對標(biāo)：非一線品牌的超越之道

    不同于波特的總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦戰(zhàn)略，“用對標(biāo)的方式實(shí)現(xiàn)超越”，就是與一線標(biāo)桿品牌對著干，通過找到一線標(biāo)桿品牌的最致命強(qiáng)勢，先破而后立，在其對立面建立優(yōu)勢，從而在顛覆中超越對手，獲取爆發(fā)式成長。

    為什么方正、紫光、京東方等最為大家看好的潛力電腦品牌經(jīng)過多年的苦戰(zhàn)之后依然沒有沖上一線品牌，而上市才3年的神舟電腦卻一舉成為年銷售額達(dá)58億元的僅次于聯(lián)想的國產(chǎn)電腦巨無霸？

    為什么在市場苦心經(jīng)營多年的吉利、長安、夏利遲遲不被市場接受，而一個非親母所生的沒有人看好的奇瑞卻在2005年突破20萬輛車的大限，2006年已突破30萬輛，成為國產(chǎn)汽車第一品牌？

    為什么與青啤鏖戰(zhàn)多年的燕啤、哈啤、珠啤一直無法成為全國性品牌，而一個被行業(yè)人士認(rèn)為完全不懂行的新進(jìn)入者華潤雪花，卻在短短的幾年內(nèi)成為青島啤酒的最大對手牞2005年產(chǎn)量達(dá)到500萬噸，銷售額達(dá)到80億元牞單一品牌銷量突破150萬噸，已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌……

    新商業(yè)環(huán)境下，挑戰(zhàn)者的競爭和勝出之道，就是“用對標(biāo)的方式實(shí)現(xiàn)超越”。

    這就是新商業(yè)環(huán)境下的第四戰(zhàn)略———對標(biāo)戰(zhàn)略。不同于波特的總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦戰(zhàn)略，“用對標(biāo)的方式實(shí)現(xiàn)超越”，就是與一線標(biāo)桿品牌對著干，通過找到一線標(biāo)桿品牌的最致命強(qiáng)勢，先破而后立，在其對立面建立優(yōu)勢，從而在顛覆中超越對手，獲取爆發(fā)式成長。 

    破對手強(qiáng)中之弱而立自己短中之長———這就是非一線品牌的超越之道！

    對標(biāo)不是學(xué)習(xí)，而是揚(yáng)棄和超標(biāo)。對手有先發(fā)的優(yōu)勢，學(xué)而不超永遠(yuǎn)只能是跟隨者而不可能成為挑戰(zhàn)者，更不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。

    對標(biāo)不是模仿，而是顛覆和重建。聰明的“模仿”不是傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲，而是一種“顛覆性思考”和“新規(guī)則重建”行為。在“顛覆中”思考，在“模仿”中重建新規(guī)則，要求企業(yè)在對標(biāo)對手的基礎(chǔ)上，瞄準(zhǔn)建立真正全新、具有顛覆性的事物，形成差異化的產(chǎn)品和市場競爭力。新商業(yè)環(huán)境下，新弱品牌的成長之道，就是在“撥亂反正”和“顛覆”中“用自己的方式實(shí)現(xiàn)成長”。

    對標(biāo)不是學(xué)長，而是補(bǔ)短。對手的長處在經(jīng)過多少年的積累之后，很難一下子完全學(xué)會。作為對標(biāo)來說，更重要是通過對標(biāo)來發(fā)現(xiàn)對手在運(yùn)作市場上的長處中的短處，長的背后必有短，對手短處不禁打。 

    對標(biāo)不是超強(qiáng)，而是超弱。對手的強(qiáng)處，在某種程度上已成為其核心競爭力，就是學(xué)會了，也很難超越，理想和可行的辦法不是超越，而是找到對手最強(qiáng)處之后的弱處，先破而后立，破對手之弱、立自身之強(qiáng)，在對手強(qiáng)處的對立面建立優(yōu)勢，超弱之后即是強(qiáng)。

    對標(biāo)不是學(xué)管理，而是反戰(zhàn)略。對標(biāo)不是對照著標(biāo)桿對手的運(yùn)營和管理之長找差距、學(xué)不足，也不是跟在對手的戰(zhàn)略后面和陰影下亦步亦趨、邯鄲學(xué)步，而是一種戰(zhàn)略、一種破對手強(qiáng)中之弱、立自己短中之長的反戰(zhàn)略，從而在顛覆中超越對手。