達(dá)利模式：導(dǎo)向成功還是失��？

　　近年來(lái)，隨著消費(fèi)者消費(fèi)觀念的發(fā)展，飲料行業(yè)呈現(xiàn)出異乎尋常的發(fā)展勢(shì)頭。在可口可樂、百事可樂等巨頭之下，康師傅匯同娃哈哈、統(tǒng)一等巨頭企業(yè)在飲料行業(yè)中卷起驚天駭浪，紅罐王老吉異軍突起，直如鋪天蓋地。幾乎同時(shí)，市場(chǎng)內(nèi)的其它食品企業(yè)難耐寂寞，紛紛加入其中，試圖在飲料市場(chǎng)中分一杯羹。燕京幾乎是非常低調(diào)地將自己的冰綠茶等飲品投入了市場(chǎng)，今麥郎卻截然相反，高調(diào)殺入，一度聲稱誓奪茶飲料20%市場(chǎng)份額。

    緊隨其后的，還有福建達(dá)利食品。在2007年重慶春季糖酒會(huì)上，達(dá)利一口氣推出包括和其正涼茶、達(dá)利園乳飲料、果汁飲料、植物蛋白飲料、八寶粥等在內(nèi)的總共6大品類，11個(gè)品種的新品，幾乎是在一瞬間，全面走向飲品市場(chǎng)。這種大手筆的舉措，引得業(yè)界議論紛紛。

    CBCT李志起品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)一直關(guān)注福建食品企業(yè)的代表——達(dá)利食品的發(fā)展，謹(jǐn)以此文拋磚引玉，引大家共同思考這一現(xiàn)象。

    達(dá)利模式：成也蕭何，敗也蕭何？

    很多人認(rèn)為，福建達(dá)利是成功的。這個(gè)始于1989年的企業(yè)，在18年后成為了中國(guó)最著名的食品企業(yè)。但是縱觀其18年的發(fā)展歷程，我們能發(fā)現(xiàn)，達(dá)利真正開始跨越性發(fā)展，卻是開始于21世紀(jì)。

    2001年前，中國(guó)的蛋黃派市場(chǎng)并未打開，產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng)，并且被好麗友和樂天兩個(gè)外資品牌壟斷。達(dá)利看到蛋黃派市場(chǎng)中的空檔，迅速介入，以遠(yuǎn)低于好麗友的價(jià)位大舉跟進(jìn)。同時(shí)，達(dá)利投入巨額資金，邀請(qǐng)著名藝人作為產(chǎn)品代言，進(jìn)行全方位的廣告推廣，進(jìn)而一舉占領(lǐng)了蛋黃派市場(chǎng)的大片江山。其后，達(dá)利以幾乎同樣的方式進(jìn)軍薯片和餅干市場(chǎng)，可比克薯片和好吃點(diǎn)餅干名動(dòng)全國(guó)。

    達(dá)利的連續(xù)成功為人們所驚嘆，人們將達(dá)利成功的因素總結(jié)為“達(dá)利模式”。CBCT李志起品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)認(rèn)為，所謂的“達(dá)利模式”主要特征包括以下兩點(diǎn)：

    首先，是達(dá)利新產(chǎn)品營(yíng)銷的成功。達(dá)利的的節(jié)節(jié)勝利應(yīng)該歸功于敏銳的市場(chǎng)眼光。無(wú)論從早期的蛋黃派到后期的薯片、餅干，達(dá)利似乎總能敏銳地找到市場(chǎng)空檔，并迅速切入。然而市場(chǎng)空檔是什么？是消費(fèi)者在市場(chǎng)中暫時(shí)得不到的滿足，是市場(chǎng)中產(chǎn)品需求的缺失。達(dá)利尋找市場(chǎng)空檔，在服務(wù)于消費(fèi)者需求的同時(shí)，不斷推陳出新，并且鞏固了品牌印象，使得達(dá)利首先得到了消費(fèi)者認(rèn)知的基礎(chǔ)。

    其次，是達(dá)利品牌推廣的模式創(chuàng)新。達(dá)利的傳播推廣可謂典型的“中國(guó)特色”廣告發(fā)展模式：明星代言，全方位的廣告投放和高密度的傳播覆蓋。為達(dá)利代言的明星藝人眾多，如許晴、陳冠希、何潤(rùn)東、陳怡蓉、邱澤、沈建宏、郭晶晶等，無(wú)不是在演藝圈的一線名人。他們的代言不僅為達(dá)利取得市場(chǎng)突破起到了極為重要的作用，同時(shí)其“明星”的身份為達(dá)利食品鍍上了一層“明星”的色彩。這對(duì)于達(dá)利的品牌營(yíng)銷可謂裨益非淺。

    現(xiàn)代社會(huì)，人們都知道，是一個(gè)商業(yè)的社會(huì)。而商業(yè)社會(huì)中，企業(yè)最重要的資本不是其注冊(cè)資金，也不是背后政策的扶持，而是其品牌。有了品牌，可口可樂能夠夸下�？冢阂坏┛煽诳蓸返瓜拢�一周后將會(huì)出現(xiàn)一個(gè)全新的可口可樂。為什么？因?yàn)樗�是可口可樂，它的品牌就比它的企業(yè)更有價(jià)值。

    所以，CBCT李志起品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)認(rèn)為，達(dá)利模式中所體現(xiàn)出的品牌營(yíng)銷的創(chuàng)新精神是最值得肯定的。但在這種創(chuàng)新模式的驅(qū)動(dòng)下，一個(gè)問(wèn)題也在悄悄蘊(yùn)育：如果每一次達(dá)利都能押對(duì)產(chǎn)品，達(dá)利將能夠達(dá)到品牌的最終成功。但是，就像賭場(chǎng)沒有常勝將軍一樣，誰(shuí)能保證達(dá)利的每一次下注都完全正確呢？ 

    事實(shí)上這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。

　　達(dá)利模式——導(dǎo)向可能的失��？

    2007年重慶春季糖酒會(huì)，達(dá)利一舉推出6大品類，11個(gè)品種的新品飲料，從此高調(diào)進(jìn)入飲料市場(chǎng)。其中，達(dá)利對(duì)其涼茶品類和其正更寄予厚望。

    由此，業(yè)界議論紛紛，更不乏疑問(wèn)：達(dá)利模式，這一次還能不能繼續(xù)成功？答案，似乎不容樂觀。2006年進(jìn)入市場(chǎng)的今麥郎茶飲料的慘淡表現(xiàn)，已經(jīng)給達(dá)利敲響了警鐘。

    首先，飲料市場(chǎng)有沒有市場(chǎng)空檔？可能有。但是，CBCT認(rèn)為，這一次達(dá)利沒有找到自己的有利位置。

    比如，在涼茶市場(chǎng)上。大家能看到的是，目前中國(guó)的飲料市場(chǎng)，保健性、功能性飲料仍然是飲料發(fā)展的主流方向之一，且涼茶領(lǐng)域只有王老吉一家獨(dú)大，涼茶的勢(shì)頭正在看漲，隨著王老吉的進(jìn)一步推廣，涼茶市場(chǎng)大有翻倍之勢(shì)，整個(gè)行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。這樣看來(lái)，達(dá)利遵循“達(dá)利模式”進(jìn)行介入，理論上應(yīng)該沒有理由不成功。然而，CBCT李志起品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)認(rèn)為，達(dá)利此舉，有點(diǎn)危險(xiǎn)！

    達(dá)利可能忽視了的關(guān)鍵是：當(dāng)王老吉大火之時(shí)，其余大多數(shù)涼茶仍然困守兩廣等地，難于寸進(jìn)。因?yàn)椋�在幾年的市�?chǎng)磨礪中，王老吉已經(jīng)獨(dú)占了涼茶幾乎所有的品牌聯(lián)想，消費(fèi)者提到?jīng)霾�，首先就是王老吉。同時(shí)，王老吉的包裝、價(jià)位、終端等已經(jīng)非常貼近消費(fèi)者。從現(xiàn)在的達(dá)利“和其正”的廣告看來(lái)，和其正并沒有找到自己的獨(dú)特價(jià)值，而僅僅是靠廣告和明星在塑造淺薄的差異化，即使其訴求的“中國(guó)涼茶”在某種意義上反而是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在加分，而不是為自己添彩。因此，“和其正”沒有在涼茶市場(chǎng)尋找到屬于自己的市場(chǎng)空檔，這不能不說(shuō)是一個(gè)問(wèn)題。

    其次，在作為新入品牌，且行業(yè)內(nèi)有一個(gè)處于絕對(duì)性地位的龍頭存在的情況下，達(dá)利過(guò)去慣用的另一利器：明星代言與立體式傳播，也就顯得并不突出了。

    要知道，在王老吉面前，強(qiáng)大如可口可樂，其“健康工房”經(jīng)過(guò)兩年的努力，都沒有取得決定性的突破，可見要挑戰(zhàn)王老吉在涼茶行業(yè)的霸主地位，不是一朝一夕就能成功。這樣，達(dá)利模式的傳播方式——明星代言，鋪天蓋地的廣告——只會(huì)把企業(yè)的營(yíng)銷成本推到一個(gè)新高，而不能起到實(shí)質(zhì)性的作用，收到完全的品牌突破奇效。

    事實(shí)上，達(dá)利飲料所選擇的多個(gè)品類，大致也面臨類似的情況——行業(yè)巨頭林立，后面追兵四起，這種前有狼后有虎的形勢(shì)，其實(shí)已經(jīng)跟達(dá)利當(dāng)年做蛋黃派時(shí)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)完全不一樣。

    從一定意義上看，達(dá)利的成功是典型的中國(guó)企業(yè)取得成功的代表模式：對(duì)機(jī)會(huì)的敏感和抓住機(jī)會(huì)行動(dòng)的能力。但是，每一次機(jī)會(huì)主義的成功，卻并沒有讓達(dá)利的品牌真正沉淀出價(jià)值來(lái)。除了經(jīng)銷商和行業(yè)之外，可能普通消費(fèi)者仍然認(rèn)為達(dá)利是個(gè)非常模糊的品牌。也許有人說(shuō)，法國(guó)達(dá)能之類的食品巨頭不也是這樣的模式嗎？但是恰恰需要注意的是，在達(dá)能賣的不錯(cuò)的產(chǎn)品中，擁有赫赫大名的產(chǎn)品品牌還真不在少數(shù)。

    而達(dá)利呢，顯然出于自身發(fā)展壓力的需要，過(guò)于注重發(fā)展速度，而有些沒有注意發(fā)展的質(zhì)量了。達(dá)利如何才能又“快”又“好”？

    速度曾經(jīng)是中國(guó)企業(yè)制勝的法寶之一，但現(xiàn)在，對(duì)達(dá)利這樣已有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，ＣＢＣＴ李志起品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的觀點(diǎn)是，必須要及早重視發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，那就是從一味求“快”，還要重視求“好”，才能為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展奠定基礎(chǔ)。畢竟，流星企業(yè)的命運(yùn)肯定不是達(dá)利投資者所希望的。

　　在CBCT李志起品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)看來(lái)，快速消費(fèi)品領(lǐng)域從來(lái)都是“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，產(chǎn)品可以不斷推陳出新，但真正能讓消費(fèi)者放心和信任的只有“品牌”兩個(gè)字。

    盡管，“品牌”已經(jīng)是食品飲料企業(yè)說(shuō)得有點(diǎn)濫了的兩個(gè)字，但關(guān)于品牌的真正意義和運(yùn)作要求，又有多少人深諳其味呢？我們是否只將品牌當(dāng)成一個(gè)虛幻的光環(huán)，而不是一種可以實(shí)施的模式呢？

    舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

    去年以來(lái)，達(dá)利（達(dá)利園）的食品質(zhì)量問(wèn)題曾連續(xù)被媒體曝光。2006年11月3日，沈陽(yáng)中學(xué)生在達(dá)利園派中吃出水銀，達(dá)利園廠家稱不可能，事情未予解決；時(shí)隔不足一周，達(dá)利園派吃出雞蛋殼，事情未予解決；2007年3月末，達(dá)利園食品吃出鐵片，廠家要賠償更多產(chǎn)品遭拒絕，事情未予解決。

    由此看來(lái)，達(dá)利并沒有把品牌的危機(jī)公關(guān)看作一回事兒，沒有覺得這樣的事件（即使可能是一些非典型意義的、個(gè)別的事件）會(huì)對(duì)自己的品牌造成多大的影響。也許這樣的事情每個(gè)食品企業(yè)都會(huì)碰到，但ＣＢＣＴ李志起品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)注意到，最近兩年來(lái)達(dá)利頻頻被曝光的食品安全危機(jī)已經(jīng)不少了，這本身就很能說(shuō)明問(wèn)題——為什么偏偏是達(dá)利被曝光而不是其它家呢？

    達(dá)利對(duì)品牌的重視態(tài)度由此可見一斑。而有同樣經(jīng)歷的、遭遇針頭門事件的百事可樂的處理措施，則是第一時(shí)間請(qǐng)媒體參觀工廠，使媒體親眼見到百事可樂的可靠質(zhì)量，由此消除了媒體和公眾的疑慮，消除了危機(jī)。所以，百事可樂至今仍然是一個(gè)被消費(fèi)者所認(rèn)同，并且習(xí)慣于接受的品牌。

    還有，僅有一個(gè)單品的王老吉好象也比達(dá)利更重視品牌的系統(tǒng)運(yùn)作。ＣＢＣＴ在研究中發(fā)現(xiàn)，在王老吉的成功的背后，不僅僅有一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值的良好定位——涼茶飲料，可以下火；還有廣告?zhèn)鞑サ挠行�推廣——怕上火，喝王老吉；還有終端的精耕細(xì)作——每一個(gè)賣飲料的商家，都能看到王老吉的身影……王老吉的成功，在于它在努力把“王老吉”三個(gè)字視為一個(gè)整體的品牌，并且不斷地強(qiáng)化王老吉的這一專業(yè)、清晰的品牌形象。而達(dá)利雖然產(chǎn)品眾多，蛋黃派、薯片、餅干……但所有這一切都好象僅僅是在做“加法”，不斷地簡(jiǎn)單重復(fù)，不斷地?cái)偞箫�，卻沒有發(fā)生出現(xiàn)乘積倍數(shù)的裂變式效果，因此，今天，達(dá)利也僅僅還是達(dá)利，而沒有成為這個(gè)行業(yè)真正的領(lǐng)軍性品牌。

    試想，如果有了一個(gè)真正出色的品牌，達(dá)利的系列飲料上市，是否會(huì)更加順利些呢？