成功并購組合：兩個(gè)階段+七項(xiàng)絕技

    順利走過并購這條“荊棘遍布的捷徑”，需要掌握事前、事后兩個(gè)階段的功夫和7項(xiàng)絕技。

    2004年可以作為中國企業(yè)海外收購歷史性突破的一年記入史冊了。據(jù)估計(jì)中國企業(yè)的海外投資今年將達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的70億美金，相對2003年的28.5億美元有145%的增長，而有關(guān)專家預(yù)計(jì)明年中國企業(yè)FDI更可能達(dá)到160億美元。

    海外并購為中國企業(yè)迅速獲得自身最缺乏的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)、國際市場經(jīng)驗(yàn)以及具有影響力的品牌提供了一條“捷徑”，然而這是一條“荊棘遍布的捷徑”。順利地走過這條“捷徑”需要掌握并購事前、事后兩個(gè)階段的功夫和7項(xiàng)絕技。

    減少收購計(jì)劃的被動(dòng)性和隨意性

    根據(jù)科爾尼公司對全球115個(gè)并購案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個(gè)并購過程中失敗風(fēng)險(xiǎn)最高的有兩個(gè)階段——一個(gè)是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查，另一個(gè)則是合并后的整合階段。約30%的被調(diào)查者認(rèn)為收購前的計(jì)劃階段是十分關(guān)鍵的。而這部分工作恰恰是中國企業(yè)目前普遍不夠重視的。

    眾所周知，不論是以增長為目標(biāo)的并購(目前中國企業(yè)多數(shù)是居于這種類型)，還是以降低成本為目標(biāo)的并購(大多數(shù)西方企業(yè)的并購模式)，并購的成本通常高于被收購資產(chǎn)本身的市場價(jià)值，即收購方必須付出一個(gè)溢價(jià)來獲得目標(biāo)資產(chǎn)。而溢價(jià)的制訂又往往是基于收購方對未來所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的評斷，這就要求收購企業(yè)在事前作大量的數(shù)據(jù)分析工作，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的擬合。然而中國企業(yè)囿于本身的經(jīng)驗(yàn)和能力，更多是從一開始便被動(dòng)地參與談判，往往未能對所有可能的備選方案作全面分析，便匆匆投標(biāo)，結(jié)果無論是對收購目標(biāo)還是范圍的確定都帶有很大的隨意性，這不能不說是由于過于自信(或是過于不自信)，急于鎖定目標(biāo)完成指標(biāo)(如內(nèi)部時(shí)間表)的結(jié)果。

    在這方面，經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國企業(yè)為中國企業(yè)作出了很好的表率。從通用汽車對韓國大宇的收購案例中，我們可以清楚地看到通用的戰(zhàn)略意圖，以及為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的精心策劃，結(jié)果是通用汽車用最合理的價(jià)格獲得了大宇最核心的資產(chǎn)。雖然整個(gè)過程比原計(jì)劃長了很多，但通用顯然知道如何讓時(shí)間和耐心為其所用。

    提早制定并購后整合計(jì)劃

    科爾尼公司對全球115個(gè)并購案例的分析表明，有60%左右的并購實(shí)際上損害了股東的權(quán)益，購并三年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個(gè)百分點(diǎn)，在美國有50%的企業(yè)并購在四年后被認(rèn)為是失敗的，可見并購失敗的比例是很高的。究其原因，除了上述的缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃之外，最主要的因素還是缺乏完美的并購后整合(PMI——Post Merger Integration)的計(jì)劃和執(zhí)行。

    許多中國企業(yè)歷來不重視并購后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，這從許多涉及國內(nèi)企業(yè)的并購案例中可以略窺一斑。另外國內(nèi)企業(yè)通常不尊重計(jì)劃的嚴(yán)肅性也是不爭的事實(shí)。制訂周密而詳盡的并購后整合規(guī)劃不僅必要而且不能遲疑，根據(jù)科爾尼公司的經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間因素也是決定并購成敗的一個(gè)重要因素�？茽柲岬难芯勘砻�，在不成功的并購案例中，有72%的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還沒有形成對被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還不能成立高級管理小組，而這種計(jì)劃和實(shí)施上的滯后與并購失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系，僅此一點(diǎn)已足以提醒我們中國的收購企業(yè)要重視PMI的規(guī)劃，并且要超前規(guī)劃，不能等交易結(jié)束時(shí)才動(dòng)手，更不能將這項(xiàng)重要的工作拖進(jìn)整合期去進(jìn)行，因?yàn)檫@樣不僅會(huì)貽誤了最佳整合時(shí)機(jī)，而且還會(huì)使被收購企業(yè)產(chǎn)生混亂和不信任感。

    成功并購的七條策略

    科爾尼公司根據(jù)對全球重大并購案例的分析，總結(jié)出了七條并購成功的策略，正是對這些策略的成功實(shí)施，使得企業(yè)的并購成功幾率大大提高：

    制定清楚的規(guī)劃和戰(zhàn)略：企業(yè)規(guī)劃是全面并購整合的基礎(chǔ)，并且指導(dǎo)所有戰(zhàn)術(shù)決策的制定。雖然這個(gè)過程會(huì)比較繁復(fù)，例如制藥公司Smith Kline和Beecham的并購規(guī)劃就是由8個(gè)規(guī)劃組化了幾個(gè)月時(shí)間才完成的，但成效是驚人的—并購后的五年里，Smith KlineBeecham的銷售額增長了40%，經(jīng)營利潤更增長了60%。

    盡快確定管理層的責(zé)任：如果不能盡快成立管理團(tuán)隊(duì)，無疑將導(dǎo)致混亂，由于每個(gè)人的職責(zé)沒有確定，更可能造成溝通上的誤解，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速行動(dòng)來避免揣測和迷惑。科爾尼的建議是最高級領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)在完成并購后的第一周到位，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計(jì)劃實(shí)施的目標(biāo)，并在第一個(gè)月里指定第一層的管理團(tuán)隊(duì)。例如組成工程公司ABB的兩家公司——瑞典的AseaAB和瑞士的Brown Boveri在并購后的頭三個(gè)月里共完成了500項(xiàng)管理層的任命，保證了并購后整合工作的順利進(jìn)行。

    實(shí)事求是地評估和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)：任何為收購付出高額溢價(jià)的公司，必須能夠清楚地認(rèn)識(shí)到該并購的特定價(jià)值來源并確定重點(diǎn)。價(jià)值來源由于并購原因的不同而改變，一些企業(yè)爭取獲得或是提供職能性的技能來增強(qiáng)并購后企業(yè)的競爭力，還有一些企業(yè)通過生產(chǎn)線、分銷和經(jīng)營中的合理化來追求戰(zhàn)略優(yōu)勢。戴姆勒與克萊斯勒的并購并沒有如預(yù)期那樣創(chuàng)造出特定的價(jià)值，其中相當(dāng)一部分原因是當(dāng)初對協(xié)同效應(yīng)的估計(jì)過于樂觀，結(jié)果是目前兩家公司合并后的市值僅僅相當(dāng)于當(dāng)初戴姆勒的市值，給股東帶來了巨大的損失。

    制定和實(shí)現(xiàn)“速贏”的目標(biāo)：那些優(yōu)秀的新并購企業(yè)通常通過制定和實(shí)現(xiàn)早期勝利的目標(biāo)來為企業(yè)注入安全感。通常容易犯的錯(cuò)誤是簡單地將“人員成本的降低”作為“速贏”的目標(biāo)，其結(jié)果是有可能把被收購企業(yè)中最優(yōu)秀的員工流失了。另外還有一個(gè)容易被忽視的領(lǐng)域是與核心客戶的溝通，如何及時(shí)地向大客戶溝通并購的意義并緩解客戶的憂慮應(yīng)當(dāng)成為“速贏”的主要任務(wù)。根據(jù)科爾尼的經(jīng)驗(yàn)，通過戰(zhàn)略采購能夠?qū)崿F(xiàn)以較小的下降風(fēng)險(xiǎn)換得高額的并購收益的“安全”的“速贏”，因?yàn)椴①徍蟮钠髽I(yè)購買力通常比并購前單個(gè)企業(yè)要大得多，鞏固供應(yīng)基地和平衡購買數(shù)量便會(huì)有機(jī)會(huì)降低成本。購并還可以促成新的戰(zhàn)略聯(lián)合和供應(yīng)商關(guān)系，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

    限制風(fēng)險(xiǎn)：在并購后整合的過程中，一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地控制好并購所固有的風(fēng)險(xiǎn)，對于一個(gè)完美的并購來說是必要的。一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃能夠在新組建的企業(yè)中建立一種通用的語言，用于關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的討論和交流。它使企業(yè)得以在緊迫的時(shí)間內(nèi)完成富有挑戰(zhàn)的工作，還能消除那些在機(jī)構(gòu)中可能使管理過程扭曲的權(quán)術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行而往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)椴�沒有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對這些風(fēng)險(xiǎn)�？鐕�的并購整合還將面臨一些特殊的、不確定的風(fēng)險(xiǎn)。例如工會(huì)的態(tài)度，當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的變化等。這就要求收購企業(yè)不僅要對風(fēng)險(xiǎn)有足夠清醒的認(rèn)識(shí)，還應(yīng)當(dāng)運(yùn)用一系列風(fēng)險(xiǎn)控制的工具——例如大通曼哈頓銀行在收購化學(xué)銀行過程中所采用的紅、黃、綠標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分級管理體系。

    消除文化障礙：無論是跨國的還是國內(nèi)并購都會(huì)面臨文化的障礙。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。問題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失，成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過于急進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會(huì)直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。例如德國德意志銀行和英國的投資銀行Morgan Grenfell的并購就反映出這種文化的沖突——想把德意志銀行保守的文化和Morgan Grenfell激進(jìn)自由的文化簡單地融合起來是行不通的，結(jié)果是MorganGrenfell的高級管理人員包括四位公司層主管在并購后的兩年內(nèi)紛紛掛冠而去，致使這家投資銀行的價(jià)值大打折扣。

    有效地進(jìn)行交流：幾乎所有的并購后整合都會(huì)因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時(shí)，這種“安全島”效應(yīng)便會(huì)發(fā)生，員工們會(huì)退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。此后動(dòng)力便會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì)大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。