得人心者得天下企業(yè)如何打天下？
得人心者得天下，取天下在于用人，也在于留人，如何留住核心人才是保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵所在。
核心人才的流失，往往是因?yàn)槠渑c企業(yè)不兼容，而與企業(yè)不兼容又往往是因?yàn)榕c企業(yè)的某個(gè)環(huán)節(jié)不兼容，管理者必須善于找到關(guān)鍵，完善人才管理系統(tǒng)。
年關(guān)前后是跳槽的高峰期，這個(gè)時(shí)候，對(duì)于核心人才的問題，企業(yè)人力資源部門十分敏感，特別是對(duì)于核心人才的流失，無疑令其大傷腦筋。
那么，要留住核心人才，首先要識(shí)別核心人才。具備何種素質(zhì)的員工是核心人才呢？是討巧老板或上司的人，是八面玲瓏，構(gòu)筑和諧氛圍的好好先生，是資歷深、忠誠度高的老員工，還是職位高、薪酬優(yōu)厚的高級(jí)主管？
本人認(rèn)為，這些都不能定義為企業(yè)的核心人才，所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，或者說是因?yàn)樗麄兊拇嬖诙鴱浹a(bǔ)了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足。他們有些是區(qū)域經(jīng)理，有些是戰(zhàn)略決策的智囊團(tuán)成員，有些是企業(yè)某個(gè)領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖而并非管理者。他們掌握了企業(yè)核心機(jī)密和核心資源，并培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的屬下。因此，他們?cè)谄髽I(yè)員工中或者其所在的部門有著較高的威望和較深的影響力�！ �
核心人才為什么要出走
留住核心人才，作為企業(yè)管理者，應(yīng)該換位思考一下，為什么核心人才會(huì)離開？從本人的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，核心人才流失無外乎以下幾種因素：
第一種是引進(jìn)外部空降兵后，由于薪酬待遇、職位等因素打破了企業(yè)內(nèi)部的平衡，特別是對(duì)于內(nèi)部核心人才來說這種矛盾更加突出，導(dǎo)致內(nèi)部核心人才在這個(gè)時(shí)候選擇離開。
第二種因素是企業(yè)政治的緣故。企業(yè)做到中等規(guī)模以后，在內(nèi)部就會(huì)存在著公司政治，也就是企業(yè)潛規(guī)則。這些不成文的游戲規(guī)則，很容易傷到那些有一些理想主義色彩的核心人才。情商較低、注重做事、務(wù)實(shí)低調(diào)是核心人才共有特征。那些十分熟悉企業(yè)潛規(guī)則的和珅式員工很容易遮蓋核心人才本有的光芒，使企業(yè)高層患上白內(nèi)障。這使得核心人才的許多“美芹十論”很難達(dá)到高層的視聽。
第三種因素是企業(yè)缺乏科學(xué)的人才考核與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在中國很多民營企業(yè)里幾乎都設(shè)置了人力資源部，但很多都是聾子的耳朵，配配相而已，很難發(fā)揮其專業(yè)和戰(zhàn)略參謀的作用。企業(yè)對(duì)人才的任命和使用，都是憑借領(lǐng)導(dǎo)的感覺或者聽周邊人并不準(zhǔn)確與客觀的評(píng)價(jià)來做決定�？赡苓@個(gè)員工經(jīng)常在他眼前晃動(dòng)，直覺告訴他，這個(gè)員工做了很多事情，不錯(cuò)，應(yīng)該對(duì)此人予以提拔。由于沒有考核標(biāo)準(zhǔn)，或者有了標(biāo)準(zhǔn)但這些考核指標(biāo)設(shè)置不合理，導(dǎo)致能者下，平者讓，庸者上。這種現(xiàn)象嚴(yán)重挫傷了核心人才的積極性，讓他們很難看到在該企業(yè)的前途和未來，從而最終選擇離開。
第四種因素是信任的缺失導(dǎo)致核心人才的流失。在民營企業(yè)里，員工取得老板信任是第一位的。為了考驗(yàn)一個(gè)人對(duì)企業(yè)的忠誠度，往往是通過時(shí)間的長(zhǎng)短來證明。比如那些元老級(jí)的人物，不管其水平如何，總是要讓他擔(dān)任一個(gè)比較顯要的職務(wù)。而這些都導(dǎo)致新加入企業(yè)的核心人才很難發(fā)揮其作用，畢竟新老觀念的交鋒，最終是由人脈資源雄厚的元老級(jí)人物勝出�；蛘咂髽I(yè)表面好像是在引進(jìn)核心人才，實(shí)際上在開始就沒有給予信任和重用的初衷，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。這些導(dǎo)致了一些企業(yè)引進(jìn)的核心人才很難施展自己的抱負(fù)，最終抱撼而去。中國很多知名企業(yè)雖然引進(jìn)了很多核心人才，由于其缺乏對(duì)資源的基本使用權(quán)，導(dǎo)致其處于被架空狀態(tài)，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，做著盛名之下，其實(shí)難符的事情，處境十分尷尬�！ �
建立合理的人才消化系統(tǒng)
從以上核心人才出走的主要原因來看，無論是由于外來戶打破“平衡”的空間，還是企業(yè)政治斗爭(zhēng)的問題；無論是考核標(biāo)準(zhǔn)的欠缺，還是老板（管理者）自身修養(yǎng)、管理素質(zhì)的問題，歸根結(jié)底都是由于企業(yè)本身沒有形成一種合理的人才消化系統(tǒng)，沒有建立起開發(fā)人才、吸引人才、容納人才的有力機(jī)制，使核心人才之間出現(xiàn)不兼容的問題，那么如何留住核心人才，讓不同風(fēng)格的人才，在企業(yè)發(fā)展的不同階段都能夠積極地為企業(yè)不斷地貢獻(xiàn)價(jià)值呢？
首先，要有容納人才共同創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)文化和環(huán)境。我們企業(yè)經(jīng)常說待遇留人、情感留人、事業(yè)留人。其實(shí)對(duì)于核心人才來說，我認(rèn)為更為重要的其所在企業(yè)的文化沉淀與工作氛圍，以及其在企業(yè)的發(fā)展空間。有人認(rèn)為，核心人才一定要認(rèn)同公司的企業(yè)文化。對(duì)此本人持保留態(tài)度。本人認(rèn)為，作為核心人才需要認(rèn)同企業(yè)的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認(rèn)同企業(yè)文化中的糟粕與垃圾，認(rèn)同那些阻礙與制約企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進(jìn)對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的價(jià)值。其實(shí)，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價(jià)值很大程度上是對(duì)原有企業(yè)文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發(fā)展。在很多企業(yè)里，對(duì)人才特別是核心人才的考核，往往會(huì)以是否認(rèn)同企業(yè)文化作為考核的重要指標(biāo)，這無疑有些武斷。
其次是要落實(shí)“信任”，做到用人不疑，疑人不用。這個(gè)觀點(diǎn)經(jīng)常被企業(yè)家引用，特別是在公開場(chǎng)合。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點(diǎn)的企業(yè)還不多見。何享健在接受媒體采訪時(shí)說到，美的集團(tuán)之所以能夠成功，主要是做到了：集權(quán)有道、分權(quán)有術(shù)、授權(quán)有章、用權(quán)有度。美的授權(quán)機(jī)制是十分成熟的，雖然現(xiàn)在美的集團(tuán)在做一些整合，但事業(yè)部制的實(shí)行無疑成就了今天的美的。方洪波，這個(gè)沒有銷售經(jīng)歷，歷史專業(yè)出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業(yè)危難的時(shí)候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業(yè)生涯，而美的也因?yàn)榉胶椴ǘ诳照{(diào)行業(yè)數(shù)一數(shù)二。
第三，管理者的成長(zhǎng)與素質(zhì)提升。這點(diǎn)對(duì)于一些民營企業(yè)尤為重要，企業(yè)家或者高層管理者往往會(huì)與核心人才由于在專業(yè)及具體問題上出現(xiàn)分歧，作為企業(yè)家和管理者，必須有良好的大局觀和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說，金無足赤，人無完人。每個(gè)人身上都有缺點(diǎn)，那么核心人才很有可能是缺點(diǎn)如同優(yōu)點(diǎn)般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯(cuò)的概率也就越高。所以，一個(gè)比較寬松、容許犯錯(cuò)的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會(huì)有“士為知己者死”的感激與用心的回報(bào)。當(dāng)然，這也是有前提的，原則性問題必須注意堅(jiān)持和溝通。
第四，企業(yè)應(yīng)該對(duì)核心人才加強(qiáng)培訓(xùn)。俗話說，好刀還需磨刀石啊。企業(yè)對(duì)核心人才的培訓(xùn)，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時(shí)也提升了他們的素質(zhì)，減少了決策成本，提升了決策效率和質(zhì)量。在規(guī)范的跨國企業(yè)，作為核心人才，每年都有很多的培訓(xùn)，甚至是輪崗。首先是企業(yè)家和高層主管要親自給核心人才做好培訓(xùn)。其次，培訓(xùn)一定要與考核結(jié)合起來，比如通過考試的方法來強(qiáng)化培訓(xùn)的效果。第三，內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)要結(jié)合起來，適當(dāng)?shù)淖尯诵娜瞬抛叱鋈ィc行業(yè)其他品牌進(jìn)行溝通與交流，會(huì)使企業(yè)核心人才成長(zhǎng)得更快，使其對(duì)企業(yè)的忠誠度也會(huì)越高。
第五，企業(yè)應(yīng)該做好核心人才的平衡工作，包括工作加壓與減壓、核心人才的后顧之憂比如其家屬等等。如何將企業(yè)政治對(duì)核心人才的損害度降到最低，是企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題。一個(gè)只要員工拼命工作而不考慮其家庭和生活幸福，如果一個(gè)核心員工在為企業(yè)無私奉獻(xiàn)卻被某些事情之外的因素所羈絆的話，嚴(yán)格意義上來講這個(gè)企業(yè)不可能走得很遠(yuǎn)。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這既是動(dòng)物的天性，作為高級(jí)動(dòng)物的人，也未能免俗。有些企業(yè)，核心人才之間互不買賬，內(nèi)耗嚴(yán)重，影響了企業(yè)的效率與速度。如何平衡好他們的關(guān)系，其實(shí)因人設(shè)崗也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。對(duì)于核心人才因人設(shè)崗應(yīng)該利大于弊。本人認(rèn)為聯(lián)想在這方面堪稱典范。郭為和楊元慶都是聯(lián)想的核心人才，是柳傳志的得力干將。為了平衡好兩者的關(guān)系，避免出現(xiàn)此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯(lián)想分拆為聯(lián)想與神州數(shù)碼，楊元慶主政聯(lián)想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數(shù)碼．從目前來看，這兩個(gè)公司勢(shì)頭都很猛，聯(lián)想成功并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)軍的神州數(shù)碼，已經(jīng)在業(yè)內(nèi)風(fēng)生水起。這些與柳傳志對(duì)核心人才高明的使用方略密不可分。
