經(jīng)銷商制衡廠家的四個利器

    雖然，廠商一體化的話題被營銷界炒得熱火朝天，但實際操作中，眾廠商和經(jīng)銷商之間依然無法擺脫“店大欺客，客大欺店”的規(guī)律。對于經(jīng)銷商來說，面對強勢的廠商，用什么方法才能在與廠商的博弈中有效地制衡廠商，既能保持與廠商有效、順利的合作，又可以避免在合作中陷入被廠商牽著鼻子走的局面呢？　

　　把握終端掌控力

    銷售終端無疑是經(jīng)銷商與廠商要條件的最有力武器，所以經(jīng)銷商對終端的掌控能力非常重要。廠商的深度分銷就是其業(yè)務人員逐漸滲透到經(jīng)銷商的終端中去，萬一廠商與經(jīng)銷商的合作破裂，廠家會很快尋找新的經(jīng)銷商或設立辦事處，一起接管市場，并把終端也轉移過去。這樣往往弄得原經(jīng)銷商一無所有、空自嗟嘆�！�

　　所以，高明的經(jīng)銷商往往會把終端牢牢控制在自己手中，讓銷售終端的經(jīng)營跟著自己走而不是跟著廠商的品牌走。　

　　經(jīng)銷商對終端的掌控主要依靠以下幾個方面：經(jīng)銷商首先要依靠個人魅力、實力和影響力等來影響銷售終端；經(jīng)銷商可通過各種優(yōu)惠措施、激勵手段等來維持銷售終端的忠誠；經(jīng)銷商要盡可能地對銷售終端進行制度化管理；經(jīng)銷商需要處理好和廠商業(yè)務人員的關系，并削弱廠商業(yè)務人員對終端的實際影響力�！�

    在下面的案例中，經(jīng)銷商就很好地做到了對銷售終端的掌控。　

    某省一經(jīng)銷商同時代理了6個品牌的酒水產(chǎn)品。他專門注冊了一個零售商標，所有的加盟商都采用連鎖加盟的方式，收取一定的加盟費用。他要求加盟商的店頭都要用他的統(tǒng)一的連鎖店標識，并規(guī)定所有加盟商只能從他這里拿貨，但6個品牌的產(chǎn)品可以任選。這樣一來，他就逐漸擁有了一支強大而穩(wěn)定的終端銷售隊伍，幾乎所有的加盟商都是跟隨他的思路和經(jīng)營方向走。面對這樣水潑不入的終端，廠商根本就沒辦法介入�！�

    與駐地機構搞好關系

    對經(jīng)銷商的管控策略絕大多數(shù)都是廠家總部的高層來研討設計，通過小范圍驗證后，再進入全面的推廣執(zhí)行期。但是，具體的執(zhí)行性工作都是由各地的廠商駐地機構來落實執(zhí)行的。再先進的措施、技術也要人來執(zhí)行。例如，具體的渠道扁平化措施、資料收集、終端客戶管理政策等是由駐地機構的人員來落實的。經(jīng)銷商完全可以從廠商駐地機構這個方面進行突破，把他們要求的基本工作做好，讓他們感覺省心省力。這樣不僅能夠給廠商形成良好的印象，增加對經(jīng)銷商的支持力度，經(jīng)銷商也能夠及時捕捉廠商的新政策、新措施。此外，這還在無形中影響了廠商人員，削弱廠商對經(jīng)銷商的控制力。　

    目前各大廠商對其駐地機構采用的遠程管理往往不能面面俱到。上對下的指令、計劃、要求等信息傳播尚可到位，但是，卻很難確保駐地機構是否保質保量按時地完成這些指令和要求。由于絕大多數(shù)廠商的監(jiān)控系統(tǒng)都不到位，也就無法檢查所有的駐地機構是不是在精確執(zhí)行廠家總部的指令。再加上如果相關的員工利益點設計得不合理，就更無法保證措施的貫徹質量了。而經(jīng)銷商卻可以與駐地機構的人員深刻地交流與溝通。大多數(shù)廠商的業(yè)務人員并非當?shù)厝�，地理、風俗、習慣等都不熟悉，很需要經(jīng)銷商的支持與配合。如果經(jīng)銷商在市場策略制定上予以幫助，在業(yè)務執(zhí)行上予以配合，還是很容易與廠商銷售人員提高客情關系。經(jīng)銷商就能及時地獲知廠商的經(jīng)銷商管控政策的最新動態(tài)，以便進行相關的規(guī)避。由于主動權完全在廠商的駐地機構手里，政策或緊或松，都是駐地機構的人員說了算，處理好與駐地機構的關系，就能在很大程度上避免與廠商管控政策針鋒相對�！� 

    做全基礎管理

    首先，做全基礎管理要抓好導購人員。廠商在終端導購人員管理上往往存在水土不服的問題，經(jīng)銷商應及時抓住這點，加大對導購人員的管理力度，并對廠商許諾在同等費用的投入下能保證更高的銷量產(chǎn)出。對廠商而言，在終端投入導購也是為了提升銷量，現(xiàn)在有更有效的管理手段來管理這些導購，且又無額外費用的增加，還能減少廠商駐地機構的日常工作量，何樂而不為呢？　

    導購人員與經(jīng)銷商一般都同屬本地人，在溝通交流以及調查了解上要方便得多，有些導購人員玩的那些磨洋工偷懶的小把戲很難得逞，導購的工作效率即刻就能得到提升。　

    此外，由于工資發(fā)放權改在了經(jīng)銷商這里，經(jīng)銷商所要求的信息反饋及側重的主推產(chǎn)品也能被認真執(zhí)行。其實，這些還都是次要的，對于經(jīng)銷商而言，導購的管理權一旦爭取到手，所產(chǎn)生的價值可并不只是增加幾個點的銷量。此時，經(jīng)銷商的最大收獲在于用廠家的費用投入，建立一支完全屬于自己的導購隊伍，而不是屬于哪種品牌的導購隊伍�！�

    經(jīng)銷商在同一家賣場投入的產(chǎn)品可能很多，這支屬于經(jīng)銷商自己的導購隊伍就可以實現(xiàn)多產(chǎn)品的同時導購，整體上提升經(jīng)銷商產(chǎn)品群的銷量。反過來看，經(jīng)銷商還可以同時向好幾個廠商來爭取導購人員費用�！�

    其次，還應做好促銷活動。經(jīng)銷商對本地市場及消費者更為熟悉，知道本地的消費者想要什么，這也是線下促銷活動的核心點。線下的促銷活動形式上并不復雜，無非是特殊陳列配合買贈、抽獎以及人員促銷。凡是操作過著名品牌的線下促銷活動的，很快就能掌握其規(guī)律。經(jīng)銷商能夠做到很好地舉辦好這些促銷活動后，廠商只要劃撥促銷品及費用就可以了。對經(jīng)銷商而言，除了通過更多貼近本地市場的促銷形式來提升促銷效果外，還能借機培養(yǎng)鍛煉經(jīng)銷商自己的活動策劃人員，逐漸形成行銷策劃的能力，為更高水平的引領消費做基礎�！�

    再次，要用好培訓手段。由經(jīng)銷商來組織促銷人員的培訓不是很難，是完全可以操作的。比如，在產(chǎn)品概念上，肯定是經(jīng)銷商首先接受到廠商的詳細講解培訓，還可能有機會參觀實際的生產(chǎn)流程，了解樣板市場的上市狀況等，信息量絕對夠充足。結合經(jīng)銷商對本地市場和風土人情更加了解，能比廠商代表培訓得更加出色�！�

    在解答當?shù)厥袌鲋锌赡苊鎸Φ匿N售難題時，經(jīng)銷商絕大多數(shù)都是站在當?shù)厥袌龅慕嵌葋砜创龁栴}，其培訓會更加具有實用性和可操作性，不會像廠商代表回答此類問題時多少會帶些理論性。另外，每次廠商所組織的經(jīng)銷商會議一般都會安排專家級的經(jīng)營大師來進行理論上的講解與提升，經(jīng)銷商可以在對銷售人員的培訓中結合實戰(zhàn)案例活用這些理論知識，可能會產(chǎn)生許多思維方面的新突破、新啟示�！�

    雖然廠商所運作的許多市場策略的執(zhí)行都需要較高的專業(yè)知識和豐富的資源，以許多經(jīng)銷商目前的資源實力和能力水平尚很難全部達到，但至少可以從上述門檻較低的方面入手，逐步完善、逐步提升。這就要求經(jīng)銷商抱著一個良好的學習心態(tài)，不斷地要求自身的進步與發(fā)展，在逐漸替代廠商市場功能的同時，對自己也向更高標準的要求過渡，逐漸從經(jīng)銷商轉向到“精”銷商。　

    另外，做好基礎管理還包括抓好人際關系。經(jīng)銷商和終端商之間經(jīng)常打交道，應該非常了解對方的脾氣和稟性。在工作中會產(chǎn)生相當程度上的共同點，這就是經(jīng)銷商的資源。　

　　有些事情由廠商直接傳達下去，終端商因為理解上的困難，或者是與廠商存在隔閡，政策很難落實。這時，經(jīng)銷商就可以出面，組織自己的終端商伙伴，向他們分析廠商政策的利弊，以促進廠商政策的落實�！�

　　多品牌組合經(jīng)營

　　多品牌經(jīng)營應該是代理商規(guī)避風險最有效的方法。對于經(jīng)銷商來說，經(jīng)營單一品牌很容易因為廠商缺貨的原因影響效益。在銷售旺季，一旦產(chǎn)品貨源跟不上，給經(jīng)銷商帶來的打擊無疑是巨大的，這會導致很多終端商移情別戀，選擇別的品牌。所以，多品牌經(jīng)營首先可以充分調動各品牌的貨品資源，盡可能減少缺貨帶來的風險。　

　　此外，多品牌經(jīng)營還可以有效地組合各品牌的暢銷產(chǎn)品，科學地進行產(chǎn)品搭配，滿足不同顧客的不同需要，加強終端銷售的競爭力。多品牌經(jīng)營可以讓經(jīng)銷商共享各種銷售、廣告及固定資產(chǎn)資源，降低綜合成本。還有，經(jīng)銷商將多個品牌抓在手里，也增加了與廠商談判的籌碼。因為，所有廠商都希望經(jīng)銷商能大力主推自己的品牌，所以經(jīng)銷商可以充分利用這點與廠商來討價還價，爭取到更多的優(yōu)惠。而且，經(jīng)銷商萬一與某品牌的合作終止，起碼還可以有其他品牌來操作，而不會影響全局�！�

　　總之，經(jīng)銷商利用自身優(yōu)勢做好自己的軟、硬基礎工作，讓廠商感覺省心省力，讓話語權掩藏在日常管理中，在關鍵時刻，制衡廠商的砝碼就會顯示出不可低估的份量。