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營銷秘笈——四兩撥競品,快魚吃慢魚

2007-08-27 11:07:29 來源:中國管理傳播網(wǎng) 中國鞋網(wǎng) http://xibolg.cn/

    2006年1月央視開始熱播《沙場點(diǎn)兵》,其中在“虎狼行動二”演習(xí)中,紅軍敗給藍(lán)軍的過程,類似于古代很多有名的戰(zhàn)役。在這些戰(zhàn)役中都會有這樣的一幕:甲方一隊(duì)人馬邊戰(zhàn)邊敗,敗陣而退后,乙方趁勝追擊:就在乙方窮追不舍之間,它卻陷入甲方早已布好的“圈套”之中,最終乙方被甲方全面擊敗。

    由此可以啟發(fā)我們:戰(zhàn)勝競爭對手,未必只有大投入才能取勝。對于營銷人員而言,“以小取勝”體現(xiàn)著“小投入大產(chǎn)出”的財(cái)務(wù)意識,更體現(xiàn)著自己的營銷謀略和實(shí)戰(zhàn)技能。

    在《沙場點(diǎn)兵》中,楚副司令對“虎狼行動二”點(diǎn)評的精華是:猛虎旅“既要學(xué)會指揮的藝術(shù),還要學(xué)會經(jīng)營的藝術(shù)”。區(qū)域經(jīng)理是區(qū)域市場作戰(zhàn)的一線指揮者,不僅要掌握區(qū)域營銷管理的“指揮藝術(shù)”,還要具備“以小取勝”的財(cái)務(wù)意識和“經(jīng)營藝術(shù)”,運(yùn)用“四兩撥競品、快魚吃慢魚”的實(shí)戰(zhàn)方法,才能以“較小的代價(jià)”撬倒競爭對手。

    以少勝多,四兩“瘦狗”咬死千斤“金!

    案例:

    A食品企業(yè)在Z區(qū)域是十幾年的老品牌,長期盤踞于此。B食品企業(yè)是近幾年快速發(fā)展的新興品牌,B企業(yè)為攻占Z區(qū)域,花了很大的功夫,幾任區(qū)域經(jīng)理在此都未能戰(zhàn)勝A品牌。

    B企業(yè)新任區(qū)域經(jīng)理汪洋上任后,對A企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行了調(diào)研。汪洋發(fā)現(xiàn)公司正在淘汰的某支產(chǎn)品,與A企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是同類同規(guī)格產(chǎn)品。于是,他向公司提交了一份新的方案:這支產(chǎn)品公司不能宣布為淘汰產(chǎn)品,把它全部集中在Z區(qū)域進(jìn)行銷售,價(jià)格每箱低于競品2元錢。

    公司批準(zhǔn)汪洋的方案后,汪洋開始在Z區(qū)域大力造勢,聲言強(qiáng)勢出擊,A品牌必?cái)。A品牌慌忙應(yīng)對,把產(chǎn)品價(jià)格調(diào)低了1元,此時(shí),A企業(yè)已無利可圖。

    兩個(gè)月下來,A企業(yè)是主導(dǎo)產(chǎn)品不賺錢,且銷量下滑,企業(yè)不得不趕緊開發(fā)新產(chǎn)品:B企業(yè)則用一支“瘦狗”產(chǎn)品,不僅打垮了A企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品,還迅速構(gòu)建起了在Z區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)。半年下來,B企業(yè)成了第一品牌。

    啟發(fā):

    銷量小且無利潤的產(chǎn)品屬于“瘦狗產(chǎn)品”,銷量大且利潤大的產(chǎn)品屬于“明星產(chǎn)品”,銷量大但無利潤或利潤少的產(chǎn)品屬于“金牛產(chǎn)品”。該案例是“四兩‘瘦狗’,咬死千斤‘金牛’”的典型代表。挑戰(zhàn)競爭對手的主導(dǎo)產(chǎn)品,當(dāng)不能靠差異化戰(zhàn)略取勝時(shí),要善于推“敢死隊(duì)”產(chǎn)品,通過“敢死隊(duì)”產(chǎn)品與競爭對手展開“價(jià)格戰(zhàn)”,把競爭對手的主導(dǎo)產(chǎn)品“拉下水”。

    這筆財(cái)務(wù)帳可以輕松算出:B企業(yè)的“瘦狗”產(chǎn)品每月賣10萬箱,每箱賠1元錢,一月賠10萬元。A企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品每月賣100萬箱,原本每箱可以賺1元錢,參與價(jià)格戰(zhàn)后不賺錢,意味著每月就少賺100萬元。競爭對手其它方面的損失不算,它少賺一個(gè)月,就頂你一支“瘦狗”產(chǎn)品賠10個(gè)月。

    由此可以看到,“敢死隊(duì)”產(chǎn)品銷量不大,即使虧也虧不了多少:但是,競爭對手的主導(dǎo)產(chǎn)品一般銷量大,若其通過主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)格下調(diào)或加大促銷來應(yīng)對你的“價(jià)格戰(zhàn)”,都會大大降低其贏利能力和盈利水平。而利潤是產(chǎn)品的生命線,沒有利潤的產(chǎn)品是不可能長期存在的。

    如果競爭對手不在主導(dǎo)產(chǎn)品上應(yīng)對你的“價(jià)格戰(zhàn)”,你則可以憑借“敢死隊(duì)”沖鋒陷陣,快速為你的主力產(chǎn)品“鋪路架橋”。

    不管什么情況下,都應(yīng)該有基于現(xiàn)狀的“以小勝大”的解決方法。而且,只有找對方法,四兩才可以撥動千斤。正如B企業(yè)用一支可以死掉的產(chǎn)品“敲”開市場的大門,而A企業(yè)卻用自己的主導(dǎo)產(chǎn)品“封”死了自己生存和贏利的“保險(xiǎn)柜”。

    以快取勝,快魚吃慢魚

    案例1:

    由于干脆面產(chǎn)品大多生命周期短、更新速度快,S企業(yè)在干脆面的推廣過程明確要求業(yè)務(wù)人員不要向各分銷點(diǎn)“壓貨”,每個(gè)分銷點(diǎn)的最大存貨量不能大于100箱,最小存貨量不能小于10箱。而X企業(yè)在干脆面的推廣過程中,卻用大力度坎級促銷,刺激各分銷點(diǎn)200箱、300箱的進(jìn)貨。

    一個(gè)月后,S企業(yè)的干脆面在市場上流轉(zhuǎn)速度很快,越賣越好,大有供不應(yīng)求之勢:而X企業(yè)的干脆面卻在市場上無人問津,分銷商紛紛要求退貨。

    案例2:

    Y牌大眾白酒企業(yè)在某區(qū)域推出“占倉計(jì)劃”,通過大力度促銷向二批商鋪貨,旨在通過占領(lǐng)二級商的倉庫和資金,讓二級商無精力和財(cái)力去銷售競品。其競爭對手L牌大眾白酒的區(qū)域經(jīng)理得知后,迅速讓轄區(qū)內(nèi)所有業(yè)務(wù)人員執(zhí)行兩項(xiàng)工作:第一,在鋪貨過程中,針對二級商采取“小批限量”的做法,每次最多接貨量不得超過20箱:第二,在各市場篩選出數(shù)量不等的“核心銷售終端店”,在這些終端加大導(dǎo)購和消費(fèi)者促銷活動。

    L牌業(yè)務(wù)人員執(zhí)行上述兩項(xiàng)措施后,雖然每次給二批的貨少了,但二批的出貨卻快了。于是,二批商對L牌的銷售積極性大大提高。Y牌白酒大力度推出的“占倉計(jì)劃”對L牌的銷售不僅沒有構(gòu)成任何威脅,反而加強(qiáng)了市場對L牌的一片叫好聲。

    啟發(fā):

    上述兩個(gè)案例從“主動操作”和“應(yīng)對競品”兩個(gè)方面給了我們同樣的啟發(fā)。產(chǎn)品流速越快,市場越活躍。

    不管我們是站在市場營銷的角度,還是站在財(cái)務(wù)管理的角度來觀察,企業(yè)的現(xiàn)金流管理都至關(guān)重要。企業(yè)沒有現(xiàn)金流,就象一個(gè)人的血液停止了流動。而企業(yè)現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度,又會對企業(yè)的贏利能力產(chǎn)生很大的影響。

    比如:某企業(yè)用1000萬元的流動資金去經(jīng)營A產(chǎn)品,這1000萬元每年只能周轉(zhuǎn)1次,每次能賺50萬元:另一企業(yè)用1000萬元的流動資金去經(jīng)營B產(chǎn)品,這1000萬元每年能周轉(zhuǎn)10次,每次只能賺10萬元。同樣是1000萬元,由于經(jīng)營A產(chǎn)品,盡管一次賺得多,但周轉(zhuǎn)速度慢,所以一年只能賺50萬元:而經(jīng)營B產(chǎn)品,盡管每次賺得少,但周轉(zhuǎn)速度快,所以一年能賺100萬元。

    這個(gè)道理不僅生產(chǎn)商易于明白,對經(jīng)銷商、分銷商、終端店來講都同樣適用。因此,渠道各環(huán)節(jié)都會重視現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)快的生意。

    現(xiàn)金流來自產(chǎn)品流。要加速現(xiàn)金流,就必須加速產(chǎn)品流。而產(chǎn)品流的大小取決于四個(gè)方面:一是流點(diǎn)數(shù)量:二是流點(diǎn)結(jié)構(gòu):三是單點(diǎn)流量:四是單點(diǎn)流速。

   “流點(diǎn)數(shù)量”是產(chǎn)品銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量,體現(xiàn)著產(chǎn)品的鋪貨率。同等條件下,流點(diǎn)數(shù)量越大,產(chǎn)品流量越大。

    “流點(diǎn)結(jié)構(gòu)”是產(chǎn)品不同銷售網(wǎng)點(diǎn)的種類,體現(xiàn)著產(chǎn)品銷售渠道與消費(fèi)者購買需要的對接程度。對接程度越高,流點(diǎn)結(jié)構(gòu)越好。同等條件下,流點(diǎn)結(jié)構(gòu)越好,產(chǎn)品流量越大。

    “單點(diǎn)流量”是不同網(wǎng)點(diǎn)每次接貨數(shù)量,在非促銷或特殊政策刺激下,每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的接貨數(shù)量體現(xiàn)著該網(wǎng)點(diǎn)的“胃容量”。同等條件下,單點(diǎn)流量越大,產(chǎn)品流量越大。

    “單點(diǎn)流速”是不同網(wǎng)點(diǎn)每次正常接貨后,每批次產(chǎn)品的銷售周期,體現(xiàn)著該網(wǎng)點(diǎn)的“消化能力”。銷售周期越短,意味著“消化能力”越強(qiáng)。同等條件下,單點(diǎn)流速越快,產(chǎn)品流量越大。

    區(qū)域業(yè)務(wù)人員只有整體提升這四個(gè)方面,才能良性加速產(chǎn)品流。但是,在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,業(yè)務(wù)人員往往會重視“流點(diǎn)數(shù)量”和“單點(diǎn)流量”,而忽視了“流點(diǎn)結(jié)構(gòu)”和“單點(diǎn)流速”。因此,一方面是“流點(diǎn)數(shù)量”提高了,但“流點(diǎn)結(jié)構(gòu)”并沒有提升:一方面是“單點(diǎn)流量”提高了,但“單點(diǎn)流速”卻下降了。重視“數(shù)量”和“顯性”方面的提高,而未抓住“質(zhì)量”和“隱性”方面的提高,都可能會讓你抓了芝麻丟了西瓜。

    因此,當(dāng)競爭對手向二級商網(wǎng)點(diǎn)加大單次鋪貨量時(shí),只是在擴(kuò)充單點(diǎn)的“胃容量”,就“單點(diǎn)流量”的提升提供了必要條件,卻不是充分條件。如果此時(shí)你采取“小批量、多頻次”的方法,提升單點(diǎn)的“消化能力”,在單點(diǎn)的流速上下功夫,就會在總量上超越對手,形成“快魚吃慢魚”的局面。

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