決策。須知，當(dāng)你盯著別人碗里的奶酪時(shí)，別人也對(duì)你碗里的奶酪虎視眈眈。緊縮二、三級(jí)品牌需要管理層壯士斷腕的決心和勇氣，所謂“大舍大得，小舍小得”，從品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃著想，“兵不貴多而貴于精”，五糧液只需培養(yǎng)少量的二、三級(jí)品牌輔助母品牌即可。同時(shí)，“兒子還是自己的好”，所以二、三級(jí)品牌應(yīng)當(dāng)自己擁有所有權(quán)。

　　五糧液的迂回之路再次證明了一個(gè)品牌管理命題：品牌之路無(wú)捷徑。作為前車之鑒，秦池就是最好的佐證。中國(guó)本土企業(yè)在思量品牌管理策略創(chuàng)新的同時(shí)，更需要加強(qiáng)營(yíng)銷的科學(xué)研究和管理工作。急功近利乃品牌管理之大忌�，F(xiàn)代品牌理論認(rèn)為，品牌具有戰(zhàn)略規(guī)劃作用，不可以完全與銷量掛鉤，否則不利于品牌的成長(zhǎng)，特別是對(duì)高端品牌，根本不能拔苗助長(zhǎng)。像可口可樂(lè)那樣成功的百年品牌并非一朝一夕就能達(dá)成的，而是歷經(jīng)風(fēng)雨千錘百煉而成。所以要想建立一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，絕非一日之功，需要走很長(zhǎng)的路。全球第一烈性酒帝亞吉?dú)W(Diageo)現(xiàn)任全球CEO保羅·華爾士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有品牌，再高檔的酒，也只是一瓶變了味道的水。”五糧液要真正成為世界的五糧液，必須學(xué)會(huì)如何科學(xué)實(shí)施品牌管理，從戰(zhàn)略上重視品牌管理的作用和意義�？梢灶A(yù)見(jiàn)，當(dāng)五糧液的品牌管理步入正軌之時(shí)，才是其股價(jià)可能飛躍之日。