新營銷需要新模式

　　小眾市場時代的到來，讓以往看似可行的營銷模式不好用了。而企業(yè)唯一能做的就是要擁抱變化，因為變化創(chuàng)造機會。

    沙龍嘉賓 

    高建華 實力派市場營銷戰(zhàn)略專家、企業(yè)管理專家 

    韓健徽 中國步行商業(yè)街工作委員會主任 

    吳振海 北京英諾信創(chuàng)新管理咨詢有限公司總經(jīng)理 

    傅強 智囊傳媒總裁

    策劃人 

    趙敏 《新智囊》副主編

    近年來，營銷領(lǐng)域的各種名詞層出不窮，比如：會議營銷、娛樂營銷、關(guān)系營銷、整合營銷，事件營銷、文化營銷等等，讓人眼花繚亂，無所適從。其實，這些營銷的新名詞、新方式只不過是營銷的招術(shù)而已，并非模式。 

    營銷領(lǐng)域頻頻出招，但發(fā)現(xiàn)熱熱鬧鬧的表象背后，并沒有給企業(yè)帶來更大的市場，也沒有給企業(yè)帶去多少實實在在的利潤。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“營銷制勝，渠道為王”似乎不再靈驗，重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略的思想依舊沒有改變，營銷模式缺乏創(chuàng)新，經(jīng)營超前管理滯后的問題嚴(yán)重。一個大眾市場到了一個小眾市場的時代，以往看似可行的營銷模式不好用了。 

    世界變了，正如弗里德曼所驚呼的那樣：“在我們睡大覺的時候，世界變了……”，這個世界，無論是2.0時代，還是YOU時代，無疑充滿了與過去完全不同的機會與挑戰(zhàn)。 

    隨著市場競爭不斷加劇，市場營銷活動范圍日益擴大，顧客需求呈現(xiàn)多樣化、個性化特征，傳統(tǒng)營銷理論越來越難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場營銷環(huán)境。全新的營銷模式需要從定位、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌塑造、客戶關(guān)系到長遠(yuǎn)規(guī)劃等多方面進行系統(tǒng)化的全面考量。

    過剩經(jīng)濟背景下的營銷困惑 

    傅強：在《新智囊》、中國管理傳播網(wǎng)與管理者的交流中，我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)于營銷，中國企業(yè)的一些高層們其實是有天生的敏感，甚至是某種天生骨子里、血液里的東西，他們近一階段經(jīng)常發(fā)出這樣的感慨——這個時代以及商業(yè)環(huán)境真的變了！我們之前對YOU時代的品牌傳播也做了一些研發(fā)，發(fā)現(xiàn)在這個變化的過程里面確實出現(xiàn)了模式上的結(jié)點。比如現(xiàn)在小眾、分散、個性化。這時候出現(xiàn)了如果按照以消費者為核心，怎么看待營銷戰(zhàn)略或者一種新的商業(yè)模式的制定和運作？這種現(xiàn)象到底給我們帶來了麻煩還是帶來了機會？等等問題。針對這些問題，諸位專家怎么看？

    高建華：從短缺經(jīng)濟變成過剩經(jīng)濟是一切變化的關(guān)鍵！今天中國企業(yè)面對的困境都是在過剩經(jīng)濟時代的一種困境，整個中國社會已經(jīng)從溫飽型轉(zhuǎn)向了小康型，社會上主流消費群體發(fā)生了變化。不管是商業(yè)也好，企業(yè)也好，不改變就會走到死路。整個社會帶來一系列的變化，經(jīng)濟從商品經(jīng)濟要走向產(chǎn)品經(jīng)濟。商品經(jīng)濟就是無差異、大眾化，產(chǎn)品經(jīng)濟就是小眾化、差異化，不同的小眾，有不同的需求。其實YOU時代就是小眾化。為什么很多人會誤解YOU時代，就是因為沒有小眾化概念的時候，他無法理解你怎么樣從大眾化直接跑到個性化，他認(rèn)為這是不可逾越的障礙。其實小眾化小到一定程度就成個性化了。

　　即使是在小眾化時代，很多產(chǎn)品80%是一樣的。然后根據(jù)不同小眾群體的需要，每次只動一點，才能實現(xiàn)類似大規(guī)模定制那樣的模式。 

    中國企業(yè)到了版本升級的時代，原來那套方式不好用了，不是你不夠努力，也不是你不夠聰明，是環(huán)境變了。其實這又回到當(dāng)時那本書《誰動了我的奶酪》，那本書我仔細(xì)研究了很多遍，只可惜那本書我認(rèn)為在中國被誤讀了，大家以為是給員工和下屬看的，那其實是給成功者看的。行業(yè)老大，也會擔(dān)心有朝一日奶酪會不見。

    韓健徽：讓我們從營銷和模式兩個層面來看，一個就是確實出現(xiàn)了新的消費階段，以往沒有的，或者經(jīng)過一些創(chuàng)新和變革的一些內(nèi)容；還有一個就是在原有這種營銷和模式里面，賦予了新的內(nèi)容。 

    從整個商業(yè)、零售業(yè)角度來看現(xiàn)在變化確實比較大。這幾年出現(xiàn)一些商業(yè)地產(chǎn)，開發(fā)商運作商鋪。投資主體發(fā)生很大的變化，開發(fā)商、投資者、基金，外部環(huán)境的變化確實也導(dǎo)致了必須要求新、求變。 

    從我接觸的項目來看，我簡單歸納一下，大概有幾種營銷：一是差異營銷。就是特色化經(jīng)營。二是專業(yè)性營銷。提供定向的產(chǎn)品、知識、服務(wù)。營銷方式是大市場里占小份額，一種就是在小市場里占大份額。三是社會營銷。這幾年不管商業(yè)街也好，大背景商業(yè)設(shè)施也好，包括城市商業(yè)中心，以前商業(yè)發(fā)展傳統(tǒng)叫做單純購物，逐漸發(fā)展成為以人為本的社會服務(wù)中心，特別是大型商業(yè)，承載的功能不僅僅是傳統(tǒng)意義上的商業(yè)化，還是一種社會化。四是復(fù)合型營銷。很多購物中心里面包含購物、餐飲、娛樂、休閑等等，很多功能，這種復(fù)合型業(yè)態(tài)也是越來越多。五是超前性營銷。很多項目，特別是商業(yè)地產(chǎn)項目，在定位、規(guī)劃之前，要周游世界到處去看，搜集一些新的東西。 

    有一個小故事，法國有一個教授給學(xué)生講課，說假如有一天盧浮宮著火了，你會救哪一幅畫，有的學(xué)生說救《向日葵》等等，其中一個學(xué)生的回答最讓教授滿意，他說我去搶救離我最近的那一幅畫。這可能也是我們目前應(yīng)該注意的另外一個趨向。求新一定要落在對企業(yè)負(fù)責(zé)、對社會負(fù)責(zé)的高度去認(rèn)識，而不能停留在浮華的表面，甚至是制造概念的層次上。

    傅強：的確，為新而新沒有意義。我們確實趕上了一個“質(zhì)變”的時代。低價格競爭、渠道為王等商業(yè)模式和營銷策略，當(dāng)前可能還會起到一定的作用。但以網(wǎng)絡(luò)營銷為代表的新營銷模式我們無法忽略，比如淘寶網(wǎng)交易量已經(jīng)非常巨大了，它的發(fā)展模式與傳統(tǒng)的營銷模式有截然的不同。但也有行業(yè)專家在探討淘寶網(wǎng)的問題時指出，淘寶的最大問題就一個——是競價排名，不搞競價排名，就稱不上“淘寶”，就沒有人來交易，一旦競價排名，其價格杠桿就會把去那兒的商家全部扼殺死，因為商家沒有利潤掙不到錢，當(dāng)然，他們就不會給淘寶網(wǎng)錢的�；蛟S淘寶們制造出一個新的模式并不難，難的是新的商業(yè)模式是否真的能給自己帶來真正的利潤。

    營銷之本是為客戶創(chuàng)造價值 

    高建華：要想解決這些“結(jié)點”，就需要我們回到問題的“原點”。在我看來，營銷之本不是為企業(yè)掙錢，是為客戶創(chuàng)造價值。有人覺得這樣的提法“太虛偽”，但是至少跨國公司就是這么教育他的市場營銷人員。一個企業(yè)要想活下去，必須為客戶創(chuàng)造價值。因為市場經(jīng)濟是利益的平等交換，誰也不比誰傻。如果說過去可以拿消費者當(dāng)傻子，可以忽悠他、欺騙他，因為信息不對稱，現(xiàn)在隨著信息越來越對稱，消費者是可以感覺到的。

　　這就是為什么中國的企業(yè)，比如保險公司業(yè)務(wù)員總被人拒絕。因為他想的是自己掙錢，自己完成任務(wù)，根本沒有替客戶去著想。 

    所有業(yè)態(tài)的變化其實是圍繞著客戶價值而產(chǎn)生，也就是說我們做任何一件事情一定要有客戶價值。攜程做了一件事，客戶訂飯店便宜了，有價值。阿里巴巴給賣方和買方搭建了平臺，有價值。一個企業(yè)的營銷模式，不是怎么忽悠消費者讓企業(yè)賺錢，而是給他們創(chuàng)造價值。其實現(xiàn)在中國企業(yè)面臨的問題，是還沒有真正從企業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到客戶導(dǎo)向。前些日子我參加一個杰出營銷獎的評選，八個優(yōu)勢案例，有五個根本就不提客戶價值，都在講怎么賺錢，怎么成功，怎么打敗競爭對手，后來有個評委就說:請你不要再用扼殺這個詞，你把競爭對手殺死，對企業(yè)有什么利益？ 

    國美的存在和盈利，是因為它后面的客戶利益。有一次我遇見某家電老總，他抱怨說面對強勢的國美和蘇寧，他們正準(zhǔn)備自建渠道，問我的意見。我說到你的專賣店去買東西，有沒有消費者獨特的價值？消費者到國美可以從十個品牌里選，到你們家就你一個，客戶有價值嗎？做任何決策，如果不創(chuàng)造客戶價值，光為自己的利潤率考慮，基本死路一條。但是中國企業(yè)到現(xiàn)在我敢說99.9%以上的企業(yè)都還沒有這樣做，還是處于玩命掙錢階段。企業(yè)老想成為行業(yè)老大，這不對。成為行業(yè)老大，有的人甚至要處于行業(yè)壟斷地位，你壟斷，消費者有什么利益，沒利益。但是你可以通過創(chuàng)造客戶價值，成為消費者的首選，是因為他愛你而到你這兒來。我覺得這是到了一個質(zhì)變的時候了�？抗�(jié)約成本，怎么運營，怎么高效，那些東西都不會起效，因為到了極致，企業(yè)成本已經(jīng)達到最低，原材料是什么便宜用什么，比如中國便宜的啤酒都有甲醛，因為用另外一種替代甲醛的東西大概是十倍的成本。 

    很多企業(yè)認(rèn)為消費者就是要買便宜貨，其實是不對的。我十年前到伊利做營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，我問什么情況下伊利奶粉能比進口奶粉賣得貴？當(dāng)時所有人都認(rèn)為不可能。我接著問為什么不可能？他們說國產(chǎn)怎么可能比進口賣得貴？我說為什么國產(chǎn)不能比進口賣得貴？所有人都不說話。我相信這就代表中國很多企業(yè)的慣性思維，就是中國企業(yè)就是做低端貨的。但是今天我們可喜地看到伊利和蒙牛變了，蒙牛還有更高級的奶，80塊錢一盒。我相信伊利跟蒙牛是最早理解了“為客戶創(chuàng)造價值”的意義。如果你是房地產(chǎn)開發(fā)商，不是說你蓋幾棟樓就可以了，消費者要在你這兒得到有價值的服務(wù)，因為那是消費者的家，而房子不是家。 

    上世紀(jì)70年代，“二戰(zhàn)”后美國出生的那一撥人開始進入主流社會，個性化的需求導(dǎo)致了現(xiàn)代營銷的出現(xiàn)，美國發(fā)生了一次巨大的變化，有了邁克爾·波特，有了德魯克這些大師。中國其實也到了這么一個關(guān)鍵時候。很多事情用傳統(tǒng)的理論解釋不了了，規(guī)模經(jīng)濟在中國已經(jīng)到了極限，中國制造的產(chǎn)品已經(jīng)沒法再便宜了，最后這產(chǎn)品沒法做了，這個思路到了現(xiàn)在我們需要反思。當(dāng)然反思還有繼承，并不是說原來的傳統(tǒng)都會放棄，都會死掉。

    吳振海：我非常贊成高老師的意見，企業(yè)存在的目的就是為客戶創(chuàng)造價值。從這個角度來講，既然是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)本身就是一個價值創(chuàng)造體。我把這個分成幾步，中間是價值創(chuàng)造，下面營銷就是價值傳播和價值交付，到消費者是價值體驗，整個就是一個價值網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)自身有很多供應(yīng)商、合作伙伴等等，企業(yè)要聯(lián)合合作伙伴力量共同為企業(yè)的客戶創(chuàng)造價值。

    中小企業(yè)的新機會 

    傅強：有人說，上個世紀(jì)是一個“量變的時代”，是企業(yè)“巨無霸”的時代。而2.0時代，是一個全新的“質(zhì)變的時代”，給了許多中小企業(yè)超越式發(fā)展的機會。
 高建華：我就認(rèn)為2.0時代是中小企業(yè)的機會，過去中國的環(huán)境，中小企業(yè)活不下去，因為沒有經(jīng)濟效益，沒有品牌影響力，但是隨著中產(chǎn)階級的產(chǎn)生，就會發(fā)現(xiàn)這些大眾貨不能滿足他們的需求，如果哪個中小企業(yè)能夠滿足他們的需求，它就成功了。比如德青源雞蛋，別人雞蛋3元，它的雞蛋7元，從小企業(yè)開始，從出生那一天起，它就不做大眾貨，專門為富裕起來的中產(chǎn)階級提供產(chǎn)品，為這些所謂的小眾群體服務(wù)。這個群體，也就是達到發(fā)達國家小康標(biāo)準(zhǔn)的中國人口已經(jīng)到了四千萬，這比很多歐洲的國家都多，已經(jīng)足夠多了。十年前中國這樣的階層不到五百萬，過不了多久，這個階層就會有上億人。如果現(xiàn)在有企業(yè)敏銳地感覺到這種變化，中小企業(yè)的時代就到了。

    吳振海：我個人理解營銷，一般在價值傳播和價值交付的渠道。價值傳播，企業(yè)創(chuàng)造價值，怎么把客戶群建立起來，到了客戶那里怎么形成價值體驗，最后形成購買。 

    我們說新營銷，這個“新”在哪里，為什么要“新”？我個人理解，除了大的環(huán)境變化，客戶的變化，另外我理解有一個競爭對手的變化，總是有些競爭對手能發(fā)明他們的新東西。為什么傳統(tǒng)營銷不管用，是因為新的營銷方式出來了，或者說你先搞出來一個新東西，別人模仿了，那你的效果會大打折扣�？蛻魟�(chuàng)造價值，客戶變了，你的價值就要變，價值就是為什么樣的客戶創(chuàng)造什么樣的價值。傳統(tǒng)老百姓想要低成本的東西，需要價格便宜，現(xiàn)在新的產(chǎn)品不是低成本的東西，有新的價值需求出現(xiàn)。我們從事營銷價值傳播和價值交付體系，比如新的進入渠道，我1993年畢業(yè)后做過家電銷售，那時候所有業(yè)態(tài)都是百貨商場、百貨大樓，1997年到清華讀MBA以后，發(fā)現(xiàn)國美家電連鎖這種新的家電大賣場出現(xiàn)了，那時候我們內(nèi)部還在討論，他們的信用是不是可靠，現(xiàn)在證明這是一個新的渠道。 

    另外一塊就是新的媒體出現(xiàn)，這一塊變化更大，包括互聯(lián)網(wǎng)。做電子產(chǎn)品，過去通過電視廣告宣傳比較多，但是好記星通過整版廣告，借用其他行業(yè)的操作模式，它成功了。當(dāng)媒體變了、渠道變了、消費者變了、客戶變了，導(dǎo)致營銷也要變化。 

    小企業(yè)和大企業(yè)肯定是不一樣的，營銷方式肯定要發(fā)生變化，包括營銷觀點也要發(fā)生轉(zhuǎn)變。還有行業(yè)的變化，我們不能脫離行業(yè)，因為不同的行業(yè)屬于不同的階段。不同發(fā)展階段，肯定營銷方式不一樣。 

    唯一不變的就是變。剛才說挑戰(zhàn)者成功經(jīng)驗，如果弱小者想打敗強大者，唯一變化是一定要擁抱變化，只有變化才有機會。因為在傳統(tǒng)不變的情況下，這個規(guī)則是老大給制定好的，現(xiàn)在只能發(fā)現(xiàn)變化，積極地創(chuàng)造變化，亂世出英雄。關(guān)鍵是要積極創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)變化。

    傅強：實際上動蕩的市場也好，動蕩的環(huán)境也好，其實給這些中小企業(yè)一個翻身的機會，也是打破整個行業(yè)或者市場格局的機會。在“明天”的視角看來，在一個“新”字上面，中小企業(yè)與那些“巨無霸”們其實是站在同一起跑線上的。

    高建華：成功者越成功它的定位越清晰，比如格蘭仕代表的就是物美價廉的微波爐，但是這個定位打入人們的烙印越深越出不來。這時候如果出來一個像蘋果一樣非常有個性，非常令人喜歡的好看的微波爐，格蘭仕就沒辦法應(yīng)對，因為它的定位已經(jīng)深入人心了，而且定位越成功、越清晰，改變就越難。越成功的大企業(yè)它包袱越重，因為他覺得我這么做是對的，而它不能輕易動，一動就否定自己。

　　傅強：我們必須承認(rèn)，無論是創(chuàng)造利潤還是在創(chuàng)造企業(yè)價值這些方面，大企業(yè)的貢獻無疑是相當(dāng)大的。但現(xiàn)在的形勢是，企業(yè)越來越要滿足消費者的小眾化、個性化需求，勢必要提供相對個性化的服務(wù)，一旦如此，企業(yè)的價值又怎么體現(xiàn)？小企業(yè)要想好辦，可以把個性化服務(wù)的價格抬高，客戶為企業(yè)的溢價付費就高，這是否損害了客戶的利益？同時，大企業(yè)都有過去，是一個滿足大眾化需求的大規(guī)模生產(chǎn)體系，包括所謂的現(xiàn)代管理流程，大企業(yè)又該如何變革呢？

    高建華：我從兩個角度看。大企業(yè)的演變，蒙牛是一個成功的案例。也就是說在原來的主體里面劃出一個小部門去尋找新的創(chuàng)新的機會，做小眾化的產(chǎn)品。但是這兩撥人絕對不是一撥人，因為它的思維不一樣，過去那撥人是低成本、上規(guī)模，一天到晚想的就是降低成本，另一撥人是做包裝做概念提升價值的事情，要把服務(wù)做到別人都做不到。一個是強調(diào)價格，一個是強調(diào)價值。賣夏利一定跟你談便宜，賣奔馳的人說這是身份、地位的象征，大企業(yè)只要有了這個意識，完全可以在它周圍延伸出來很多的不同。像通用汽車，還有很多品牌，每個品牌服務(wù)于一個特定的小眾化群體，但是它的大眾貨照樣還是主流，這是大企業(yè)的方向。 

    再看小企業(yè)，小企業(yè)要能夠敏銳地感覺到大企業(yè)的空白點，這是個重要問題。比如說現(xiàn)在的食品安全問題，如果誰能夠說出來你的食品怎么安全，從頭到尾你是怎么保障的，保證你的東西不含任何農(nóng)藥殘留品，達到歐洲發(fā)達國家標(biāo)準(zhǔn)，那一定有市場。我給孩子買很多積木玩具都是德國生產(chǎn)的，比中國的東西要貴十倍，但是我給他買，因為要對孩子的健康負(fù)責(zé)。中小企業(yè)如果能夠意識到大企業(yè)現(xiàn)在的空白點，在我看來機會遍地都是。然而中小企業(yè)在學(xué)大企業(yè)的路，這個路就走錯了。八年前因為別墅我需要買一個大冰箱，但國產(chǎn)的最大冰箱也就200立升，所以我只能買通用電器500立升的冰箱。美國冰箱耗電大、噪音大，我覺得海爾的產(chǎn)品的的確確符合中國人的需要，但恰恰沒有我需要的，當(dāng)時我想為什么中國中小冰箱企業(yè)沒有一家放棄所有的低端，就潛心研究和生產(chǎn)大冰箱，這樣就可以做中國大冰箱第一名牌，從高端堵住海爾的路，等到今天大家都住大房子了，人們一想買大冰箱，絕對想到的不是海爾，品牌定位會強制拉開競爭區(qū)域。其實今天還有無數(shù)這種機會。

    傅強：我可不可以這樣理解，您說的客戶需求的個性化、多樣性，也會造就企業(yè)的個性化和多樣性？

    高建華：是的，因為大企業(yè)為了追求經(jīng)濟效益，轉(zhuǎn)身很難。有一個誤區(qū)，說大企業(yè)、大品牌是高端高價的，小企業(yè)、小品牌都是低端低價的。勞斯萊斯產(chǎn)量比豐田少很多，誰的價格高？發(fā)燒音響，凡是叫得上牌子的都是普通的，只有小范圍人知道的才是高端高價的，而往往那都是中小企業(yè)做的產(chǎn)品。其實在很多行業(yè)都存在這樣一種情況，在商店里買的衣服一定不是最貴的，真正最貴的是高級裁縫專門給你量身定做的衣服。 

    大企業(yè)用原來那套模式去做高端品牌，一定做死。用上規(guī)模降成本，這個產(chǎn)品就不可能好到哪。如果小企業(yè)老想著向大企業(yè)學(xué)習(xí)，只能是便宜，拿價格取勝,肯定沒戲。機會都有，關(guān)鍵是企業(yè)是不是能夠想明白怎么取得這個機會。

    利用不對稱抓住非競爭優(yōu)勢 

    吳振海：我在《不對稱創(chuàng)新》這本書中談到，不對稱創(chuàng)新包含兩個因素，一個是客戶價值，一個是不對稱競爭。

　　市場空白點對中小企業(yè)比較重要，但是我覺得空白點也有問題，就是你發(fā)現(xiàn)空白點，很多人也會發(fā)現(xiàn)，既然是空白點，不對稱核心是利用大企業(yè)致命的弱點，你動它不能動，就形成非競爭優(yōu)勢。第一種叫認(rèn)知不對稱，可能是他的盲點，由于他的成功模式，受制于自己過去的成功，他看不到需求變化，因為他太成功了，大企業(yè)越成功越舒服，他覺得自己現(xiàn)在很好，這是認(rèn)知上。 

    大企業(yè)跟小企業(yè)規(guī)模不一樣，決定他對市場機會的把握不一樣。同樣一個機會，大企業(yè)可能認(rèn)為是不值一提，但對小企業(yè)來說可能是一個大餐。做這樣的事情大企業(yè)不會跟你爭，但這樣的機會是中小企業(yè)的一個樂土。

    傅強：據(jù)我所知，每一個企業(yè)的骨子里其實都是要做大做強的，要做到這個行業(yè)如何如何，還有資本，一定關(guān)注你未來的成長性，這里面有太多的誘惑了，其實商業(yè)就是這樣，個性化都做不大，每個企業(yè)骨子里的心態(tài)又想成為沃爾瑪。企業(yè)的不對稱戰(zhàn)爭即便戰(zhàn)打勝了，那下一步又該怎么辦？

    高建華：歐洲有很多隱形冠軍，永遠(yuǎn)不上市，永遠(yuǎn)不出名，在中國其實也有很多。生意做得很大，別人不知道。這個趨勢會越來越明顯，過去大家都想出名，出名可以得到好處，但其實很多時候要耐得住寂寞。 

    企業(yè)發(fā)展分成四個階段，創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、騰飛、成熟。不對稱創(chuàng)新最有價值是第一階段，因為這最難。所以說第一階段創(chuàng)業(yè)期抓機會，發(fā)展期建模式，有了模式才能倍增，才能復(fù)制。到了騰飛期抓管理，騰飛速度太快，就失控，分公司、辦事處，成為跨國公司，這個時候就要有管理體系來監(jiān)督、約束。到了最后一個成熟期抓文化，企業(yè)已經(jīng)四平八穩(wěn)了，正好建立一個好的文化，就像宗教一樣，無為而治，企業(yè)的規(guī)章制度會從少到多，從多到少。 

    中國企業(yè)大多數(shù)都是在第一階段，找不著感覺，一旦找到感覺了，而且一旦到了發(fā)展期，比如到了5個億、10個億，企業(yè)成了一個小市場的老大，而不是大市場里面的一條小魚，就有了抗風(fēng)險的能力。 

    所有的理論都是對的，但是有前提和邊界條件，是在一個特定條件下，小的時候一定是創(chuàng)新，不談模式，但是到了發(fā)展期不談模式就無法倍增。比如風(fēng)險投資，要的就是模式，你告訴我今天能做一百萬，明兒做一千萬，倍增機會在哪里。但是成功的企業(yè)必須得不斷地變模式。像惠普決策委員會，每天都要談業(yè)務(wù)模式要不要改，要不要調(diào)整？因為環(huán)境變了。

    韓健徽：我們探討求新，不管是營銷，還是其他的各個方面，包括變革等等，一定是和目的性結(jié)合在一起的。同時把目的性和采用的方式和手段反過來再去印證。

    傅強：我們說這個“新”有兩個含義：一個是美國或者一些發(fā)達國家，別人有了，對于我們這兒來講就是新的，這可能跟世界是平的有關(guān)系，當(dāng)然到了我們這里面會有所改造的。還有一種確實是新蹦出來的，互聯(lián)網(wǎng)等新的技術(shù)的出現(xiàn)，的確也推動了新的營銷模式。

    高建華：這就是創(chuàng)新。今天中國90%在做的東西，發(fā)達國家早就做過，不需要摸著石頭過河。你只是需要把他們曾經(jīng)走過的彎路，已經(jīng)總結(jié)出來的東西拿來就行了，為什么還要創(chuàng)新？它的很多東西跟中國的文化、政治方面有抵觸的，就把這部分拿掉，創(chuàng)新有80%不變，剩下20%就是你的創(chuàng)新，把別人的東西改成適合你的東西，萬科就是這么做的。萬科的規(guī)章制度80%跟惠普是一樣的。創(chuàng)新從哪兒來？能抄就抄。照準(zhǔn)目標(biāo)抄，其實真的就是如此簡單。今天中國企業(yè)面臨的所有事情，多少年前跨國公司都發(fā)生過，只不過我們現(xiàn)在要用學(xué)習(xí)借鑒的方式把它拿過來，他用30年解決，我們10年，但你要不學(xué)它，你也要花30年去摸索。

　　吳振海：一部分復(fù)制，一部分創(chuàng)新，不能全部創(chuàng)新，否則成本太大，并且風(fēng)險也太大。

    高建華：傳統(tǒng)意義上是筆記本屏幕不能大，太大就沉，臺式機機箱又太大，現(xiàn)在做一個小的機箱，弄一個大屏幕，這就是創(chuàng)新。其實什么都不發(fā)明，只是在為客戶著想上多做了一點。

    傅強：在新的營銷、新的模式環(huán)境下，我們對于品牌、渠道、價格、產(chǎn)品、促銷等在營銷里面的這幾個“熱詞”在理解上有沒有發(fā)生變化，哪些變化值得我們讀者或者企業(yè)的管理者要關(guān)注的？有人就曾提出干掉海爾的企業(yè)可能不是同行業(yè)競爭對手，而是像沃爾瑪這樣的渠道商，因為誰最接近消費者，誰就最了解客戶價值，誰就最接近成功。

    高建華：在我看來，可口可樂也好，百事可樂也好，都是糖水，但是把糖水賣得貴，其實關(guān)鍵是賣一種思想、一種生活方式、一種理念。麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克都無一例外，要想成功，必須上升賣思想，然后再回來研究，賣什么思想，怎么賣思想，關(guān)鍵得先認(rèn)識到我們應(yīng)該賣思想。現(xiàn)在中國企業(yè)之所以賣得便宜，就是因為我們一直在賣產(chǎn)品，讓人家百般挑剔。既然賣產(chǎn)品只好用忽悠，賣思想的是深度溝通。銷售從交易性銷售到顧問式銷售。

    傅強：讓我總結(jié)一下，無論是營銷戰(zhàn)略也好，營銷戰(zhàn)術(shù)也好，包括新模式的確立也好，包括渠道、價值，其實最后是一個客戶價值回歸的問題。

    高建華：實力派市場營銷戰(zhàn)略專家、企業(yè)管理專家 

    國內(nèi)著名的實戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家、管理專家，國內(nèi)為數(shù)不多的具有國際水平的高級職業(yè)經(jīng)理人之一�，F(xiàn)任北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司董事長、首席顧問，曾先后擔(dān)任中國惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁,中國第一位首席知識官CKO,惠普中國公司決策委員會(EC)成員。他曾圓滿完成備受矚目的惠普與康柏公司的亞太區(qū)的合并工作，他所帶領(lǐng)的團隊是整個惠普與康柏合并工作中各項任務(wù)完成質(zhì)量最高的，并提前完成了總部下達的合并與平穩(wěn)過渡的任務(wù)。高建華在管理領(lǐng)域的專長是為企業(yè)提供以營銷為核心的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計，并擅長將跨國公司的管理體系與中國國情相結(jié)合,既有實踐,又有理論。

    韓健徽：中國步行商業(yè)街工作委員會主任 

    中國人民大學(xué)商學(xué)院碩士，中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員，商業(yè)街區(qū)和商業(yè)地產(chǎn)實務(wù)型專家，擁有豐富的理論和實踐經(jīng)驗。自1997年至今在國家權(quán)威媒體發(fā)表流通領(lǐng)域文章近百篇，2003年初，其發(fā)表的《當(dāng)心，商業(yè)地產(chǎn)有六大風(fēng)險》，在社會各界引起了廣泛反響。 

    吳振海：北京英諾信創(chuàng)新管理咨詢有限公司總經(jīng)理 

    清華大學(xué)工商管理碩士，不對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略理論創(chuàng)始人，著有《不對稱創(chuàng)新》，已經(jīng)上市發(fā)行。曾在北京恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品有限公司和西門子（中國）公司任職，在移動通訊、消費類電子產(chǎn)品和家用電器等競爭性行業(yè)領(lǐng)域具有豐富的市場營銷和產(chǎn)品規(guī)劃經(jīng)驗。主要研究領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。

    傅強：智囊傳媒總裁 

    傳媒與管理咨詢專家。從事傳媒業(yè)15年，分別在《中國地質(zhì)礦產(chǎn)報》、《中華工商時報》、科技智囊雜志、智囊傳媒任職；2001年創(chuàng)辦管理讀本《科技智囊》雜志，任主編、總經(jīng)理。2005年初創(chuàng)辦中國管理咨詢業(yè)第一本《咨詢》�？�，同年創(chuàng)建“智囊傳媒”，以管理為核心，搭建“媒體產(chǎn)業(yè)化”運行平臺。對于經(jīng)濟類、管理類傳媒的運營有深刻地認(rèn)識以及實踐的經(jīng)驗。