如何軟化萌生反意的員工

　　對后腦生反骨的員工，是否一定要痛下殺手呢？

　　2006年8月21日，戴爾公司前副總裁麥大偉被任命為聯(lián)想集團高級副總裁，這是一周內(nèi)從戴爾跳到聯(lián)想的第三位高管。

　　三位高管的跳槽，這再次讓戴爾公司創(chuàng)始人、主席邁克爾·戴爾（MichaelDell）有點“煩”。俗話說，金九銀十，這不僅是銷售的旺季，往往也是跳槽的高峰。并且隨著年底的臨近，這個高峰就像流感，非常容易爆發(fā)跳槽的“群發(fā)癥狀”。雖然層面各異，但他們的流失往往都會讓企業(yè)大受損傷。

　　企業(yè)，應(yīng)該如何防范和應(yīng)對跳槽？又怎樣將已萌生“反意”的員工軟化下來？

　　防范：一葉知秋

　　“善為醫(yī)者，上醫(yī)醫(yī)未病之病，中醫(yī)醫(yī)欲病之病，下醫(yī)醫(yī)已病之病”，這說明凡事在于預(yù)防，只有提前做好準(zhǔn)備，才能“運籌帷幄之內(nèi)，決勝千里之外”。

　　對于員工跳槽，事先預(yù)防也很重要，而這種預(yù)防，并不是限制員工的自由流動，而是要做好相應(yīng)的交接準(zhǔn)備。所以，到了跳槽季節(jié)，必須警惕內(nèi)外的一些異動。

　　一、內(nèi)部蛛絲馬跡

　　員工一旦有離職的意向，不管他掩飾得多么好，只要用心去觀察，總能發(fā)現(xiàn)一些蛛絲馬跡。實際上，我們可以通過一些細(xì)微的舉動，不正常的表情來判定事情的真相。

　　1.看言談。

　　現(xiàn)象一：談吐反常。有人的性格是剛性的，敢于公開表白自己的意見，談?wù)摳黜検聞?wù)時皆興趣盎然。在一個階段內(nèi)，卻突然沉默如牛，低姿態(tài)朝天。這樣，極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開。

　　促成這種現(xiàn)象發(fā)生的，可能是他覺得自己的很多觀點都得不到支持，公司存在許多問題沒有及時解決。此人可能已心灰意冷，甚至萌生去意。

　　現(xiàn)象二：電話頻率。在一段時間內(nèi)，不時地接聽私人電話，大大超出了平日頻率，且接聽電話的時候總是十分小心翼翼，甚至有鬼鬼祟祟的舉動，總尋找偏僻的地方說話，見到人就慌忙躲閃，回頭還不斷地跟別人進行“描紅”，這些情況，總是應(yīng)該引起主管的警惕。

　　2.看舉止。

　　現(xiàn)象一：大量搜集資料。一些員工在去另一家公司前，很可能會帶走一些他認(rèn)為重要的文件資料，因此，他會有計劃地整理手頭的資料；利用公司的復(fù)印機拷貝某些有用的文件，或者通過打印機打印出電腦里儲存的檔案。

　　如果某些員工忽然積極地收集公司的各種信息資料，這往往是即將另謀高就的先兆。

　　現(xiàn)象二：猛然西裝革履。某人上班穿得比平日要講究得多。他也許平日里打扮得馬馬虎虎，現(xiàn)在卻是西裝筆挺，可能還特意去改變了發(fā)型，因為他隨時會去應(yīng)聘，或者隨時等著對方人事部的面試。特別是在某一個階段，不斷地請假，而很多理由還不是很充分。

　　二、外部隱形觸角

　　一個有規(guī)模的公司，通常與外部相關(guān)部門保持著一些聯(lián)系，而通過這些部門，往往可以了解到企業(yè)內(nèi)部的悄然變故或者正在發(fā)生的變故。

　　觀察一：看獵頭公司的身影

　　如果在一段時間內(nèi)，你發(fā)現(xiàn)獵頭公司頻繁盯住了自己公司，那就要小心自己的一些核心員工的跳槽了。

　　觀察二：看競爭對手的反應(yīng)

　　如果在一段時間內(nèi)，競爭對手對你的七寸掌握比較明顯，比如對企業(yè)的價格變動，促銷計劃往往為對手所跟進，那要特別注意是否是出了“內(nèi)線”。

　　應(yīng)對：三劍合璧

　　事先的預(yù)防，充其量也僅僅是將損失的程度降低，但是，應(yīng)對員工跳槽的關(guān)鍵，還是要從企業(yè)的自身找原因，是什么原因?qū)е铝似髽I(yè)向心力不足？吸引員工的動力是什么？搞清楚了這些內(nèi)容，然后從體系制度上加以修繕，這樣才能一勞永逸。

　　一、事件前：全面預(yù)防

　　事前，是決定事件后果的第一道關(guān)口，如果這關(guān)失守，后面的策略將會出現(xiàn)被動。因此，在事前管理上，需要從道、術(shù)、計等三個方面進行全面防守。

　　1.“道”之策

　　道是主流、大道，是需要弘揚和重視的謀略。

　�。�1）全面薪酬管理

　　“全面薪酬戰(zhàn)略”是有效防止跳槽的策略之一。

　　公司給受聘者支付的薪酬分成“直接薪酬”和“間接薪酬”的兩大類，讓那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值也納入激勵體系。比如，為完成工作而提供培訓(xùn)的機會、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等。它們相互聯(lián)系，互為補充。從而讓員工具有勝任感、成就感和責(zé)任感。

　�。�2）員工生涯規(guī)劃管理

　　很多穩(wěn)定的企業(yè)，多是基于一種溫情的企業(yè)氛圍和員工關(guān)系，讓員工有種家庭備受尊重和關(guān)心的感覺，而員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是一種非常有價值的方法，是企業(yè)主動表達(dá)對員工關(guān)愛的手段。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃，就是對于員工的發(fā)展，不單一地以晉升角度考慮，而是根據(jù)員工自身的興趣、特點，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯；而企業(yè)也可以通過內(nèi)、外部環(huán)境優(yōu)劣勢的詳細(xì)估量，在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)計出員工合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，從而為員工未來發(fā)展指明方向。

　　（3）人才梯隊管理

　　實際上，企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于是否后繼有人，形成持續(xù)的動力。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的關(guān)鍵崗位，定期進行風(fēng)險評估，如某崗位的人做得怎樣、該人才流失對公司有多大風(fēng)險等。并且以此做出接班人計劃，甚至培養(yǎng)后備的梯隊。如果有人突然離開，就應(yīng)該有人立即接替，特別是關(guān)鍵崗位不能出現(xiàn)真空。

　�。�4）企業(yè)文化管理

　　要想阻止集體跳槽，就要找出其根源，還需要從源頭上預(yù)防，就是讓員工感受到有歸屬感的企業(yè)文化氛圍。如果一個公司的文化一片和諧，外界是很難挖墻腳的。

　　（5）舞臺搭建管理

　　細(xì)心的人可以發(fā)現(xiàn)，此次聯(lián)想“挖腳”的絕招是，給予跳槽高管比在戴爾時高一級別的職位，這對職業(yè)經(jīng)理人來說極富吸引力，在他們看來職場機遇比金錢或者其它東西更為重要。

　　所以，應(yīng)對跳槽的一個辦法就是不讓員工觸及天花板，企業(yè)要搭建一個更大的平臺，供“心大”的經(jīng)理人重新起舞，往往可以達(dá)到雙贏。

　 2.“術(shù)”之策

　　術(shù)就是方法，一些實際中的明策、正策。

　�。�1）競業(yè)限制管理

　　跳槽一般發(fā)生在知名公司的高層管理者、市場銷售人員和技術(shù)研發(fā)人員當(dāng)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們要未雨綢繆，提前和這些人簽定《聘用合同》及《競業(yè)限制協(xié)議》。通過對競業(yè)限制“圈里跳”給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。

　　國內(nèi)著名企業(yè)華為就是通過這種限制將員工流失的損失降低到最低，同時也保護了企業(yè)技術(shù)競爭力。
　�。�2）興趣危機管理

　　據(jù)《2004中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》表明，世界范圍內(nèi)普遍存在工作倦怠現(xiàn)象。很多人的流失部分原因恰好是對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。對此，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。

　　日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報上，經(jīng)�？�登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘。這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。

　　（3）招聘管理

　　招聘到合適的人，對跳槽的管理就成功了一半。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工，便很難通過后期的培養(yǎng)和共事讓他對企業(yè)忠誠。所以，一定要抓好招聘關(guān)。

　　在招聘中，重視的不僅是其“知識”，還有人品和“態(tài)度”。另外，還要特別關(guān)注“適配度問題”，在招聘時就要從系統(tǒng)完善、崗位描述、人員要求等方面進行設(shè)計，尋找有共同價值觀的人一起工作。

　　3.“計”之策

　　也就是說，在實際運用中，還需要使用一些的計謀，以此達(dá)到目的。

　　（1）人情管理

　　感情留人在國內(nèi)還是有效的。充分溝通，加強員工關(guān)系工作，增強員工對團隊的感情，是挽留員工的高級方式。日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關(guān)系和往來，幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，并且經(jīng)常聊到深夜，這種方式對穩(wěn)定團隊起到重要作用。

　�。�2）對手合作管理

　　競爭企業(yè)間為實現(xiàn)良性競爭，可自發(fā)或行業(yè)協(xié)會出面協(xié)調(diào)，簽訂《互不“挖人”協(xié)議》。如果你的企業(yè)是一家很優(yōu)秀并注重人力資本投入的企業(yè)，不妨率先發(fā)起這個聯(lián)盟，可以有效防止自己的“人力資本”為競爭對手所用。

　�。�3）文化活動管理

　　企業(yè)的工作乏味和單調(diào)，交流也少，因此需要交流、娛樂。比如設(shè)立“員工之家”、“健身活動室”，不定期地舉辦諸如“象棋大賽”、“圍棋大賽”等比賽，以增加員工之間愛好交流。通過各種的接觸，增加歸屬感，增進企業(yè)的凝聚力。

　�。�4）員工家庭管理

　　家庭是員工的支柱，是后備力量。因此，作為企業(yè)，如果能讓員工的家庭高興，并以在這個單位為榮，那么這個員工必然會竭盡全力工作。因此，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常關(guān)心員工的家庭問題，并及時幫助員工解決各種憂慮。

　　牛根生就用過這一招，為了讓后方支持前方，老牛將高管的家屬集中起來，聘請咨詢公司給家屬做培訓(xùn)，幫助他們端正大家和小家的位置，更好地支持企業(yè)工作。

　　二、事件中：對癥下藥

　　如果員工已經(jīng)提出辭職，那么就需要真誠面對，通過離職懇談，不僅可以將負(fù)面效應(yīng)降低到最小，并且還會收集到員工對企業(yè)真實的意見表達(dá)。

　　1.離職懇談管理

　　一般情況下，如果員工堅持離開，企業(yè)就不應(yīng)該強行挽留。因此，離職懇談首先要尊重員工離開公司的選擇。

　　由于離職者的心態(tài)多半是對公司產(chǎn)生不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司的情形發(fā)生，對于企業(yè)形象會有很大的影響，因此做好離職面談可以預(yù)防很多不利于公司的行為發(fā)生。

　　并且，如果坦誠相待，可以引發(fā)他談出很多對企業(yè)的負(fù)面看法。找出原因就可以采取有效的措施，而不是為了挽留而許諾許多空頭支票。

　　2.對癥下藥管理

　　其實，這是懇談之后的繼續(xù)，在懇談中發(fā)現(xiàn)員工的猶豫機會，完全可以對癥下藥。

　　比如，有的人是在豐厚薪水誘惑下跳槽。這時，你就需要考慮，這個人是否值得加薪。如果值得，就可以采取獎金許諾留人。

　　又如，有的人是在事業(yè)心膨脹下跳槽。如果此人可以勝任而且企業(yè)也有更好的舞臺，完全可以實現(xiàn)共贏；或者告訴他，跳槽雖然是職場上升的捷徑，但“臥槽”才是職場上的陽關(guān)大道，給他“一畝三分地”耕種，從而開拓出新的市場。

　　三、事件后：兩面出擊

　　“你的心胸有多大，你的世界就有多大”，這是對離職員工關(guān)系管理的最好詮釋。離開企業(yè)的員工，如果管理得法，同樣是一筆不小的資源。更是對離職延續(xù)管理提出的嚴(yán)峻課題。

　　1.“校友”管理

　　麥肯錫公司在舊雇員關(guān)系的管理方面投入巨大，他們給離職員工建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊，他們把員工離職稱為“畢業(yè)離�！�，但這些身處各個領(lǐng)域的社會精英們隨時都會給麥肯錫帶來更多的商機。

　　近年來，許多跨國公司的人力資源部出現(xiàn)了一個新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場信息，提供合作機會，同時也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實際工作經(jīng)驗和感受。

　　2.“回頭客”管理

　　美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，僅僅是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。

　　因此，隨著公司內(nèi)“任務(wù)理念”的興起，以前對“吃回頭草”的離職員工緊閉大門毫無意義，反而需要更多的“吃回頭草”的千里馬。比如，摩托羅拉公司在員工離開公司后90天內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計算。牛津管理評論[]

　　后記

　　因為人員流動導(dǎo)致的企業(yè)損失，很多情況下是一種隱性損失，并不能直接從收益表上反應(yīng)出來，往往同企業(yè)公關(guān)費用、運營費用等綜合費用相互混淆，所以容易為人所忽視。并且，在中國人力資源相對充沛的市場環(huán)境中，普通員工的價值往往被忽略，只有高層管理者離職才引起企業(yè)的重視，但是這往往已經(jīng)落后了。

　　企業(yè)要做好員工的穩(wěn)定工作，不能眼光僅僅盯在管人，而是應(yīng)該端正企業(yè)對人力資源工作的基本認(rèn)識，不要抱著重視掙錢的部門，壓縮花錢的部分這種陳舊思想，也許這才是應(yīng)對跳槽門的思想基礎(chǔ)。