IBM：要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)嗎？請坐十年“長板凳”

　　中國大部分優(yōu)秀公司目前都存在一個(gè)困惑,那就是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的缺乏。那么，如何才能獲得一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)？在這一點(diǎn)上，以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)見長的IBM公司的做法值得借鑒。

    就總體而言，雖然IBM著名的領(lǐng)導(dǎo)人郭士納是從外面引進(jìn)的，但I(xiàn)BM顯然屬于那種不怎么喜歡“空降兵”的公司。IBM對自己的領(lǐng)導(dǎo)人有一套特殊的理解和做法，這就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的“長板凳(Bench)計(jì)劃”。

    “長板凳”一詞，是從美國棒球比賽中借鑒而來的。在棒球場旁，往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長板凳上的第一個(gè)人就上場，而長板凳上原來的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個(gè)位置上去。

    IBM培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的“長板凳計(jì)劃”由此得名。IBM的主管上任伊始，就有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任？三四年內(nèi)誰來接任？甚至要求做到，假若你突然離開，誰可以接替你？

    也許有不少人會(huì)說，這不就是我們中國的“干部梯隊(duì)”嗎？不錯(cuò)，從形式上，這非常類似于我們的“梯隊(duì)培養(yǎng)法”，但表面的相同背后卻有著根本的不同。

    什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)？在IBM,對領(lǐng)導(dǎo)一詞有著非常清楚的定義。領(lǐng)導(dǎo)的使命不完全是業(yè)務(wù)的增長，而是要幫助下屬成長、提升團(tuán)隊(duì)競爭力。領(lǐng)導(dǎo)能力所要求的也不是自己把業(yè)務(wù)做得很好，而是你要幫助你的下屬做得非常好。在這里，對領(lǐng)導(dǎo)選拔的標(biāo)準(zhǔn)不是我們在“梯隊(duì)”做法中常見的“個(gè)人表現(xiàn)”，而是你如何幫助下屬與團(tuán)隊(duì)成長。

    個(gè)人表現(xiàn)可以偽裝，下屬或團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步如何偽裝？

    每年，IBM“長板凳計(jì)劃”要在全球5千多名管理人員中挑近300人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個(gè)階段。第一階段是訓(xùn)練各種的職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力。第二階段采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)。第三階段是實(shí)施強(qiáng)業(yè)績導(dǎo)向的考核，使個(gè)人能力得到釋放。第四個(gè)階段要求領(lǐng)導(dǎo)者將個(gè)人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)。

    為了保證領(lǐng)導(dǎo)者真正是在領(lǐng)導(dǎo)，而不是僅僅成為一個(gè)業(yè)務(wù)高手，IBM實(shí)施了著名的“職位輪崗”。比如人力資源部主管可以到市場部，或生產(chǎn)部，甚至到很專業(yè)的部門去工作，不懂也沒關(guān)系。

    在IBM，一個(gè)人的職業(yè)生涯要經(jīng)歷很多部門的輪換，不到十年很難做到高層。IBM相信，如果一輩子只在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，那他的領(lǐng)導(dǎo)能力是有問題的，因?yàn)楹苋菀自斐煽磫栴}的角度太窄。

    既然IBM實(shí)行的是全球性的選拔計(jì)劃，這就意味著進(jìn)入培訓(xùn)計(jì)劃的任何一個(gè)經(jīng)理，今后完全可能成為IBM的CEO。而作為一個(gè)CEO最重要的領(lǐng)導(dǎo)能力，并不完全是業(yè)務(wù)能力，而更多的是迎接挑戰(zhàn)與變革，指明戰(zhàn)略方向帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。所以，把一個(gè)不懂技術(shù)的市場經(jīng)理，派去管研發(fā)；或者派一個(gè)不懂市場的生產(chǎn)經(jīng)理，去管品牌，去領(lǐng)導(dǎo)自己完全不懂的東西，這無疑是一種巨大的挑戰(zhàn)。而一旦經(jīng)歷過這些挑戰(zhàn)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者不僅有了不同部門的工作經(jīng)歷，可以更好理解部門利益，而且真正具備了戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn)的能力。

    當(dāng)然，一個(gè)基本的現(xiàn)實(shí)問題是，“長板凳計(jì)劃”中，后備領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)往往比實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)崗位多得多，怎么辦？在這里IBM有一個(gè)非常有價(jià)值的做法，叫做替補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。什么意思呢？當(dāng)在職領(lǐng)導(dǎo)休假，或者開會(huì)，或者離開的時(shí)候，就要把這個(gè)職位讓出來，讓給要培養(yǎng)的人來承擔(dān)。

　　這種做法非常有價(jià)值，這使很多潛在的領(lǐng)導(dǎo)者獲得了實(shí)踐的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，這種做法在很多優(yōu)秀公司中十分普遍。為什么國外優(yōu)秀公司的各級領(lǐng)導(dǎo)總有時(shí)間休假？原因是這些公司有制度支撐他們可以去休假。我們的老總為什么沒有時(shí)間休假呢？就是因?yàn)槟呐履汶x開了，事情還會(huì)落在你的頭上，半夜一個(gè)電話打過來，你怎么休假呀？

    所以IBM不僅僅是設(shè)計(jì)了制度，而且更重要的是，通過一套有效的執(zhí)行系統(tǒng)，把高層領(lǐng)導(dǎo)者從具體的事務(wù)中解脫出來，把精力集中于最重要的地方。也就是說，IBM通過“長板凳計(jì)劃”，成功地實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人才在數(shù)量上的富裕。

    為什么同樣的條件下，有些公司擴(kuò)張就可以獲得成功，有些公司擴(kuò)張就出問題呢？或者說為什么我們總對某些高速擴(kuò)張的公司感到擔(dān)憂呢？

    如果一家公司的市場足夠好，那么業(yè)務(wù)就不是問題，問題源于人力資源如何保證？背后的領(lǐng)導(dǎo)人從哪里來？雖然從選拔人才的角度上講，“不拘一格降人才”這句話是對的，但I(xiàn)BM的“長板凳計(jì)劃”告訴我們，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不是奇跡創(chuàng)造的，而是在一個(gè)明確戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下的長期實(shí)戰(zhàn)煉成的。所以，如果我們要建立一個(gè)不依賴于任何人的偉大公司，那么首要的就是象ＩＢＭ一樣，建立起一個(gè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的“長板凳”機(jī)制。